波士顿-宝钢贸易重组项目全套报告Report04-Benchmark.ppt

1、报告四：国际典型钢铁行业运作模式分析报告二OO一年八月一日,THE BOSTON CONSULTING GROUP,报告内容简介,本报告包含了波士顿咨询公司就宝钢贸易重组项目所做的外部比照主要内容。 波士顿咨询公司前后共比照分析了10家外国企业, 他们涉及3个行业领域, 来自7个不同的国家, 其中: 主业为钢铁生产的集团企业占6家 主业为钢铁贸易和加工的企业占3家 综合性的贸易公司占1家 报告对于每一家公司就以下方面内容进行了详细阐述: 公司概况 财务绩效 组织结构 业务模式 本报告是宝钢贸易重组咨询项目系列报告之四。,综述(一),企业名称,行业类别,组织结构及业务模式特点综述,Corus,钢

2、铁制造类,集团下设与钢铁厂并列的贸易实体，作为除钢铁厂直销之外的另一销售渠道；钢铁厂与贸易实体及其下属的加工中心共同制定最佳客户服务方案和市场开拓战略；剪切加工中心运作相对独立；钢铁厂按市场定价与加工中心进行结算,Thyssen Krupp,钢铁制造类,集团共包含六大业务板块；明确的业务组合管理战略： 着重股东价值创造；对于钢铁主业的三大顾客细分市场采取不同的销售对策，其中的重要战略手段是重点客户的管理，旨在与客户建立长期的伙伴关系；下游业务的拓展主要用于获取更多市场和价值，并且保持生产的稳定,ThyssenKrupp Stainless,钢铁制造类,所有相关事业部（销售、营销和剪切中心）都是

3、以六大重点客户群为导向的；采用联合事业部门的方法以实现协同工作并节省成本(如：采购、生产、财务)；业务模式同样针对不同细分市场：对于中下客户或是海外市场，通过贸易公司进行覆盖销售，钢厂着重于重点大型客户管理,综述(二),企业名称,行业类别,组织结构及业务模式特点综述,Dillinger Huette,钢铁制造类,贸易公司的作用是满足紧急的销售需要和为顾客提供风险预测更准的融资服务; 与外部贸易公司的合作采取阶段性的策略, 从零散合作一直到完全买断; 加工业务只做简单剪切服务, 深加工基本不涉及; 剪切中心的业务利润取决于经济周期和产地国和销售国之间的劳动力成本差价,Usinor,钢铁制造类,钢

4、铁厂直销按为汽车行业和非汽车行业服务分成两个单元, 集团下属贸易实体也同法分成两块业务; 两块业务特点截然不同. 贸易实体的汽车贸易加工单元与钢铁厂合作紧密, 其佣金加工费均由钢铁厂与客户统一谈判决定. 非汽车单元则十分独立, 与钢铁厂按市场定价, 本着自身利益最大化自由经营,BHP,钢铁制造类,主要业务为采矿和钢铁制造, 开始逐步进入分销领域; 针对不同市场细分采用不同销售策略: 大型钢铁客户往往采取直接采购的方式，而小客户因为地理覆盖面窄，需要分销商,综述(三),企业名称,行业类别,组织结构及业务模式特点综述,Ryerson,钢铁分销和加工类,组织结构主要按地域划分, 每一地区都有专门的销

5、售网点或加工中心负责. 但仍由客户决定最终通过何处购买加工; 在总部设有部门专门管理全国性的重要客户关系, 协调各分区的工作,Stinnes,钢铁分销和加工类,业务共包含四大板块：运输，化工，工业材料和技术产品; 总部很精简，许多权力下放到各地区中心; 剪切加工服务向更下游的方向发展; 目标客户是不以钢铁为中心的中型企业, 且提供一体化服务区别于一般的剪切和配送服务,Thyssen Schulte,钢铁分销和加工类,下游业务的拓展主动性不强；采购营销等功能集中在总部，销售等放在地区一级；业务价值定位在迅速提供产品、总类齐全和物流网络上,Mitsui,综合贸易类,面临逐渐被钢铁厂跳过直销的危险,

6、 开始投资向价值链上游, 例如矿石开采, 钢铁生产等. 同时也在向下游开拓, 例如建立加工中心等,钢铁制造类,钢铁分销和加工类,综合贸易类,Corus ThyssenKrupp ThyssenKrupp Stainless Dillinger Huette Usinor BHP Ryerson Stinness Thyssen Schulte Mitsui,英国/荷兰 德国 德国 德国 法国 澳大利亚 美国 德国 德国 日本,外部比照公司目录,钢铁制造类,钢铁分销和加工类,综合贸易类,Corus ThyssenKrupp ThyssenKrupp Stainless Dillinger Hue

