第六章绩效管理.ppt

1、人力资源管理,Human Resource Management,课件制作：刘东海,Human Resource Management,第六章 绩效管理,人力资源管理,Human Resource Management,了解绩效及绩效管理的含义； 理解绩效管理的四个环节 掌握绩效评价的方法； 能够根据所学知识对一个企业进行绩效管理制度的设计。,本 章 学 习 目 标,本章主要内容,第一节 绩效管理概述 第二节 绩效计划与监控 第三节 绩效评价主体及误区 第四节 绩效评价方法 第五节 绩效反馈,第一节 绩效管理概述,第一节 绩效管理概述,一、绩效的含义及特点 （一）绩效的含义,从绩效的定义可以知

2、道，对员工进行绩效考评涉及工作结果和工作行为。员工的工作结果，被称为“任务绩效”，即指按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。员工的工作行为，被称为“周边绩效”或者“关系绩效”，即指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。,P=F（SOME）此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数,第一节 绩效管理概述,一、绩效的含义及特点（续） （二）绩效的特点 1绩效的多因性,有几种意见：组织因素、工作因素、个人因素,第一节 绩效管理概述,一、绩效的含义及特点（续） （二）绩效的特点(续) 1绩效的多因性,第一节 绩效管理概述,2绩效的多维性 除了产量指标完成情况外，质量、原材

3、料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估。管理人员也要从工作绩效、工作能力、工作态度等方面进行评估。 3绩效的动态性员工的绩效是会变化的随着时间的推移，绩效差的可能改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。,一、绩效的含义及特点（续） （二）绩效的特点（续）,二、绩效管理 （一）绩效管理的含义,第一节 绩效管理概述,二、绩效管理（续） （二）绩效管理系统,第一节 绩效管理概述,绩效管理是事前计划、事中监控和事后评价及反馈的四位一体的闭环系统。,第一节 绩效管理概述,绩效管理与绩效评价的区别主要有以下六点。 1

4、.绩效管理是一个完整的系统，而绩效评价是这个系统中的一部分。 2.绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效评价是一个阶段性的总结。 3.绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展；而绩效评价则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。 4.绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效评价只是提取绩效信息的一个手段。 5.绩效管理注重能力的培养，而绩效评价则只注重成绩的大小。 6.绩效管理能建立经理和员工之间的绩效合作伙伴关系；而绩效评价则使经理和员工站到了对立面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。,二、绩效管理（续） （二）绩效管理系统(续

5、),1.战略目的。就是指绩效管理能够把员工的努力与组织的战略目标联系在一起，通过提高员工个人的绩效来提高企业的整体绩效，从而实现企业的战略目标。 2.管理目的。通过绩效管理，可以对员工的行为与绩效进行评估，以便适时给予相应的奖惩以及激励，其评价的结果是企业进行薪酬管理、作出晋升决策以及保留或解雇员工的决定等人力资源管理决策的重要依据。 3.开发目的。在绩效管理过程中，通过绩效评价可以发现员工的不足之处，在此基础上有针对性地进行改进和培训开发，从而不断提高员工的素质，达到提高绩效的目的。,第一节 绩效管理概述,二、绩效管理（续） （三）绩效管理的目的,1可以促进员工的发展 2有助于提升企业的绩效

6、 3能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突 4可以节约管理者的时间成本,第一节 绩效管理概述,IBM前首席执行官（CEO）曾经说过，一个企业的管理就是人力资源管理，而人力资源管理的核心就是绩效管理，可见绩效管理在企业管理中的重要作用。,二、绩效管理（续） （四）绩效管理的意义,第二节 绩效计划与监控,一、绩效计划 （一）绩效计划的过程,第二节绩效计划与监控,准备阶段,沟通阶段,审定与确认阶段,准备包括：组织战略目标和发展规划、企业年度经营计划、业务单元的工作计划、团队计划、个人的工作职责、员工上一个绩效周期的绩效评价结果等信息,绩效计划沟通时应该至少回答以下四个问题：该完成什么工作；按照什么样

