经理人管理技能与领导力提升(ppt 130页).ppt

1、MTP,经理人管理技能训练 -管理技能与领导力提升,MANAGEMENT TRAINING PROGRAM,张习宁 二零零八年,教室公约 准时出席； 全程参与，中途不离席 教室内请勿吸烟； 请关手机静音或关机,增强学习效果的方法 1、100%参与； 2、勇于分享与表达； 3、注重伙伴关系 4、写笔记与行动承诺； 5、做活动时全神贯注,经理人角色认知与转变,不称职的经理人,中层管理者的位置,管理者的位置,管理者是经营者的 所以管理者应持有经营者的,经营者想什么?,竞争力-面临的变化,谁是客户?,我们的客户都有谁？,真理的瞬间,改变了世界众多知名公司的命运.,因 此,优质客户服务需要 不厌其烦的

2、强化客户观念和落实每个细节,作 为 下 属 的 任 务,七项措施辅佐上司,理念构想,行动方法,激励鼓舞,监督追踪,结 果,过 程,领导 -,挑战/改变,维持秩序,长远目标,短期规划,创新冒险,谨慎解危,管理 -,人,事,计划,组织,控制,效能,愿景,决策,沟通,对人的领导与对事儿的管理,效率,经理的职责,我是否够格当经理？,作 为 同 事 的 任 务,作 为 上 级 的 任 务,作 为 自 己 的 任 务,经理人的素养,管理者的动态角色,三个效应：1、职能模块的捆绑式效应 2、部门职能的组合式效应 3、部门注重面向组织战略 角色转变：1、上看 2、外看,讨论：作为一个领导者都有哪些品质？,弗伦

3、奇权力的五个基础,领导的定义, Henry Ford never said: “I want this done.”,He always said: “I wonder if we can do it.”,“真正的领导者是为跟随者创造利益， 而非扩张自己的权益。”,Rebert Townsend,领导格言,德才兼备，先德后才，以德为重,奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有德无才，培养使用，有才无德，限制使用,经理的素养,“德”：,“才”：,管理有技巧 千锤百炼管理无技巧 重在做人,管理者角色定位,团队建设与管理,基于经营战略的人力资源战略,经营战略 Business Strategy,资金战

4、略 Financial Strategy,技术战略 Technical Strategy,人力资源战略 HR Strategy,短期效益,中期效益,长期效益,什么是团队？,请分析 舰队 登山队 球队 F4 ,建设团队的五个要素,Purpose P lace Power Plan People,团队的三个条件,他人的意见,共同的价值观（目标） 周密的计划 团队士气 步调一致 坚忍不拔 良好的沟通 过程控制 核心的领导 相互协作 分工明确 相互信任 相互尊重 公平公正 各取所长 积极的心态 集思广益 经验总结 敬业精神 灵活创新 承担责任 学习进取,他人的意见,共同的价值观（目标） 周密的计划 团

5、队士气 步调一致 坚忍不拔 良好的沟通 过程控制 核心的领导 相互协作 分工明确 相互信任 相互尊重 公平公正 各取所长 积极的心态 集思广益 经验总结 敬业精神 灵活创新 承担责任 学习进取,团队合作的六大要素,团队阶段式管理实战课程,团队形成的过程,前阶段,阶段2震荡,阶段3规范化,阶段4执行,5阶段解体,阶段1形成,在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段,形成,磨合,规范,执行,转变,顺从,阶段II,阶段III,阶段I,成功/复杂性,时间/努力,团队发展的阶段,团队发展的五个阶段及工作指导对策 1、开始阶段 营造良好的环境 创造沟通的机会和场合（大会、小组会等） 使成员感受到乐趣

6、验证可行性 制定目标、选择开始的地点 开展培训班,2、困惑阶段 鼓励沟通，正确对待失败 架设交流的桥梁 发现冲突、正确处理冲突 信息共享、建立保持双向信息沟通 参与式的管理 3、成型阶段 加强领导 培养解决问题能力的技能 鼓励小组问题的解决 有限的自我指导 培养个人的新技能 成员间进一步相互了解（长处和短处）,4、行动阶段 明确团队目标 强调团队协作 授权 召开检讨会议 较强的人际技巧 注重与其他团队间的合作 5、团队阶段 自我管理小组 相互信任 鼓励员工发展 发展与外界关系，利用外部信息支持系统与工作程序 上级领导支持 培养奉献精神,第一阶段 感觉差异,第二阶段 渐入佳境,第三阶段 纯熟默契

