非人力资源经理的人力资源管理 - 如何做一个优秀的部门经理.ppt

1、主讲老师：娄 萌,非人力资源 经理的人力资源管理,前言：企业持续发展与人力资源管理 第一篇：非HR经理与HR经理分工合作 第二篇：工作分析与素质模型 第三篇：招聘与选拔技术 第四篇：人才培育与教练技术 第五篇：员工激励与积极心态营造 第六篇：绩效考核与绩效管理 第七篇：人才使用与领导力提升 第八篇：留人与员工关系管理,课程结构,前 言,企业持续 发展与人力资源管理,企业管理理论的演进,传统管理 从十八世纪开始，到十九世纪末，大约经历了100多年。 特点：师傅带徒弟 科学管理（古典管理科学） 上世纪末到本世纪四十年代形成了管理科学发展史上的第一次飞跃时期，一般称之为科学管理时期。 特点及代表人物

2、：泰罗、法约尔、梅奥。 现代企业管理 本世纪五十年代以来，称之为现代企业管理时期。 特点：提出“决策人”假设,未来企业管理的发展趋势,特点二,定量化的趋势，更多运用“e”技术,分散化和民主化的趋势,发展趋势,特点三,企业可持续发展与人力资源企业经营价值链,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力 资源产品 服务的提供,企业人力 资源开发 与管理系统,企业经营价值链,现代人力资源管理特点,人力资源与其他物质、技术、资本资源相比，具有以下几方面的特点 ： 能动性、复杂性

3、、社会性 由于人力资源的以上特点，决定了人力资源管理与其他职能管理相比，具有以下三大特点： 人本管理、差异管理、团队管理,企业人力资源管理的责任承担：,企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任！,企业人力资源管理责任承担图,人力资源职能管理的功能模块,第 一 篇,非HR经理 与HR经理的分工与合作,从传统人事管理到现代人力资源管理,20世纪的经理是人事经理 21世纪的经理是人力资源经理 现代人力管理必须在决策层、一线经理与人力资源部门之间进行科学合理的分工合作。,中国经理人能力现状与评估,具备较强的“理事”能力， “管人”能力严重不足！,非HR经理与HR经理

4、的职责及区别,部门经理的日常人力资源管理,1、创造良好的工作环境 2、确实要了解员工 3、做一个好教练 4、纠正员工错误时要注意态度和方法并坚持对企业有利 5、公平合理分工和轮调学习机会 6、保持双向沟通,工作分析与素质模型,第 二 篇,什么是工作？,组织最基本的活动单元 相对独立的责权统一体 部门、业务组和组织划分的信息基础 人进入组织的中介,什么是工作分析？,定义：在全面了解工作（职位）的基础上，提取管理所必须的、有关工作方面的信息，并依据战略和组织运行的要求，对工作进行重新梳理分析的过程 人力资源管理具有两类不同性质的管理活动： 日常例行的管理活动； 维持和发展组织系统的活动； 工作分析

5、属于第二类管理活动,什么是职位？,职位是指企业赋予每个员工的权利与责任。职位是员工权利与责任的统一，是人力资源管理的基本单位； 职位是由一系列内容或者专业相似或相关，职责、职权范围相同，所需知识技能任职资格相通，可以交由同一个人来完成的一组工作的组合 ； 职位是以“事”为中心而设置的，以“事”的性质来划分；每个职位都有特定的职能，不宜按工作内容和工作步骤将同一职能任意分拆，分成多个职位； 职位的几个特点： 先有职能，后有职位，再有相应的工作人员； 当没有合适的员工时，会出现“职位空缺”的现象； 职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在；,工作分析的意义与作用,工作分析 职位说明书,职责 权限

6、,任职 资格,授权 体系,协作 关系,工作 流程,工作 条件,角色 定位,绩效 指标,职位评价,绩效管理,薪酬激励,人力规划,员工培训,招聘录用,职涯规划,公平管理,工作分析是人力资源管理的平台，是整个人力资源管理体系搭建的基础,工作分析与职位说明书的关系,工作分析,工作簇等,工作执行标准,报酬因素,工作者说明书,工作描述,职位说明书,工作分析结果,职位描述的方法,职位说明书 职位说明书的具体内容可以根据企业的需要来具体规定，一般包括：职位职称、所在部门、工作关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位价值、职责要求、关键绩效指标和任职资格等,员工素质模型,知识,技能,职业素养,行为,素质的概