7、的程序完成工作；何时完成工作；需要哪些资源与支持。,管理人员需要与员工进一步确认绩效计划，形成书面的绩效合同，并且管理人员和员工都需要在该文档上签字确认,第二节绩效计划与监控,绩效指标企业要从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。 绩效标准企业在各个指标上应该分别达到什么样的水平。 也就是说，指一般来说，绩效指标是指企业要从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。而绩效标准是指企业在各个指标上应该分别达到什么样的水平。也就是说，指标解决的是企业需要考核什么，才能实现其战略目标；而标准关注的是被评价的对象需要在各个指标上做得“怎样”或完成“多少”。标解决的是企业需要考核什么，才能实现其战略目标；而标准关注

8、的是被评价的对象需要在各个指标上做得“怎样”或完成“多少”。,一、绩效计划（续） （二）绩效指标,第二节绩效计划与监控,1绩效指标的设置 绩效指标应当实际 绩效指标应当有效 绩效指标应当具体 绩效指标应当明确 绩效指标应当具有差异性 绩效指标应当具有变动性,一、绩效计划（续） （二）绩效指标,第二节绩效计划与监控,2绩效指标的选择依据 绩效评价的目的 被评价人员所承担的工作内容和绩效标准 取得评价所需信息的难易程度,一、绩效计划（续） （二）绩效指标(续),第二节绩效计划与监控,1.绩效标准的四个要素 完整的绩效指标与其标准一般包括四个构成要素：指标名称、指标的操作性定义、等级标志和等级定义。

9、,绩效指标与标准的四个要素示例,一、绩效计划（续） （三）绩效标准,第二节绩效计划与监控,2.绩效标准的分类描述性标准和量化标准,描述性标准示例,3设计绩效标准时应注意的问题 绩效标准的压力要适度 绩效标准要有相对的稳定性,一、绩效计划（续） （三）绩效标准,第二节绩效计划与监控,一、绩效计划（续） （四）绩效周期,案例思考 海尔集团是一家多元化发展的大型企业集团，其总裁张瑞敏提出的“OEC管理法”由三个基本框架构成：目标系统、日清控制系统和有效激励机制。其中日清控制系统中，将基本的工作考核周期控制在每天，真正做到日事日毕，有效地避免了外界因素与心理因素对绩效的影响。但是多数企业没有海尔集团的

10、资源优势和管理优势，还难以形成日事日毕的即时考核系统，那么他们应该如何确定评价周期呢？,在确定绩效周期时，应考虑到以下几个因素。 1职位的性质 2指标的性质 3标准的性质,第二节绩效计划与监控,二、绩效监控,小知识 Fournies对来自世界各地的2万经理人的调查，请经理们列出员工无法按要求完成分配任务的原因，排在前8位的是：员工不知道该做什么；员工不知道怎么做；员工不知道为什么做；员工以为自己正在做（缺乏反馈）；员工有他们无法控制的障碍；员工认为管理者的方法不会成功；员工认为自己的方法更好；员工认为自己有更重要的事情要做。 答案出乎意料。绩效管理问题更多的是出在前期的任务分配和中期的任务指导

11、上，而不是后期的评价。此项调查中，前两个原因在所有回答中所占据的比例高达99%。虽然大部分经理自认为已经为员工布置了任务，进行了基本的任务指导，但效果并不理想员工仍然缺少明确的努力方向和反馈。,第二节绩效计划与监控,在该阶段，管理人员至少需要做以下三方面的工作： 与员工持续沟通 辅导与咨询 收集绩效信息,二、绩效监控,第三节 绩效评价主体及误区,第三节绩效评价主体及误区,绩效评价主体应当满足的理想条件：了解被评价者的职务性质、工作内容、工作要求、绩效标准与公司有关政策，熟悉被评价者的工作表现，尤其是本评价周期内的，最好有直接的近距离密切观察其工作的机会。当然此人还应当公正客观，不具偏见。 （一