7、,有效激励技巧,激励的基本概念,激励的定义 “让其他人做你想要他们做的事的过程” 调动积极性,（一）探询管理激励源头 （二）有效激励机理分析 （三）综合运用激励模式,高效的管理激励方法,有关激励理论的发展脉络,马斯洛（Maslow）需求理论 动机（Motivation）,1.管理人性假设 2.强化理论 3.双因素理论 4.期望理论 5.公平理论 6.目标与情境认知,（二）管理激励机理分析,Douglas McGregor道格拉斯 麦格雷尔的X理论与Y理论,- X理论以下面四种假设为基础： 员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作 由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他

8、们实现组织目标 员工只要有可能就会逃避责任，安于现状 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志,- Y理论以下面四种假设为基础： 员工视工作如休息、娱乐一般自然 如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任 绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅领导者才具备这一能力,管理激励机理之一：人性基础,管理激励机理之二,管理激励机理之三,管理激励机理之四,管理激励机理之五,管理激励机理之六,1. 物质与利益激励 2. 地位与权利激励 3. 信念与文化激励,（三）综合激励模式,收入激励 岗位工资 年终奖金 职务消费 福利补贴

9、 股权激励 股 票 期 权,物 质 激 励,1. 物质与利益,2. 地位和权利,安逸的目标 人际关系的目标 追求肯定及地位的目标 权力的目标 自主、创新与成长的目标,中基层管理者 授权参与 自我管理 指导发展 工作设计,高层管理人员 总裁 CEO 战略决策委员会 独立董事,对事：严格、认真、主动、高效 待人：平等、信任、欣赏、亲情,文化治,法 治,人 治,3. 信念与文化激励,文化激励是 最高层次的激励!,等级差别 能力差异 收益差异,常用的激励方法,常用的激励方法,常用的激励方法,常用的激励方法,如何给员工送礼更有效,沟通管理,沟 通 的 定 义,沟通的类型,沟 通,影响沟通的关键要素,柯维

10、眼中沟通的障碍,沟 通 的 四 大 特 点,随时性 我们所做的每一件事都是沟通 双向性 既要收集信息，又要给予信息 情绪性 接收信息受传递信息的方式所影响 互赖性 沟通的结果和质量是由双方决定的,将要进行. 沟通技巧听、问、说,听设身处地,倾听的技巧 1、倾听的特征 2、倾听的层次 3、倾听的技巧 4、有效倾听的行为技巧,你是否有以下倾听时行为？,聆 听 的 层 次,积极的倾听的原则,积极的倾听有三个原则：,有效倾听行为,沉默是金，但你让对方沉默了，你就失去了金,问,问题的种类,问题的种类,开放型问题,封闭型问题,诱导型问题,封闭式询问,定义：封闭式的询问是让沟通对方针对某个 主题明确地回答是

11、或否的一种问话方式。,目的 获取沟通对方的确认； 在确认点上，发挥自己的优点； 引导对方进入你要谈的主题； 缩小主题的范围； 确定优先顺序,开放式询问,开放式的询问是指能让沟通对象充分发挥， 阐述自己的意见、看法及陈述某些事实现状。,目的： 取得信息； 让沟通对象表达他的看法、想法。,诱导式询问,诱导式的询问是在封闭式询问的基础上加上 自己的主观意志，暗示你想听到或期待的答案。,说的方式与重要程度,语言文字 语气语调 肢体语言 （表情、手势、眼神）,管理沟通的6项关键法则,各级沟通的原则与技巧,上级同下级的沟通总则,明确表示出尊重、关心下属的态度； 对于下属反映情况，要真诚聆听，表示理解，同时

12、适当意见； 同下级一道寻求解决问题的方法； 关心下属的发展； 分配任务应明确、准确，保证下属清楚明了； 尽量不要以领导的权威来完成会议； 应有宽容的气度和适当的幽默感，能营造出团结、和谐、积极的工作氛围；,下级同上级的沟通总则,积极的态度；,严格认真的工作作风；,主动沟通，不要以为上级知道一切；,开放的思维和团队精神；,服从行政级别制度、尊重上级。,下级同上级沟通细则,接受任务 听取指导和改进 提出意见和汇报,38,36,接受任务,确认,- 紧急程度； - 执行方案或如何执行方案； - 需要的资源； - 项目所涉及的执行者； - 其他合作执行者的角色和责任； - 可能出现的困难、问题及解决方案

