领导力及领导力在团队中的重要作用概述(PPT 107页).ppt

1、及领导力在团队中的重要作用,领导力,课程内容,管理与领导力认知 情商与领导力 团队 员工辅导 员工授权 带出员工业绩,使平凡的一群人达到不平凡的绩效的能力 HOW TO GET EXTRAORDINARY THINGS DONE THROUGH ORDINARY PEOPLE,领导能力的真义,管理者(MANAGEMENT) (把事情做对) 行政运作(ADMINISTRATION) 维持正常(MAINTENANCE) 制度，体制(SYSTEMS/STRUCTURE) 短期眼光(SHORT RANGE) 如何做(HOW?) 行为服从(COMPLIANCE) 接受控制(CONTROL),管理者和领导

2、者的不同,领导者(LEADERSHIP) (做对的事情) 创意创见(INNOVATION) 开拓发展(DEVELOPMENT) 人，人心(PEOPLE) 长期眼光(LONG RANGE) 做什么/如何做(WHAT/WHY?) 内心承诺(COMMITMENT) 授权自主(EMPOWERMENT),管理好自己,时间管理,商务演示,会议管理,谈判技巧,管理好业务,目标管理,计划管理,冲突管理,解决问题,管理好部属,员工选聘,员工辅导,员工激励,员工培养,管理人员提升与发展的三个方面,角色误区,误区(下属) “民意代表” “同情者” 误区(同事)： 一点小事扯来扯去 重要的事踢来踢去 本位主义 别人为

3、自己做什么都是应该的 误区(上级)： 业务员 领主,经理人角色- 规划者,一、规划部门业务发展方向 二、确定或改变部门职能 三、职能分解及与下属职责确认 四、确定下属职位说明书 五、确定或改进部门主要工作流程 六、确定或改进部门工作标准,经理人角色-运营者”抓落实“,一、制定或修正部门业务目标 二、制定工作计划 三、工作分配与权限委任 四、工作检查与控制 五、绩效考核与改善目标制定,经理人角色-沟通者,一、传递信息 向下：职能、流程、标准、目标、建议等 向上：计划、总结、建议等 横向：业务进度、工作项目、配合方式等 二、保持或提高工作标准，达成目标 三、保持员工工作士气,经理人角色-团队领袖,

4、一、了解每一部下，发挥每人的优势 二、促进组织化，提高团队能力 三、激发员工工作积极性 四、减少抱怨或不满,经理人角色-教练员,一、招聘合格员工 二、训练新员工 三、实施在岗培训 四、培养接班人 五、辅导问题员工 六、辞退不合格员工,经理人角色团队骨干,一、技术或职能专长 二、解决困难和决策技巧 三、人际中心,小结啦!,领导者的情商,领导的四个层次,个人值得被信任,人际关系-信任,管理自主,组织联盟,EMOTIONAL INTELLIGENCE (EQ),情商是有效管理我们自己和我们周围关系的能力。 EQ Definition The ability to manage ourselves a

5、nd our relationships effectively.,CAPABILITIES and TRAITS OF EQ,领导力的影响,具备多种情商素质的领导有效性更高！,Source: A Global Food and Beverage Company,领导风格,有哪些？ 强迫型：要求立即服从 权威型：以目标和成功样板激励大家 结盟型：营造感情的纽带与和谐 民主型：号召大家共同参与营造共识 完美型：要求他人/下属近乎完美 教练型：重在考虑将来而不断培养及发展下属,团队领导所具备的领导风格越多 团队氛围 越好团队业绩更佳。 有效的领导能够因应所需灵活自如地在不同的领导风格之间转换以取得

6、最佳的业绩效果,领导应该具备多种领导风格,很少有领导者具备全部的六种领导风格，知道如何运用这六种领导风格的就更少。 如何扩大领导风格储备呢？ 建立团队时有意识地挑选具备我所缺乏的领导风格的成员; 不断提高我的情商，以扩大自己的领导风格储备。,扩大你的领导风格储备,智商是基因遗传的，后天几乎没什么提高的可能，但是情商却可以在任何时间予以提高； IQ is largely genetic, and changes little, but the skills of emotional intelligence can be learned at any age, 但是，However 它需要我们坚

7、持不懈地去努力和演练。 It requires assiduous practice and commitment, for to master a new behavior, the emotional centers need repetition and practice. But 我们得到的回报说明了投入的必要。 the payoffs are well worth the investment,建议：如何扩大你的领导风格储备？,Expanding My Own Repertories,决胜领导力,团队氛围,业务环境的不断变化要求领导者在适当的时间、适当的地点以适当的方法专业化地转换自

8、己的领导风格。 Continual changes in business environment requires executives to switch their leadership styles professionally at the right time, at the right place and at the right measure. 业绩成就是我们的回报！ The payoff is in the results.,重在业绩的领导风格 RESULT- Oriented Leadership Styles,小结啦!,团队认知Building A Team,什么是团队