12、）直接上级评价 （二）同级同事评价 （三）自我评价 （四）直接下级考评 （五）外界评价专家或顾问评价 （六）360绩效评价,一、评价主体,第三节绩效评价主体及误区,（1）定势误差 （2）评价指标理解误差 （3）首因效应 （4）自我对比误差 （5）光环效应/晕轮效应 （6）中心化倾向 （7）压力误差 （8） 对照误差 （9）宽大化/严格化倾向 （10）近因效应 （11）马太效应,二、绩效评价中的误区,第四节 绩效评价方法,第四节绩效评价方法,小知识 美国著名的人力资源专家韦恩卡肖指出：“多少年来，有些人事管理专家一直在煞费苦心地寻找一种完美无缺的绩效评估方法，似乎这样的方法是万能药，它能医治好组

13、织的绩效系统所患的种种顽疾。不幸的是，这样的方法并不存在。总而言之，工作绩效评价过程是一个同时包含人和数据资料在内的对话过程。这个过程既涉及技术问题，又牵连着人的问题。”,第四节绩效评价方法,含义：民意测验法就是请被评价者的同事、下级及有工作联系的人对被评价者从几个方面进行评价，从而得出被评价者的评价结果来。 优点：具有民主性、群众性，能够了解到广大基层员工特别是与被评价者有直接工作联系的人员对干部的看法。 缺点：只有由下而上，缺乏由上而下，受群众素质的影响。比如某一位干部工作积极，具有开拓性，对组织绩效来说作出了很大的贡献，但是在工作过程中却得不到多数人的理解和支持，甚至影响到很多人的眼前利

14、益。这样他在民意测验法的评价中就难以得到比较好的评价。,一、民意测验法,第四节绩效评价方法,含义：交替排序法是一种运用得最为普遍的绩效评价方法之一。其操作方法是：首先，将所有需要被评价的下属人员的名单列出来，将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名字划去。而后，在被评价的某一绩效特征上，哪位员工是应当被排在最前面的，而哪位员工应当被排在最后面。然后，再在剩下的员工中挑出最好的和最差的，以此类推，直至所有需要被评价的人员都被排列到表格之中为止。 优点：比较简单易行。 缺点：员工之间差别的程度并无很好的衡量尺度。此外，如果被排列的人数太多，这一排序结果往往就缺乏实用性。,二、交替排序法,第四节绩效

15、评价方法,含义：配对比较法是根据绩效评价要素，把所有的被评价者分别按照两两一组的方法进行比较，并判断优者和劣者，如优者为1分，劣者为0分。在进行完所有的比较后，将每个人的所得分加总就是这个人的相对绩效，根据这个得分的高低来评价出被评价者的绩效优劣次序。 优点：准确度比较高。 缺点：一旦超过20人，就相当费时费力了。它的另一个缺点是难以得出绝对评价，只能给出相对的位置；有时还会造成循环.,三、配对比较法,第四节绩效评价方法,概念：就是在绩效评价开始之初，对不同等级的人数有一定的比例限制。一般来说，各个等级的比例分布接近正态分布的情况。 优点：既拉开了被评价者之间的等级差距，便于相对比较，又可以有

16、效控制各等级的人数分布，避免盲目评价与失控现象。 缺点：使绩效水平相近的员工因为比例控制而被划分到不同的等级中去，从而产生评价的误差。,四、强制分布法,第四节绩效评价方法,图尺度评价法也称为图解式评价法。该法主要是针对每一项评定的重点或评价项目，预先订立基准，包括依不间断分数程度表示的尺度和依等级简单分数表示的尺度。前者称为连续尺度法，后者称为非连续尺度法，实际运用中，后者使用较多。 优点：实用而且开发成本小，人力资源经理就能够很快地开发出这种图尺度形式，因此很多组织都在使用这种方法进行绩效评价。 缺点：比如该量表不能有效地指导行为，也就是说评价量表不能清楚地指明员工必须做什么才能得到某个确定