7、tte Usinor BHP Ryerson Stinness Thyssen Schulte Mitsui,英国/荷兰 德国 德国 德国 法国 澳大利亚 美国 德国 德国 日本,外部比照公司目录,公司概况,背景情况,Corus 是欧洲第三大和世界第六大钢铁生产商，2000年产量达2000万吨 它创建于1999年10月，由英国钢铁公司与一家荷兰钢铁公司Hoogovens兼并后成立 Corus的业务包括钢产品和铝制品的制造、加工和销售，还包括提供设计、技术和咨询服务,按地区销售比例,按产品销售比例,按最终用户行业的销售比例,其它地区,欧洲其它地区 54%,北美,英国,不锈钢,铝制品,其它,碳素钢

8、,其它,建筑,电机工程,包装,金属制品,机械工程,汽车,资料来源：Goldman Sachs 投资调查公司,Corus,财务绩效（一）,Corus,营业收入增长和利润率,百万欧元,资料来源：Goldman Sach 投资调查公司,财务绩效（二） 英国钢铁公司（合并前）,营业收入增长,年增长率,百万欧元,总销售额 分销及再加工,资料来源：Goldman Sachs,Corus,5.9% 6.9%,年,年,(%),年均综合增长率,过去几年内总销售额的增长率 分销及再加工在过去几年内的增长率,执行委员会,组织结构（一）,Corus,集团组织结构,组织结构战略,业务单元 继承大部分的自有经营理念和组织

9、结构 每一单元均自负盈亏, 并且设有清晰的汇报路线机制 对本单元的运营, 辅助活动 开发更广的金属经营面 开拓更强大的分销和服务中心网络 增加跨业务的活动,董事会,业务单元和辅助功能,资料来源：Corus 年报；Corus 公司网站；BCG访问,Corus集团,海外营销单元,北美营销单元,在生产，工程服务，研发等领域有18个业务单元,按产品分类及组织，产品类别包括 长材，包括型材，工程用钢，板材等带 带材 下游产品，包括包装用钢，电工钢，管材，建筑用钢等 铝产品 钢铁厂均拥有直销能力,贸易领域有3家业务单元,欧洲营销单元,. . .,在全球设有21家业务单元,提供与供应链管理相关的产品和服务，

10、负责除西欧和北美之外的海外市场 提供Corus生产的所有产品和加工服务，负责北美市场（美国，加拿大和墨西哥） 拥有遍布欧洲的加工中心和营销网络、负责西欧市场 Corus年产的2千1百万吨钢材中有4百万吨（占总量%）通过这一加工中心网络售出，其中英国本土占去一半 加工中心处理的钢材75%由Corus进货 在不同国家采取不同的商流和清算的方式，例如，在德国，一般采用经销代理方式,服务中心,服务中心,. . .,组织结构（二）,资料来源：Corus 年报；Corus 公司网站；BCG访问,Corus,业务模式Corus 钢铁加工中心战略,经营理念,战略演变 过去的战略是“防守性”的，用作为保证用量，

11、锁定市场份额的工具 逐渐更有“进攻性”，开始转向获得更大利润 今天的业务定位和经营原则 创造价值，守卫市场份额和做大贸易量 根据离钢铁厂距离远近制定不同策略 离钢铁厂近则更着重于提高产品市场份额 离钢铁厂远则更着重于获得更多收入 提供市场信息 经营好坏由主要财务指标来衡量 净资产回报率，营运资金，现金产量，损益情况,和集团及钢铁厂的关系,集团公司会尽量协调各业务单元使得战略在集团一级取得一致 加工中心并不只销售加工Corus钢材，没有强制性规定不得销售竞争性的产品 钢铁厂以市场价将钢材卖给加工中心 有时难以确定真正的市场价格 争执通常通过对话和管理者的判断能力来解决 通过一种叫“蓝图”的机制来