13、。,接受任务,沟通,- 首先大致理解任务内容、目标及执行安排； - 然后提出对于上级的希望和需求； - 如果无法接受，及时与上级沟通并讲明原因或提出力所能及的建议； - 如果接受，提出工作计划并就细节再次确认能否完成任务； - 最后再次明确计划、时间、资源、核查点、预期结果、可能的困难及对策等关键问题； - 对于上级的支持表示感谢。,接受任务,跟进,- 根据实际需要或事先约定的核查点同上级保持沟通； - 如果出现意外或问题，立即同上级沟通，共同寻找解决方案； - 任务接近尾声要加强同上级的沟通，此时最容易出现问题！,接受任务时的注意事项,自己不明确工作，就草率接受；,尽量同上级在具体细节，如时

14、间、紧迫程度、预期结果等方面讨论并达成一致；,不要勉强接受难以承诺的任务或责任，如果一定要执行，则要明确你可获得哪些有效资源的支持。,接受重要任务时要查看自己的时间与状态；,接受任务时的注意事项,项目进展中，如果确实需要拖延，则要尽早安排第二时间，并主动通知上级；,如果出现你无法解决的问题，务必要寻求上级支援，切不可因为怕被责备而隐瞒问题，否则后果将不仅仅是责备，而是责任！,听取指导和改进,沟通 - 听取上级提出存在的问题，如实谈出你的看法； - 留意上级对于所谈事情的关注程度； - 同上级制订改进方案和计划，并确定改进的衡量指标和期限； - 表示你对于改进的信心和你对于改进将尽全力。,听取指

15、导和改进,跟进与核查 - 确认整改计划与目标，并提出所需支持 - 然后要立即采取改进行动； - 当问题再次出现时，要立即沟通，并再次探讨解决方案； - 进行必要、及时的核查； - 继续表示你对于改进的决心和信心。,提出意见和汇报,要 - 提前通知并提供必要的信息，使上级留出时间； - 提出意见同时提交书面文件； - 不仅仅提出问题，更要关注问题的解决方案； - 不断提供必要的信息，以帮助上级整理思路和做出决策； - 听取上级反馈意见，必要时予以解释； - 同上级确认核查的时间； - 感谢上级的关注。,提出意见和汇报,不要 - 纠住枝节问题不放； - 过于关注个人利益-这容易使上级怀疑你的动机而

16、降低接受度； - 急切希望得到承诺； - 表示出对于公司未来前途的消极态度。,情景领导艺术,有关领导理论的发展脉络,领导行为研究 俄亥俄州立大学的研究 - 结果是将领导行为分为两类： 主导型 让下属做事儿 尊重型 尊重员工 密歇根大学的研究：同样将领导行为分为两类： 员工导向 让员工有自我发挥的余地 工作导向 以工作为首要的目标，强调员工按时按质完成任务,诊断评估部属对指导及支持的需要量（发展阶段） 弹性灵活自在地使用不同的领导型态 建立伙伴关系在一起工作时，领导者和部属对彼此 的需要达成共识,情景领导三种能力,员工状态的评价标准 Readiness,诊断技术：下属的成熟度如何,衡量员工发展层

17、次的两把尺子 员工发展的四个层次 各阶段员工的特点与需要 员工发展层次的案例诊断,任务和目标,两种因素影响下属能否完成工作,1.知识 2.技能 3.经验 1.信心 2.动力,衡量员工发展层次的两把尺子,低 工 作 意 愿 高 高 工作能力 低,工作的四个阶段,D1的需要,D2的需要,D3的需要,D4的需要,两种不同的领导行为 四种不同的管理风格 管理风格案例研究 弹性使用四种领导风格,领导风格：选择你的风格,领导他人的能力不是与生俱来的,领导其实与其他人一样，而不同之处在于行为的方式 当你与他人打交道时，他人会因为你所表现的不同行为而受到不同的影响 领导如何以及何时运用这些行为，是决定领导者能

18、否成功的因素 领导的行为大致可以分为两类,指挥行为,工作行为定义 领导为下属定义工作角色，告诉他们“该做什么”，“如何做”，以及何时、何地、由何人完成 具体表现,指挥性行为,做什么 为什么做 什么时候完成 在哪里找到资源 谁可以提供帮助 怎么样去做 花多少钱,如何给下属布置工作,支持行为,支持行为定义 领导在进行双向（或多向）沟通时，所采取的倾听、协助、激励和给与社交支持的行为 具体表现为,领导的行为类别,教练行为一（S1）：高指挥/低支持,告知 提供细节内容-谁、什么、何时、何处及如何 角色定义 以单向沟通为主 由领导作决定 细密的监管并负责 一步步的指导 维持简单并明确,S1,教练行为一（S1）：高工作/低关系,有效的,无效的 苛求Demanding