17、的等级，他们因而对被期望做什么一无所知。,五、图尺度评价法,第四节绩效评价方法,主要着眼于避免评价者心理因素掺入所造成的偏差。此法要求评价者从许多陈述中选择与被评价者的特征最相近的陈述。这些陈述通常是成对出现的，它们分别标志着员工完成工作的成功与否。而哪句话表明员工的绩效更高，评价者事先并不知道。,强制选择陈述举例,六、强制选择法,第四节绩效评价方法,概念：指通过对被评价者在工作中极为成功或极为失败的事件的观察和分析，来判定该员工在类似事件或在介于关键事件与非关键事件之间可能的行为和表现。关键事件法经常被用来甄别干部的绩效高度和可能获取的晋升机会。 优点：对关键事件的行为观察客观、准确；能够为

18、更深层的能力判断提供客观的依据；对未来行为具有一种预测的效力。 缺点：评估者应及时记录关键事件，这种记录工作耗时耗力；对关键事件的定义不明确，不同的人常有不同的理解；容易引起员工与管理者（或记录事件的人）之间的摩擦。,七、关键事件法,第四节绩效评价方法,通过用一些特定的关于优良绩效和不良绩效的描述性事件来对一个量化的尺度加以解释或锚定，将描述性的关键事件评价法和图尺度评价法的优点结合在了一起。 它为每一职务的各评价维度都设计出一个评分表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度（评分标准）相对应和联系（即所谓锚定），对被评价者实际表现评分时，可作参考依据。由于这些典型说明词数量有限（一

19、般不会多于10条），不可能涵盖千变万化的员工实际表现，被评价的实际表现很少恰好与说明词所描述的完全吻合。另一方面，评分表上的这些典型行为锚定点，使评价者给分时有了分寸感。这些代表了从最劣到最佳典型绩效的、有具体行为描述的锚定说明词，不但使被评价者能较深刻而信服地了解自身的现状，还可找到具体的改进目标。,八、行为锚定评分法,八、行为锚定评分法( 续),第四节绩效评价方法,第四节绩效评价方法,目标管理法（Management by Objectives，MBO）又称工作成果评价法，是按照员工的工作成果进行评价的方法。 优点：由于考评的目标明确、将下属的目标融入组织目标之中、个人目标与组织目标有机结

20、合，因而能激励员工忠于职守、努力工作；员工的目标是本人参与设定，在实现业绩目标后，员工会有一种成绩感；由于主管人员和下属共同讨论和制定下属的绩效目标和经验目标的标准，这样有助于发挥下属的自主性和创造性，促进员工的自我发展；促进良性沟通，加强上下级之间的联系。 缺点：目标管理多用于短期目标，对有些工作难以设定短期目标的就不适用；适用于从事工作独立性强的人员考评，如管理人员、专业技术人员及销售人员等，而对从事常规水平的工作人员并不适用，如流水线上的工人；在一些情况下员工在设定目标时偏宽松；一些管理者也对“放权”存在抵触情绪。,九、目标管理法,第五节 绩效反馈,第五节绩 效 反 馈,在这一阶段中，主要是完成绩效反馈的任务，就是说上级要就绩效评价的结果与员工进行面对面的沟通，指出员工在绩效周期内存在的问题并共同制订出绩效改进的计划。为了保证绩效的改进，还要对绩效改进计划的执行效果进行跟踪。此外，还需要根据绩效评价的结果对员工进行相应的管理活动。 绩效面谈是绩效反馈中的一种正式沟通方法，是绩效反馈的主要形式，正确的绩效面谈是保证绩效反馈顺利进行的基础，是绩效反馈发挥作用的保障。,第五节绩 效 反 馈,（一）工作业绩 （二）行为表现 （三）改进措施 （四）新的目标,一、绩效面谈的内容,第五节绩 效 反 馈,（一）对事不对人 （二）谈具体，避一