9、？,两个或两个以上的人组成，他们必须合作共事，来达到共同的目标并为结果负责,团队就是由员工和管理层组成的一个小组，他们合理利用每一个成员的技巧和才能，一起工作，解决问题，达到共同的目标。, 提升生产率（改进工作程序和方法） 提高质量（员工有相应的权、责） 员工士气增强（愉快的工作氛围） 管理费用降低（传统管理任务被委派给团队）,团队益处（组织）, 工作压力变小 责任共同承担 团队成员的自我价值感增强 回报和赏识共享 团队成员能够相互影响 所有成员都体验到成就感,团队益处（个人）,高效团队的标志,效率/质量更高 员工士气更高/更健康 客户满意度更高,共力作用（1+12）,能量的结合产生的结果既不

10、同于个体能量之总和，又比之更为强大,高效团队的前提,共同的需要和课题 有效引导团队行为的模式 团队成员/领导所需的基本团队知识与技巧,实干者 Implementor 协调者 Coordinator 推进者 Shaper 创新者 Plant 信息者 Resource Investigator 监督者 Monitor / Evaluator 凝聚者 Team Worker 完善者 Complete / Finisher,牛津大学八种团队成员分析,团队中能缺少哪类角色？,牛津大学八种团队成员分析,角 色 分 析,人人能不断进步，但无人能达到完美。一个人不可能完美，但团队可以通过不同角色的组合达至完美

11、, 团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会 用人之长，容人之短。, 尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关 键是要找到与角色特征相契合的工作, 合作能弥补能力不足，携手可以做出更大的蛋糕,牛津大学八种团队成员分析,团队的发展阶段,由团队的效率和士气高低来确定 是针对特定任务而言的,团队发展阶段分析,团队的发展阶段,士气,效率,低,高,低,高,团队发展阶段分析,小结啦!,授 权,通过他人完成工作的艺术,管理已经变成繁重的劳动 高水平的管理者会变劳动为创作 授权是谋求出色管理的必然战略选择 授权使主管和员工获得双重解放,授权大趋势,授权范围,高层主管,基层主管,中层主管,60%

12、-85%,50%-75%,35%-55%,授权是什么,韦氏字典的定义 委托他人做某事 指派某人为另一人的代表 分派任务和权力,授权是什么,上级委派给下属适当的权力以完成特定任务的过程。下属在一定的监督下有相当的自主权和行动权 授权者对于被授权者有指挥和监督之权，受权者负有报告及完成任务的责任,授权的益处,使主管有机会学习新技能 促进下属的成长 提升下属的士气和信心 帮助建立有效的人际关系 有益于信息传递 有助于建立分权的领导体制,反对授权，理由种种,担心下属把事情办糟 这件事只有我最拿手 下属不会明白我想要什么 教下属如何做的时间里，自己早就做好了 担心失去CAP 下属中没有合适的人选 下属会

13、逃避责任 缺乏授权的环境,授权原则,有目的授权（what？） 因事设人，视能授权（who？） 权责相应的授权 逐级授权 信任授权 有效控制的原则 及时奖励的原则,如果你在骑马，你得紧紧管住它；如果你在管人，你得让他有自由。 富兰克林,授权是一个动态的过程，授权的 实施与否，授权的程度高低，授权的 方式选择，授权的效果评价都随企业 的不同特征而变化，企业的不同特征 成为影响授权的权变因素。 有什么样的土壤，才能长出什么 样的花朵。,培植授权的土壤,影响授权的权变因素,工作任务,决策的代价,时间限制,主管的领导风格,下属特性,团队状态,企业特征,授权流程图,授权准备,确认任务,进入工作,授权发布,

14、选择受权者,监察进度,授权控制,工作验收、兑现奖罚,反馈,授权的不同层次,委任 你要求他们作决定，由他们控制。 合作 达成一个每个人都喜欢的决定，每个人都负全责。 对谈 作决定前，充分讨论每个议题，每个人都同意该决定。 意见 作决定前，咨询员工的意见，倾听他们的评论。 命令 告诉他们你已经做好的决定，问他们有什么看法。,学会放风筝,该放手时就放手，沉湎于权力的人将扼杀你的领导业绩 你不能单枪匹马打天下 员工也不再遵从“上令下行” 何不把授权当作一种生活方式？,小结啦!,员工辅导,第一阶段计划组织控制 第二阶段授权激励 第三阶段培训教练,管理者角色的发展,提高教练技巧,员工,意愿 能力,Pete

15、r Honey 经验学习圈,1 取得经验,2 回顾经验,4 规划下一步,3 总结经验,什么是教练？,我该怎么办呢？,教练Coaching,Coaching指管理者利用工作作为学习的机会； 通过沟通与引导的方法 以计划的方式培养下属管理能力的过程,教练所需要的技巧,观察行为 积极聆听 描述 提问 反馈 鼓励 达成共识,教练(Coaching),(1)管理者以讨论及引导性活动进行。 (2)预先计划。 (3)支队管理能力的培养,协助某部属解决某个特定的问题或协助促进工作的表现.这里管理能力包括相关的知识、技能和工作态度。 （4）直接运用在工作上的。 （5）目的在于协助学习。,Coaching成功的关