7、念,素质: 源于英文“competency”，是指驱动一个人行为习惯和思维方式的内在特质，即一个人能做什么(知能、知识)、想做什么(角色定位、自我认知)和会怎么做(价值观、品质、动机)的内在特质的组合。,素质模型的概念,素质模型(Competency Model)指为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合。这些要素包括知能、知识、角色定位、价值观、自我认知、品质和动机等。,员工素质模型构成要素释义,(1) 知能：指一个人能够完成某项工作或任务的能力，如表达能力、组织能力、决策能力、学习能力等。 (2) 知识：指一个人在某一特定领域所拥有的事实型或经验型信息，

8、如管理知识、财务知识、文学知识等。 (3) 角色定位：指一个人对自己职业的预期，即一个人想要做些什么事情，如管理者、专家、教师等 (4) 价值观：指一个人对事物的总体看法，使其对事物是非、重要性、必要性等方面的价值取向，如合作精神、献身精神、集体观念等。,(5) 自我认知：指一个人对自己的看法和评价，包括自信心、乐观精神、自我反省意识等。 (6) 品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如正直、诚实、责任心、果断等。 (7) 动机：指一个人内在的自然而持续的想法和偏好，它驱动、引导和决定个人行动，如成就需求、人际交往需求、影响力需求、团队意识、竞争意识等。,员工素质模型的设计流程图,如何建立高绩效

9、的员工素质模型,通过素质模型最终应该得到以下三个结果： 被分析的职位应该具备哪几种素质要求 同一职位对不同素质之间的重要程度； 不同职位对同一种素质要求的重要程度,建立员工素质模型的意义,1、挖掘企业人员的核心专长与能力以确保企业核心竞争能力 2确立企业核心价值观以进行必要的文化导向 3人力资源管理整体体系成为人力资源的核心工作 4素质模型的动态更新与管理,人才招聘与选拔技巧,第 三 篇,人才招聘的技能掌握,人力资源招募流程,人力资源活动 人力资源规划 工作设计 工作分析 甄选 训练与发展,环境 经济 竞争 策略 愿景与价值,招募 多少人？ 何处？ 谁,法令规范,内部招募 来源 升迁 轮调 方

10、法 公告 数据库,外部招募 来源 推荐 直接应征 机构 学校 方法 收音机 电视 报纸 网络,招募活动 实际信息 扩大生涯与工作机会,潜在有资格之应征者,甄选与配置,如何看履历表,审查形式要件,工作经验,个性与爱好,能力证明,如何展开面谈步骤,1、致欢迎词 2、请应聘者自我介绍 3、针对履历表提问 4、提问与工作内容相关的或 与专业相关的问题 5、提出互动题 6、告知对方何时可以得到通知 7、感谢并圆满结束,假如你在与应聘者面谈时，发现一开始就谈得不投机，应该怎么办？,引导新员工进入组织,对新人培训的必要性 度过危险期 部门经理的准备工作 介绍新员工 确定工作指导员 制定工作学习日程表 及时沟

11、通,新员工管理秘诀：,“扶上马，再送一程”！,第 四 篇,人才培育与教练技术,中小企业培训管理现状,一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善 二、重课程选择，忽视课程体系建设 三、重专业技能，忽视通用技能培训 四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升 五、重短期目标，忽视长期目标 六、重视投入，忽视产出 七、培训工作层次低，深入推进困难,建立部门培训系统,方法体系,制度体系,内容体系,建立员工训体系,努力成为员工的教练,教练式领导的本质工作,引导人们愿意做,指导人们如何做,通过教练改变员工行为,知识,态度,技能,行为,行为演变过程图,第 五 篇,员工激励与积极心态营造,员工积极性诊断,1

12、、员工的工作为什么没有了积极性？他（她）心理在想什么？ 2、提升员工满意度的钥匙在哪里？,激励原理,需求,动机,行为,需求 满足,新的需求,激励,激励理论基础,人性假设 需求层次论 双因素理论 期望理论 公平理论 强化理论,人性假设,1、“工具人”假设 2、“经济人”假设 3、“社会人”假设 4、“自我实现人”假设 5、“决策人”假设,需求层次论,生 理,安 全,社 交,尊 重,自我实现,双因素理论,保健因素,激励因素,防止职工产生不满情绪,激励职工的工作热情,工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系,工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就,期望理论,M =

13、VE,M激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。 V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。 E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。,公平理论,OP对自己报酬的感觉 Oa对别人所获报酬的感觉 IP对自己所作投入的感觉 Ia对别人所作投入的感觉 OH对自己过去报酬的感觉 IH对自己过去投入的感觉,Op/Ip=Oa/Ia或Op/Ip=Oh/Ih,强化理论,当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。,要

