《新太内部诊断》PPT课件

1、新太战略咨询项目中期报告(第一部分: 内部管理问题诊断),机密,导读,说明,战略,组织结构,战略分析,职能分析,企业文化,营销管理,运作管理,研发管理,财务管理,人力资源管理,管理问题诊断说明,目的在于了解问题产生的根源，以准确评价企业内部优势劣势 问题的提出以在公司的经营管理中造成影响为原则，不论问题大小及影响轻重 本诊断不做为管理建议的最终意见,导读,说明,战略,组织结构,战略分析,职能分析,企业文化,管理风格,任何管理活动都是围绕战略为中心进行，我们现在从战略出发来分析新太的管理问题,战略,人力资源,技术管理,营销管理,财务管理,运作管理,战略目标：员工对公司战略目标缺乏认识,资料来源：

2、问卷调查,员工对公司战略目标是否明确的看法,战略实施：战略目标的不明确导致公司在发展上无明确的方向，以业务为导向,财务 我们应向股东们展示什么？,学习与成长 如何保持和提高能力?,客户 向客户展示什么?,内部经营过程 哪些业务过程我们应 该建立优势?,目标,近期财务指标相对比较重视，但计划制订随意，执行约束不强,对具体的业务过程的要求建立在财务指标基础上,以满足项目需要为要求,客户的合同成为追求的最终目标,目标和计划不明确,战略控制：业务活动中重视财务业绩指标，忽视战略性业绩指标，在核心能力的建设上考虑不多,收益 增长率,投资 回报率,现金流,产品质量,功能与稳定性的矛盾、质量与工期的矛盾等问

3、题的根源在于对业绩指标的判断标准,战略性指标,财务性指标,技术地位,客户 服务,组织结构：组织设置和调整随意性大，降低组织效率，影响职能的发挥,新业务的产生,运行问题的出现,人员调整,组织结构的层级、规范性受到挑战 权责利的失衡 职能作用弱化,新部门设立,业务职能的调整,机构的重新划分,人力资源部的地位使其职能难以得到发挥，而同时多个部门行使着独立的人事职能,技 术 开 发 中 心,工 程 服 务 中 心,运 营 支 持 中 心,邮 电 事 业 部,通 讯 事 业 部,信 息 科 技 事 业 部,代 理 产 品 事 业 部,大 客 户 电 子 商 务 部,财 务 中 心,总 裁 办,企 划 部

4、,资 讯 部,人 力 资 源 部,总裁,副总裁,副总裁,副总裁,营销机构围绕销售设立，企划部职能居于辅助地位，没有实现营销的全部职能,技 术 开 发 中 心,工 程 服 务 中 心,运 营 支 持 中 心,邮 电 事 业 部,通 信 事 业 部,信 息 科 技 事 业 部,代 理 产 品 事 业 部,大 客 户 电 子 商 务 部,财 务 中 心,总 裁 办,企 划 部,资 讯 部,人 力 资 源 部,总裁,副总裁,副总裁,副总裁,运作职能被几个部门分割，缺少联系的纽带，仅靠计调部来协调效果不佳,技 术 开 发 中 心,工 程 服 务 中 心,运 营 支 持 中 心,邮 电 事 业 部,通 讯

5、 事 业 部,信 息 科 技 事 业 部,代 理 产 品 事 业 部,大 客 户 电 子 商 务 部,财 务 中 心,总 裁 办,企 划 部,资 讯 部,人 力 资 源 部,总裁,副总裁,副总裁,副总裁,计 调 部,研发职能实际虚位，研发机构不统一,技 术 开 发 中 心,工 程 服 务 中 心,运 营 支 持 中 心,邮 电 事 业 部,通 讯 事 业 部,信 息 科 技 事 业 部,代 理 产 品 事 业 部,大 客 户 电 子 商 务 部,财 务 中 心,总 裁 办,企 划 部,资 讯 部,人 力 资 源 部,总裁,副总裁,副总裁,副总裁,实际是以营运中开发为主，研发甚少,原有平台的应用