12、共同制定市场策略 钢铁厂和贸易公司派员工组成共同工作小组，每年一次讨论不同市场的重要性，最终客户关系在谁手中，以及如何最佳为客户服务等等,资料来源：BCG访谈,Corus,钢铁制造类,钢铁分销和加工类,综合贸易类,Corus ThyssenKrupp ThyssenKrupp Stainless Dillinger Huette Usinor BHP Ryerson Stinness Thyssen Schulte Mitsui,英国/荷兰 德国 德国 德国 法国 澳大利亚 美国 德国 德国 日本,外部比照公司目录,公司概况,ThyssenKrupp,由Thyssen与Krupp在1999年3

13、月兼并后成立 有多个行业的运作，主要业务涉及钢铁、汽车、电梯、材料及服务 钢铁产量世界排名第七，2000年达1800万吨,欧盟其它地区,亚洲,欧洲其它地区,德国,其它集团公司,钢铁,汽车,工程,北美,其它,工业,材料与服务,包装,汽车行业,钢铁/加工,建筑,贸易,机械工程/工厂建筑,运输技术,公众部门,能源与公用事业,其它,背景情况,按地区销售比例,按业务板块销售比例,按最终用户行业的销售比例,百万欧元,ThyssenKrupp,财务绩效（一）,营业收入增长和利润率,资料来源：Goldman Sachs,财务绩效（二）,各业务板块营业收入增长,税前利润（%）,十亿欧元,钢铁 材料与服务,年,年

14、,(%),5.2% 2.2%,年均综合增长率,钢铁 材料与服务,ThyssenKrupp,资料来源：Goldman Sachs,组织结构（一）ThyssenKrupp Group Company,集团架构,管理理念,六大业务板块各自依据自身特性而发展 充分协调集团内部潜力达到最佳合力 进一步加强业务组合管理 业务重点更为突出 向高增长的业务拓展 正在计划从集团中分离出技术业务板块, 因为利润率太低 集团将加大发展服务业的力度 拓展电子商务业务 开发新型服务业务 集团通过整合的绩效衡量方式来控制整体战略的实施,ThyssenKrupp AG 集团销售额（合并后）：372亿欧元,钢材 销售：127

15、亿欧元,汽车 销售：61亿欧元,电梯 销售：31亿欧元,技术 销售：59亿欧元,原料 销售：101亿欧元,服务 销售：101亿欧元,碳素钢,不锈钢,车身,底盘,传动系统,离合器,生产系统,生产技术,海运技术,工程机械,原料服务 （欧洲）,原料服务 （北美）,原料贸易,信息服务,工业服务,钢材 26家公司,资本货物 40家公司,服务 18家公司,资料来源：ThyssenKrupp网站；BCG调查,ThyssenKrupp,Vorstand Vertrieb,Vorstand Vertrieb,Vorstand Vertrieb,Vorstand Vertrieb,Vorstand Vertrie

16、b,组织结构（二）重点客户销售的组织结构示意图,销售副总裁,首席执行官,技术副总裁,控制副总裁,汽车行业 重点客户,家用消费品 重点客户,建筑行业 重点客户,物流,热宽带钢厂,冷轧钢钢厂和表面处理,Vorstand Vertrieb,高炉/钢厂,控 制,资料来源：BCG项目经验,ThyssenKrupp,业务模式（一）ThyssenKrupp 扩展到加工领域，以获得更多的价值和市场，并使生产保持稳定,ThyssenKrupp 正进入下游市场 逐渐增加对加工中心的投资，并大多对其控股 扩展战略的逻辑 保证市场份额 加工中心作为销售渠道已经越来越重要，如：40%的钢产品是通过欧洲的服务中心售出的

17、获取价值 加工业务的附加值较高，利润也比较丰厚 较高的技术和财务壁垒最大地限制了电子商务运营商和小制造商的竞争 优化产能的利用率 协调/中央协调下的规模使产能的利用率较高 服务中心所需的稳定供应降低了生产的波动,生 产,仓 储,加 工,运 输,分 类,ThyssenKrupp,业务模式（二）ThyssenKrupp对于它的三大顾客细分市场采取不同的销售策略,海外客户及其它,中小型地区性客户,重点客户,特征和需求,对质量和交货有较高的标准 需要直接的存货监控 如：汽车行业客户 分散的销售量和地域 需要加工服务 出口 标准技术规格,ThyssenKrupp 销售策略,重点客户管理渠道 每年订立一次