14、针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 及时反馈。,原 则,员工激励原则,实事求是原则 公平公正原则 目标结合原则 连续性和可变性原则 因人制宜、按需激励原则 及时适度原则 物质与精神双管齐下原则,激励误区,1、激励是公司的事情 2、重业务不重激励 3、把激励等同于奖励 4、认为激励主要是钱的问题 5、适得其反的“克尔式蠢举”,经理人激励员工的技巧,1、创造良好的工作氛围 2、认可与赞美 3、物质（金钱）激励 4、晋升激励 5、根据人格类型进行激励,第 六 篇,绩效考核与绩效管理,通常情况下经理们对绩效的理解,绩效产出论认为：绩效是员工最终行为的

15、效果；诸如销售额、产出、目标、指标等。 绩效品质论认为：应强调被评估的员工品质怎么样，如：忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话等。 绩效行为论认为：绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征；诸如工作能力、工作态度、协作意识等。,绩效的定义,绩效，首先是结果的好坏，但常常向产生结果的原因方向延伸，逆向追踪因素。,常见绩效表示法,潜在绩效因素图,适应性工作方法了组织配合,工作过程,工作者,态度,适应性,工作方法,流程工具,组织配合,工作环境,管理机制,绩 效 管 理,绩 效 考 评,二者的主要区别,绩效管理循环图,人力经理与非人力经理分工,如何进行绩效反馈,“批评”的第一

16、个金点子：汉堡原理,BEST反馈,Behavior description（描述行为）Express consequence（表达后果）Solicit input（征求意见） Talk about positive outcomes（着眼未来）,避免常见的十大错误,像 我,晕 轮 较 应,政 治 压 力,宽厚 性与 严厉 性误 差,马 太 效 应,盲 点,近 期 行 为 偏 见,从 众 心 理,趋 中 趋 势,个 人 偏 见 定 势,第 七 篇,人才使用与领导力提升,管理与领导,领导定义的变迁,1927年，摩尔：领导就是为引导出服从、尊敬、忠诚与合作而将领导者的意志施加与被领导者的一种能力。

17、1947年，韦伯：领导是一种影响他人的力量源泉。 1965年，孔茨和唐奈尔：领导是说服人们合作以达到一个共同目标的行为。 1978年，凯茨和汗：领导就是超越于机械式服从之上的一种影响力。 1982年，伯克：领导是使组织朝向目标前进的影响力。 1993年，豪斯：激励别人在团体利益的框架之内去实现个人利益的过程。,理想领导者的“6P”特质,1、领导远见（Purpose） 2、领导热情（Passion） 3、自我定位（Place） 4、优先顺序（Priority） 5、人才经营（People） 6、领导权力（Power）,领导五种行为,共享远景,挑战现状,激励人心,使众人行,以身作则,职位权利和个人

18、权利,职位权利的特点： 职位权利以法定权力为基础，带有一定的强制性 职位权力是组织赋予的，是外来因素 个人权力的特点： 个人权力是主体自身的修养引起下属的敬佩、信赖和服从 人个权力是由内在因素起作用 个人权力可以由领导者根据需要做自我调试,领导影响力构成,权力性影响（强制性影响力） 1、传统因素：观念性、服从感 2、职位因素：社会性、敬畏感 3、资历因素：历史性、敬重感 非权力性影响（自然性影响力） 1、品格因素：本质性、敬爱感 2、才能因素：实践性、敬佩感 3、知识因素：科学性、信赖感 4、情感因素：精神性、亲切感,第 八 篇,留人与员工关系管理,问 题,员工为什么会流失？,如何留住优秀员工

19、,企业薪酬福利系统与留人 没有规矩不成方圆：制度留人 工作是快乐的：事业留人 家的感觉真好：企业文化留人 我用真心换真情：情感留人 冲破成长“天花板”：经营职业和人生,建立正确的人才观念,从狭隘的人才观到全面的人才观，即从单纯的技术人才观到多样性、多层次性的全面人才观 从“人才完美”到“人才不完美” 转变片面的“人才的需求”观，从人才“需要事业”到人才“要事业，也要生活” 转变使用人才的观念,企业薪酬福利系统与留人,就目前来说，“高薪”还是企业留住员工的主要手段之一。 越来越多的企业员工关注企业给员工提供的“福利”情况。 对于不同的员工如何运用“薪酬福利”的杠杆是不同的。,运用股权“留住”人才,-期股权 -干股 -岗位股权 -贡献股 -知识股,没有规矩不成方圆：制度留人,规范的管理制度可以为员工提供了安全的“心理保障”。 员工的“付出”与“回报”必须有一套相对客观、准确、公平的价值评价系统。 企业管理制度在客观上也是企业文化的体现。,工作是快乐的：事业留人,让员工实现两个角色的转变 一是有“打工者”的角色转变成“职业人”的角色。主要是针对基层员工和企业中层管理人员。 二是有“职业人”的角色转变成“事业人”的角色。主要是针对企业的