6、开发，主要仍在于运作,售后服务职能被分割，缺乏统一规范的客户服务体系,技 术 开 发 中 心,工 程 服 务 中 心,运 营 支 持 中 心,邮 电 事 业 部,通 讯 事 业 部,信 息 科 技 事 业 部,代 理 产 品 事 业 部,大 客 户 电 子 商 务 部,财 务 中 心,总 裁 办,企 划 部,资 讯 部,人 力 资 源 部,总裁,副总裁,副总裁,副总裁,计 调 部,组织结构：组织发展速度的规划和控制不足,业务的长期性考虑不多 部门结构合理性受到冲击 岗位的工作量核定缺乏 成本核算不受预算限制 组织潜力没有被挖掘,对公司人数发展大致估计,以部门费用总额来代替人员发展规划,业务忙不

7、过来就招人,成长中的企业面临的最大的威胁往往是成长速度过快而管理跟不上要求,组织结构：组织结构的管理跨度小，导致层级多，上下沟通不畅，组织响应速度慢,四百多人的规模实行五级管理，平均管理跨度为4-5人,管理风格：向各部门授权较充分，但是控制不足,计划制定,执行,控制,公司 最高层,根据各部门上报计划，制定各部门工作目标,对未完成任务无明确措施 超预算也能获批准,各部门,根据总体指标自行制定实施计划,实施中根据部门需要变更计划,超出预算报批 未完成任务无明确处罚,在目标与预算内给予各部门充分的权力,企业文化：员工对企业文化的认同不高，多数员工感受不到明确的企业文化,资料来源：问卷调查及访谈分析,

8、企业文化：传播途径形式化，主流文化的正面效应未得到强化,公司应该鼓励哪些符合企业文化精神的行为 公司应该宣扬哪些符合企业文化要求的人 公司应该在哪些管理活动中体现企业文化 公司应该如何向外部宣件企业文化 公司如何将企业文化融入到企业形象推广中 哪些途径来宣扬企业文化 如何避免企业文化中的负面影响,德为先、诚为尚、和为贵,企业文化的传播以形式化的口头和标语为主,企业文化：和为贵的思想很大程度影响了制度规范的严格执行，造成有章不循,管理体系虽不可能完全照搬实行，但新太的和为贵管理在各个环节都很明显，个性化的泛滥在执行中往往演化为主观随意性，短期看似有效的个性化管理过多地取代规范管理,带来的负面影响

9、是长期和全局的。,现在的新太,决策信息容易收集 往往少数人决策即可 决策执行容易 信息反馈快 行为调整容易,决策信息纷繁复杂 面临分层次决策 全方位执行难度加大 信息反馈缓慢 行为调整不易,和为贵促成公司灵活的工作方式，辅以规范管理做法发挥组织效率,起到好的效果,和为贵导致制度规范成为一纸空文,影响组织效率的发挥,初期的新太,战略问题总结,战略问题一：员工对公司战略目标缺乏认识 战略问题二：公司在发展上无明确的方向，以业务为导向 战略问题三：业务活动中重视财务业绩指标，忽视战略性业绩指标，在核心能力的建设上考虑不多 组织结构问题一：组织设置和调整随意性大，降低组织效率，影响职能的发挥 组织结构

10、问题二：组织发展速度的规划和控制不足 组织结构问题三：组织结构的管理跨度小，导致层级多，上下沟通不畅，组织响应速度慢 管理风格：向各部门授权较充分，但是控制不足 企业文化：企业文化不明确，主流文化的正面效应未得到强化，和为贵的思想很大程度影响了制度规范的严格执行，造成有章不循,导读,说明,战略分析,职能分析,人力资源管理,人力资源部的职能缺位,人力资源统一规划管理功能弱,人力资源部： 在人事管理中只有事务性执行，不参与决策意见 没有从全局制定的人力资源规划 对人力资源管理效果无明确责任 高级专业人员缺乏，难以参与高层管理,直线部门： 拥有完全人事决策权 根据即时需要安排人事计划 对人力资源管理