18、合同 共同存货管理 地区性销售办事处以实现地区覆盖 建立靠近客户的切割中心 通过一个设立在海外的独立出口机构来处理,高,低,低,高,产品质量,总销售额的50%,毛利,总销售额的50%,顾客市场细分,ThyssenKrupp,业务模式（三）THYSSEN-KRUPP的4K计划: 一个全方位推进重点客户管理体系的项目,在整个公司进行全方位的改造项目 Krupp与Hoesch公司合并后开始进行 由Krupp总裁Cromme先生发起 4K代表四种重要的提高效率的方法，同时也是四种重要战略手段 客户(Kunde) 成本(Kosten) 交流(Kommunikation) 创意(Kreativitat),

19、4K项目核心,4K对整个公司提出了具体的目标要求 收入增长10% 经营成本下降15% 流程时间下降50% 资本占用减少20% 项目以客户为核心，旨在与重点客户（KAM）建立长期伙伴关系 提高客户占有率 减少产品质量异议 提高送货时效性 整个项目非常成功,资料来源：BCG-Krupp 4K项目实施组,4K项目目标,ThyssenKrupp,业务模式（四）重点客户管理的模型假设细节,4K项目,成功地将毛利提高了15%（1.8亿元人民币）,提高客户占有率 销量 减少产品质量异议 退货 库存 提高送货时效性 库存,销售量,成本,成本,25%,交叉销售,75%,现有客户份额增加,对宝钢适用,对宝钢不适用

20、,x,x,专属的销售队伍可以推动向现有客户销售其他产品 宝钢在现有客户占有率方面已经有很好的成绩 KAM可以组织加强技术营销能力以帮助钢厂与客户合作开发产品并提高钢材质量满足客户需求 地区公司之间库存量差异很大，有进一步降低的空间 通过KAM与地区公司合作将流程理顺，可以进一步减少运营费用,资料来源：BCG-Krupp 4K项目实施组,ThyssenKrupp,THYSSEN-KRUPP：多元化业务组合集团业务概览,不锈钢,碳素钢,ThyssenKrupp,制定业务组合必须切实考虑为股东创造价值,行业,五年年均TSP（%）,行业总体股东回报,排名,信息与电信 保险 媒体 制药 零售 服务 银行

21、 集团型企业 重工 化工 消费品 旅游 汽车，包括供应商 公用事业,42 33 33 32 29 27 26 24 19 18 18 17 15 10,资料来源：Datastream；BCG分析；BCG Top Performer 2000年报告,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14,参与者,ThyssenKrupp,比照,市值/面值(1),欧元/股,United technologies,汽车供应商,Schindler,ThyssenKrupp,平均钢铁指数(2),17.5,25.7,34.2,0.79,1.02,1.4,1.,51,2.0,3.21,2001年4

22、月,相当股票价格,增长率,欧元/股,1999年 上市价格,ThyssenKrupp 的目标,35,0,(1) 资产的市值/资产帐面价值 (2) 世界钢铁平均指数 资料来源：Thomson Financial Datastream；Hoovers online; 公司出版物；BCG分析,1999-2001年TK 股票价格,欧元/股,2001年4月,1999年 上市价格,历史最高记录 2000年5月1日,对业务组合管理的挑战：将股价提高至30-35欧元 唯一的历史最高记录,年均增长率 15%,ThyssenKrupp,三种提高股票价格的手段业务组合战略是ThyssenKrupp企业战略的一个核心部

23、分,举例： 采购战略 -工程,不断进行比照,价值趋动的增长战略,17.5,35,欧元/股,毛利,资产利用率,业务组合战略,股价目标,资料来源：Thomson 金融数据流；Hoovers online; 公司出版物；BCG分析,ThyssenKrupp,以上这些手段可能起到的作用已经被明确ThyssenKrupp股票价值有提升潜力,毛利的增长,资产利用率的增长,在创造价值的细分市场的增长,7-8,4-5,3-4,ThyssenKrupp 股票的目标价格,30-35欧元,价值差额,0-4,TK 股票价格 2001年4月,17,5,欧元/股,ThyssenKrupp,今天的起点将影响到将来的方向,成

24、本/质量,时间,第一阶段： 国内谈判 国内购买 权力下放,一次性 节约10-15%的成本,一次性 节约10-20%的成本,持续性的成本节约 节约5-15%的成本/年,第二阶段： 整合 整合采购与供应商基础 标准化,第三阶段： 战略合作 注重于降低供应商成本 帮助供应商提高产出率 通过电子采购进行流程的整合,第四阶段：长期优化,区分各个细分市场的供应商管理方式 买方侧重于各自的核心能力 与供应商形成双赢的合伙关系 联手提高业绩,ThyssenKrupp,E-战略,-工程可以推动利润增长-工程是电子商务的下一步,阶段一,电子商务/ 电子采购,降低销售和采购的成本 改善与客户的联系及客户的价值；获得