16、键： 员工的认可 良好的沟通技巧 对专业的充分了解 Coaching的重点对象： 潜力、可塑,COACH-经理的教练角色,教练面临的问题是:,1、不知到教练角色 2、直接取代部属，帮助解决问题 3、缺乏教练技能,管理者作为教练的条件,熟练掌握工作技巧 教练技巧,有效提问的六原则,简洁 清楚 突出重点 相关 真面肯定 中立客观,准备 开场 认知/需求 确认及排除障碍 结束/行动步骤 跟进,员工辅导六步骤,小结啦!,建立高绩效的团队Building High Performing Team,PERFORM（绩效）团队,Purpose and Values 目的与价值观 Empowerment 强化

17、权能 Relationships and Communication 关系与沟通 Flexibility 灵活性 Optimal Productivity 最高效率 Recognition and Appreciation 肯定与赏识 Moral 士气,PERFORM（绩效）团队,Purpose and Values 目的与价值观 为共同的目的与价值观奉献自己 了解团队的工作及其重要性 清楚描述团队要获得的成就及引导行动的值观及准则 清楚为达到目标所用的策略 了解各自的角色,P E R F ORM,PERFORM（绩效）团队,Empowerment 强化权能 通过强化权能完成该做的工作 主动应

18、付新挑战 获得所有相关信息以制定有效的策略 用成长和学习新技术的机会,P E R F ORM,PERFORM（绩效）团队,Relationships and Communication 关系与沟通 开放式沟通 自由表达意见、想法及观点 珍视多元性 了解处理冲突及寻找共同点的方法 诚实与正面的反馈 相互信任/尊重,P E R F ORM,PERFORM（绩效）团队,Flexibility 灵活性 分担发展与领导的责任 认同与利用个人的特长 预期和适应变化 提供所需的指导与支持,P E R F ORM,PERFORM（绩效）团队,Optimal Productivity 最高效率 持续取得重要成果

19、 企业成功的关键因素 致力于在效率、品质和服务方面达到高标准 依照共同的价值观去实现目标 团队发展出有效解决问题及制定决策的技巧 必要时同其它团队合作,P E R F ORM,PERFORM（绩效）团队,Recognition and Appreciation 肯定与赏识 经常赞赏个人及团队的成就 在团队中体验个人的成功 团队得到企业的重视与肯定 团队庆祝成功及到达里程碑,P E R F ORM,PERFORM（绩效）团队,Moral 士气 对团队工作有信心、有热情 既要努力工作、又要得到乐趣 为是团队的一员感到骄傲 都致力于彼此与团队的成功,P E R F ORM,小结啦!,基于企业战略的

20、绩效管理与考核 把员工转化为生产效率！,人力资源管理的一个重要部分是绩效管理导向的激励体系,公司战略和远景,部门年度目标,目标实施,岗位定位和职责,员工年度目标,绩效考核,结果应用: 绩效工资、任免、培训、招聘,流程决定组织结构,公司年度目标,指标分解,组织绩效,个人绩效,可接受度,考核内容和考核方法的确定,绩效管理的流程,用人,对比法 特质法 行为法 结果法,考核内容和考核方法的确定,员工目标与企业战略的结合,用人,1975 Peter Drucker Management By Objectives,绩效管理链,战略、职责、目标的结合,用人,职位说明书,目标的设定,培训及发展计划,绩效考核

21、,管理者为什么需要绩效管理？,（1）管理者的价值并非取决于本人做了些什么，而 是取决于下属做了些什么，即员工的绩效。 （2）管理者必须通过下属实现自己的绩效目标。 （3）绩效管理提供给管理者一个将组织目标分解到 员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自 己对工作的期望和工作的衡量标准，还使管理 者能够对计划执行情况进行监控。,目标管理在组织中的应用 - 经营指标及工作目标的分解,具体的行动 明确的目的 明确的责任划分 优先顺序的排列 明确的完成时间 明确的测评指标,Being SMART ?,用人,好的工作目标须具备的因素,Specific Measurable Achievable/ Amb

22、itious/ Aggressive Realistic/ Result-oriented Timebound,考核指标的确定思路,Cost/Expenses成本、费用 Quantity数量 Quality质量 Timebound时限 Safety安全 Human Reaction人的反应,PAIR Percentage % Absolute Value Indices CSI Ranking Rating Ratio,PAIR 百分比 % 绝对值 指数 CSI 排名 打分 比率,目标设定的过程,预先沟通 自己的目标； 及衡量标准 背景； 员工草拟 收集其他信息； 草拟工作业绩目标； 理解工作能力、品德行为目标。,正式讨论 讨论工作业绩目标目标； 检查工作能力、品德行为目标的理解； 修订存档 员工修订目标； 双方签字存档； 主管提交人力资源部。,员工目标与企业战略的结合,用人,重点工作及KPI的分解,绩效沟通,绩效管理系