11、效果不承担责任 人力不足，缺乏专业知识,缺乏与公司发展相适应的统一人力资源管理规划 人力资源管理部门难以向高层提供有力的决策信息支持 人力资源管理成本增高, 缺乏控制 整体人力资源利用效率降低,一般招聘程序：,招聘需求,初步筛选,面试,试用,录用,人力资源部为主,用人部门为主,招聘需求既无全公司计划,也无部门计划，随机性较大,既有人力资源部组织的招聘,又有用人部门的自行招聘,人力资源部初步筛选，但往往只是收传简历,无统一标准，根据个人经验主管起决定作用，专业性不高,转正与否取决于部门主管意见，无公司标准,问题,无人承担招聘失误的责任,组织,招聘,招聘：招聘取决于各部门的标准，招聘结果的承担却在

12、公司,培训：缺乏公司发展和员工发展有效的衔接,培训需要确定,目标设置,拟定培训计划,进行培训活动,培训的总结和评估,组织分析 工作分析 个人分析,培养技能 传授知识 塑造态度,新太的发展目标是什么? 各部门的业务目标是什么? 员工的现实条件怎样? 员工的个人发展道路怎样?,新太目前的培训只为传授基本知识和技能,未能与企业发展和员工个人发展相结合,新太人力资源部在年初有比较详细的培训计划 缺乏针对不同层次、不同专业的员工的培训计划,仅对授课教师和培训课程进行评价 无培训效果的跟踪和评估,培训活动简单,主要是课堂讲授 缺乏现代管理理念的传授和学员之间的充分交流,无仔细分析,考评：个人标准取代了公司

13、标准,同级人员,被考评人,相关部门,下属,上司,业务 协作,业务 配合,考评方法单一，没有从同级人员和相关部门的角度考评 凭印象进行的考评可能有失公允 考评时上下缺乏交流，起不到指导下属的作用，考评功能未充分发挥,考评,考评,上司在考评中起了决定的作用!,外资、合资企业通行作法,基本都能发放,薪酬：薪酬未体现差别，缺乏长期激励,职级工资,年底双薪,薪酬构成,考虑因素,实际执行,效果评价,满足基本生活需要,与个人的绩效表现挂钩,按基本条件制定,绩效工资差别很小,绩效工资,员工在企业做出贡献的补偿,作为调整工资差距的可调部分,职务工资,工作津贴,年功工资,职务差别劳动的体现,基本能够补偿职务差别,

14、可有可无,类似于住房津贴、生活补助,无,长期激励,长期留人,晋升：晋升无标准，主观因素大，既未起到激励作用，对公司和个人的发展也不利,晋升标准,以资历为依据多于以能力为依据,晋升目的,常常出于挽留人的目的，随机晋升,晋升决定,主要由总裁（或总经理）班子决定，主观印象 起主要作用，无人力资源专业人士参与,缺乏对个人特性与组织要求的匹配， 被晋升者未必能发挥真正的价值。,沟通：跨级和部门之间沟通途径少,总经理（副总经理）,副总裁,主管,员工,内部网是方便，但面对面的沟通也少了,层级沟通,部门沟通,别的部门在干什么都不知道,总裁,员工流失率较高，其中因个人发展原因而流失的员工占相当大比例,新太近五年

15、员工离职率比较,个人发展,待遇,人际关系 不好,对企业文化 不认同,离,职,原,因,人力资源问题总结,人力资源管理职能分解，各自为政,规划,招聘,培训,考评,薪酬,晋升,沟通,流动率,P1:基本无整体人力资源管理规划,P2:招聘过程、标准不规范,P3:培训未能引导员工发展方向,P4:考评多凭主观印象进行，不能完全反映员工效绩,P7:层级之间/部门之间沟通缺乏,P5:薪酬未体现差别，缺乏长期激励,P8:员工流动率较高,P6:过多因人任职或设职,导读,说明,战略分析,职能分析,营销管理,市场环境的改变使以前有效的细分市场发生着变化,公司尚未从整体营销职能的角度作出响应,更多地应变于销售,细分市场的

16、规模和发展前景,细分市场内竞争对手的威胁,替代产品的威胁,客户,对于新的竞争对手的介入,危机感缺乏，对竞争形势缺乏主动了解,数据对声讯的替代，不是填加功能所能完全抵销,客户多由行政管理改为招标投标方式,要求更高的产品质量和服务水平,营销方式已发生重大改变，重关系的销售观念在新太却未有太大变化,电信市场前景广阔,新的需求不断涌现，如何适应？,组织结构上把数量并不多的销售队伍分成三个事业部, 互相的配合协调少，资源未得到共享,相似的营销渠道 相似的技术,人数少,紧跟邮电事业部,有的一人管几省,人数少,主攻重点区域,人数最多,成立时间长,每省一至两人,问题,现状,决策程序,信息收集,确定营销目标,营

17、销目标制定没有严密的程序和方法,对结果控制也缺少严格的奖惩机制,进行营销规划,最高决策层,根据上年情况估计,零散，市场和竞争对手资料很少,自上往下式,1、凭经验 2、缺少专门分 析人员,1、较少分析外部市场 结构和环境的变化 2、没有分析最终消费 者需求的变化 3、很少分析竞争对手 4、没有考虑相关人才 的配备是否跟得上,1、不系统 2、不全面 3、不科学,1、缺乏上下双向 沟通 2、难以让下层把 目标转化为工 作热情,任务完成也没多少奖励，完不成也没听说有什么处罚。,产品：稳定性客户反映较多,影响了新太产品的声誉,来源：2000年5月客服工作月报表,接受及跟踪问题投诉19份,已解决5份,其余

18、14份正在处理中,价格：新太产品的稳定性问题已影响到高价格定位，竞争导向的定价直接影响到利润空间,有时为了拿合同，只能压低价格,技术开发中心进行标准报价,计调部进行成本核算,区域总经理核算项目下限,销售人员进行调整,初步报价,与客户进行谈判,销售人员进行调整,签订合同,否,是,大于项目下限,达不到客户需求时,也硬着头皮签合同,造成质量问题,导致服务费用增加,华为依据产品线长的优势可以不要钱，白送平台,利润空间下降,新市场拓展效果不佳，客户的分布过于集中于电信行业,市场风险较大,1998年合同情况(合同总额: 2.9亿元),2000年(16月)合同情况(合同总额: 4.2千万元),1999年合同

19、情况(合同总额: 2.2亿元),广告：整体形象广告与产品广告无系统地规划广告不能起到提升品牌知名度的作用,主要做法,广告的目标是配合公司产品的推出 广告预算较少(每年100万左右) 媒体选择局限于邮电、电信方面的专业报刊、杂志以及互联网世界 无整体形象设计与推广 每年参加固定的博览会、交流会等,结 果,整体形象对外宣传不突出 业内人士了解新太,业外对新太了解不多 美誉度不高 广告效果无评价 公关活动面太窄,客户管理：以人际关系为主,而不是科学规范的客户关系管理,新太客户管理-依靠个人关系,销售人员个人掌握客户资源 招标竞标方式应对不足 客户一旦改换平台，机会尽失 没有专门的客户服务部门 以销售

20、为导向 全面的客户沟通不足 质量让位于合同的获取,客户关系营销-立足于公司整体,关注保持顾客 产品利益导向 长期的客户关系 高度强调顾客服务 高度的顾客参与 高度的顾客联系 质量是所有方面都要考虑的问题,客户管理:销售资料收集较完整,营销资料缺乏,地址,名称,电话,领导人,业务负责人,联系人,资产,基础资料,服务区域,业务能力,发展潜力,经营观念,经营方向,经营政策,客户特征,收入状况,人员素质,与竞争者关系,业务关系,合作态度,业务状况,销售活动现状,存在问题,保持的优势,企业形象,信用状况,交易条件,交易现状,客户管理,客户管理:客户管理无严格规范,主要靠销售人员的个人认识,销售队伍管理：

21、销售队伍的效率比较,与巨大金中华相比，新太销售人员较少，人均销售额居中,销售队伍管理:销售人员的主要工作集中于客户的关系,达成公 司规定 的业绩,建立与客 户的关系,对销售人员统一采用销售额考核指标，在不同的业务特点下不能产生有效的激励效果,如能提高积极性，销售工作中还存在可发掘的更多的销售机会,初步想法,技术讨论,制作方案,上报批准,外部协商,招标,提供想法,技术交流,参与,促成,参与,参与竞标,电信 业务 流程,集成公司参与,新太参与程度,深入参与,参与一般,参与极少或没有,主动参与,被动参与,销售队伍管理：无统一规范和标准，导致突出个人能力，整体队伍力量不强,市场调查：市场情况的获取限于

22、零散资料的收集,营销环境调查： 人口环境调研 经济环境调研 技术环境调研 政治法律环境调研 专题调研 最终客户需求调研 产品调研 定价调研 竞争情况调研,尚无明确的市场调查体系,市场调研：存在只调不研的情况，无有效地分析、整理、反馈,无前瞻性调研 企划部、计调部都进行调查，但是调查都不系统 缺乏专门的情报收集系统 缺少对市场竞争者的深入研究 只有部分竞争对手的简单资料 各部门的信息沟通不力，各自掌握各自的资料,原 因,难以挖掘客户的潜在需求 对市场情况变化了解不够 不能及时向有关部门反应竞争者的最新动态，以便作出及时的应变措施 不能掌握主要的竞争对手的特点和采取的措施 不能及时反映最终消费者及

23、客户对产品的需求变化,结 果,营销问题总结,产品,全员营销的职能未能发挥，市场应变不足,市场调查,导读,说明,战略分析,职能分析,运作管理,项目管理：对项目运作的整体过程监控不足,质检,采购生产,开发,测试,进场,安装,调试,初验,计调分解合同,资料来源：北大纵横管理顾问访谈和分析,开发中心对开发质量和开发进度负责,营运支持中心对采购和生产进度负责,工程中心对施工质量和施工进度负责,计调监控,计调监控,签合同,客户,各环节有人管，整体上无人管 各环节之间协调不够 计调部只能起到通知和传达和作用 缺少对整体运作效果负责的责任主体,采购：成本控制以到货及时率影响着工程进度,资料来源：访谈总结,物资

24、定货单完成情况表明：在总共2136次采购中，仅1547单及时完成，及时率为73%，与计划的90%相差甚远,风险控制,成本控制,硬件占用资金大，合同未经确认前，不敢定货,供货期让位于价格,每次重新询价，降低效率,时间控制,人手紧张，对供货商的情况了解不深,突发性强,工期要求与采购成本控制间如何平衡，决定于公司整体的客户服务意识和相应的政策，不仅仅是对采购部门的要求,实现目标/范围文档对功能、性能的全部要求,无性能测试 用户使用代替测试 项目经理决定测试程度,测试产品的功能和性能 直至无BUG产生 严格遵照测试标准,为了市场推广的需要，重功能轻性能,工程不能按时完工时，填交工程进度汇报或再次填交,

25、无延期施工相应的原因调查及处理意见,按期、保质的将公司产品交付给客户,及时对客户的需求作出反应，同时及时将维护情况向相关部门汇报，以便于版本管理,没有及时或没有将维护情况反馈到相关部门,推向市场的系统不成熟,目标设定,实际执行,效果,安装调试过程中产生很多BUG,造成版本管理混乱，给后面的工作造成很大的困难,质量控制：项目运作过程中各个环节都存在质量控制不严，从而影响整体质量和效率,开发,测试,安装,维护,人员：经验丰富的运作人员少,工程安装人员总数50人，平均新太工龄2年又3个月,声讯平台研制始于：93年,MMAP研制始于：95年,IVSP研制始于：95年,平均新太工龄：1年又10个月 新太

26、工龄3年以上的开发中心人员仅占10%,缺乏经验,工程人员力量的不足是导致工程服务拖后、延时的原因之一,工程任务突发性强,300多个工程点的维护,系统稳定性不高,维护工作量大 人员需求集中度高,工程人员数量有限,安装 维护 延期,对客户维护需求的响应过程不规范,客户,公司领导 工程中心 销售人员 开发中心 运营中心,维护需求,协调维护人员,查询历史资料,维护,送交维护记录,建立项目维护档案,维护人员,维护人员,维护人员,计调,层层申请，导致时间的延误 对客户维护需求的处理无追踪,关于项目的维护信息不全，给维护人员了解维护信息带来难度,对项目现状的了解不够，往往造成维护效果不好，解决问题不及时,控

27、制不严，上交不及时,维护记录上交不全，不及时，给项目维护档案的建立带来难度,售后服务：系统性和规范性不强,客户服务中心的功能不突出，是导致客户多头求助和投诉的原因,技术中心,公司领导,客户,维护要求,协商解决严重问题,营运支持中心 计调部,维 护 要 求,销售人员,提出维护要求,沟通反馈,工程服务中心,维 护 要 求,抱怨,维 护,协 调,协调,协 调,远程维护 现场维护,要 求 支 持,现场支持申请,维护报告,维护报告,售后让客户感动的同时，未必能让客户满意,服务态度,响应,维护结果,客户反馈,销售人员,工程人员,技术人员,计调部,项目运作过程中信息流动不通畅，各部门获得信息不充分,接触,售

28、前方案,竞标中标,设计开发,安装调试,交工,生产,付款,售后,总裁室,总裁办,财务中心,技术开发中心,营运支持中心,工程服务中心,企划部,资讯部,邮电事业部,通信事业部,信息科技事业部,大客户电子商务部,代理产品部,销 售 部 门,能获得信息，充分,能获得信息，不充分,获得信息很少或没有,运作管理问题总结,项目管理：对项目运作的整体过程监控不足 采购：过紧的成本控制以到货及时率影响着工程进度 测试：开发过程中，测试的不足导致质量问题 质量控制：质量控制不严 人员：经验丰富的运作人员少 服务：对客户维护需求的响应过程不规范 服务：客户服务的功能不突出，是导致客户多头求助和投诉的原因 服务：售后让

29、客户感动的同时，未必能让客户满意 信息：项目运作过程中信息流动不通畅，各部门获得信息不充分,导读,说明,战略分析,职能分析,研发管理,开发人员大量投入到运作项目开发之中，从事专门的研发少,技术人员无暇了解新技术发展，导致公司对新技术的跟踪掌握不足 零碎的修补多，产品的整体性能、稳定性得不到系统性提升 形成技术人员陷于解决质量问题的恶性循环,维护安装任务增加,技术发展研究能力下降,产品稳定性不高,开发中心目前的技术人员基本上扑在具体的项目之中，与 让公司 1/3 的技术力量从事新技术研究的设想相去甚远,新技术储备和新产品推出少，老产品市场下降立即影响到公司总体收入,时间,1986,1993,19

30、95,1998,技术累积,纵横交换机复式计费系统,169 多媒体网络应用平台MMAP,声讯服务系统：160/168 综合信息服务系统：112/114/200 语音平台和智能网应用平台：NAP、INAP,可编程交换平台IVSP,电脑话务员,重新应用,需求趋于饱和,退出舞台,退出舞台,有待增加功能,技术开发主要以完成合同要求为中心，对市场信息的了解以及对客户的未来需求考虑不多,销售部门重视销售业绩，以客户为中心，对市场的理解让位于对客户的理解,无专门的市场研究情报系统提供市场发展信息,无部门专门负责新技术跟踪研究,开发中心,销售部门,按合同要求开发,沟通合作：工程服务中心和开发中心技术共享程度低,

31、项目开发,工程人员尽管参加开发小组，但工程人员基本上不参与共同开发,系统安装,工程人员在系统安装之前，和技术人员技术交流不充分；安装过程中的培训不系统和全面,系统维护,技术人员参与维护中与工程人员交流少,工程人员的技术能力没有得到提升,工程人员对技术缺乏了解,工程人员仍然没有很好的机会了解技术,技术人员不得不经常到现场解决问题 工程人员技术水平难以提高,沟通与合作：开发各部之间信息沟通与合作不畅，缺少技术共享,开发某部已经开发出某模块，而开发另一部正在着手准备开发 同一产品让不同开发部门做，“一个链表、十个方案、十个错误”,开发各部门之间的信息沟通缺乏顺畅的渠道 开发各部门之间的合作开发缺乏顺

32、畅的渠道,部门间缺乏沟通与合作，表面看是渠道不畅，从根本上实际是缺乏共同的利益驱动,开发文档、软件版本管理制度未得到严格执行，导致版本混乱，给后期维护、开发、升级造成障碍,开发文档归档率：54% 软件版本归档率：73%,技术 支持,开发,施工,维护,开发文档的形成、收集、整理、送交存档过程无专人负责 软件版本送交软件管理员存档过程无专人负责,技术支持单往往未提交 用户使用代替测试，修改后没有及时提供修改版本,中间版本的遗失,工程人员往往直接从开发人员手中拿安装程序或执行程序，没有记录相应原程序的版本号,难以将安装程序（执行程序）与相应原程序版本对应起来,有时会发生多重同时修改 一个问题的修改没

33、有传递到所有相关的版本中,版本混乱,技术队伍：技术管理人员数量虽多，但技术管理复合型人才不足,中心主管级以上管理层均是技术出身,技术人员干得好，就提拔到管理者的位置上,缺乏即懂管理又懂技术的复合型人才 技术带头人后备缺乏,很少直接从外部招聘管理人员,内部培养,外部招聘,现有人员组成结构,技术人员队伍的发展缺乏长期规划,长期技术发展方向不明确,难以确定长期需要哪方面的技术人员,缺乏人才储备和积累,以销售为导向开发产品,开发人员配置以合同开发需要为中心,人员配置不符合长期要求,以产品或者以平台划分技术中心内部部门的机构改革，更多地迫于合同执行的需要，未从建立技术优势的角度出发规范结构，建立和维持技

34、术人员队伍的数量和质量,技术人员的薪酬激励不足,员工公平,内部公平,外部公平,长期激励,技术创新积极性不高，以完成任务为标准 造成骨干员工容易流失的后果,技术人员的发展途径少，职位的晋升难以满足众多的需求，反而影响了晋升的效果,IT行业人才成熟期一般在2年左右,开发中心发展规模速度跟不上,可供提升的职位少,新太面临众多员工职务升迁的压力,职位增设,批量升迁,现 状,解决方式,不能保证合适的人在合适的位置,效果,晋升“含金量”降低,技术人员流失率高，尤其是业务骨干的流失造成损失大,平均新太工龄：1年又10个月,而成熟技术人员的培养期是2-3年,新太工龄3年以上的开发中心人员仅占10%,个人发展,

35、竞争对手挖人,出国诱惑,激励不足,工作环境,技术人员供需不平衡影响到新太的技术能力,系统升级、维护,新项目开发,公司签定的项目越来越多，升级维护需求也越来越大。 系统的质量不稳定加剧对技术人员的需求,根据客户新的需求进行系统开发 研究开发增加公司的技术储备,技术人员规模限制：开发人员总是在100人左右徘徊，制约了公司研发整体实力 工程人员的流失造成安装过程中对开发人员的依赖程度上升 技术人咒流失率高： 关键人员流失：参与项目开发的主要技术人员几乎流失50%,对技术人员的实际需求上升,对技术人员的有效供给不足,由此导致的项目中的问题使新太的技术形象受到很大影响,新太 技术 水平 本身,人员因素导

36、致客户要求不能满足,客户 得到 的 信息,客户 认可 水平,软性 指标,信息 散失,对手 挤压,技 术 水 平,缩 水,认同的缩水过程,系统稳定性 新功能要求,电信内部信息交流 客户沟通,竞争对手宣传 竞争对手品牌效应,技术管理问题总结,研发：开发多，从事专门的研发少 研发：新技术储备和新产品推出少 开发：技术开发以合同为中心，而非以客户为中心 沟通：工程服务中心和开发中心技术共享程度低 沟通：开发各部之间信息沟通与合作不畅，缺少技术共享 文档管理：开发文档、软件版本管理制度未得到严格执行 技术队伍：技术管理复合型人才不足 技术队伍：技术人员队伍的发展缺乏长期规划 技术队伍：技术人员的薪酬激励不足 技术队伍：技术人员的发展途径少 技术队伍：技术人员骨干员工流失率高,导读,说明,战略分析,职能分析,财务管理,职能：财务管理的组织设置具有局限性，职能以会计为主,财务管理各职能发挥不充分,财务管理职能 新太财务管理各职能具备的职责,企 业 经 营 运 作,财务,审计,税务,会计,投资,预算,注： 表示新太财务现有职责,财务管理在业务中以事务性工作为主，未起到参与决策和监督作用,：参与决策 ：知会 ：资金协助