25、更多的客户,阶段二,降低流程成本 改善客户和供应商关系,电子知识管理 在因特网辅助下的产品和业务开发,阶段三,降低开发的成本和周期 及时觉察市场的变化,-工程 电子优化的流程和界面,ThyssenKrupp,资产利用率将提高10-15% ThyssenKrupp与其它全球钢铁厂作比照,资料来源：BCG分析,资产利用率,1.48,0.49,0.70,销售结算周期,库存周转,现金比率,流动比率,付款周期,207,9,26,28.4,10.19,63,223,35,1.73,0.01,0.17,2.66,0.59,0.14,31,5.6,3.6,77,最差,最好,最高的 四分之一 价值,绿 (黄)

26、= 比最高的四分之一更好（差）,TK,0.02,无形资产,固定资产,金融资产,净流动资产利用率,固定资产利用率,2.97,0.62,1.28,4.72,1.76,2.88,5.01,0.78,1.91,0.67,0.12,0.23,0.01,0.13,比照,ThyssenKrupp,持续的比照以及系统方法,库存,应收帐款,固定资产,不断进行比照,清点 库存 固定资产 应收帐款 作出假设 确定比照的相关比率 比照流程,库存,应收帐款,固定资产,提高潜力,核心流程的解析与衡量 复杂性分析 信念与能力的审查 分析决策流程 与的先进经验进行对照,工作计划和阶段性目标 监督实施 企业上下进行沟通 预算中

27、加入成本节约 建立汇报系统对实施进行控制,实施和对结果的监控,库存,应收帐款,固定资产,ThyssenKrupp,增加的投资主要集中在能够创造价值的业务细分市场1999/2000年ThyssenKrupp业务组合一览图,ROCE (%),增长率 (%) 1999-2000,注：增长率指投入资金 资料来源：公开披露信息；BCG分析,TK平均增长率 (11%),钢铁,工程,生产系统,零部件,房地产,平均 WACC ca. 9%,电梯,汽车,设备服务,= 10亿欧元 销售额,材料服务,创造价值 (CVA0),减少价值 (CVA0),评估,ThyssenKrupp,资料来源：BCG分析,如何考虑业务组

28、合发展常用架构（一）,绿,红,黄,绿,红,黄,战略评估,财务评估,ThyssenKrupp,如何考虑业务组合发展常用架构（二）,转向,扩展,退出,疑问,资料来源：BCG分析,绿,红,黄,绿,红,黄,战略评估,财务评估,ThyssenKrupp,不锈钢,电梯 汽车,生产系统,碳素钢 生产技术,机械工程,材料 工业服务 技术,海运,房地产,信息服务,如何考虑业务组合发展常用架构（三）,资料来源：BCG分析 注：仅为基于可以公开获得的数据的初步评估,绿,红,黄,绿,红,黄,战略评估,财务评估,ThyssenKrupp,寻找各项业务潜在的突破口（一）,2001年的业务范围,评估概述,战略突破口,钢铁

29、不锈钢 碳素钢,TK的碳素钢虽然占领了市场领先地位，但整个碳素钢的市场结构并不理想 供应曲线平直 行业结构分散 长期存在产能过剩的现象,保持和提高竞争力 考虑是否可能将该细分市场分离,汽车,在美国和欧洲的特定细分市场中占有良好的竞争地位 提高一体化程度，更好地整合Mechatronik资产,扩大市场，建立更全面的系统化供应商能力（电子技术能力）,电梯,虽然竞争激烈，但市场仍极具盈利前景 地区性市场仍很分散 价格压力不断增加 TK是世界第三大供应商,整合过去收购的资产 通过企业成长或收购从而提高在地区市场的份额,资料来源：BCG分析 注：只是根据公开的数据进行了初步的评估,ThyssenKrup

30、p,技术 生产系统 厂房技术 船舶机械 机械工程,由于这些业务之间区别很大，必须要采取不同的方法,大力优化业务组合 船舶 撤资 生产系统 扭亏为盈和撤资或投资 厂房技术 扩大合伙关系/撤资 扩展有创造价值潜力的业务,材料,在分散的市场内有良好的竞争地位 具有规模优势 对生产商的依赖产生不利的市场因素,扩展增值服务，如材料采购（波音） 业务组合决策同钢铁业务一致,服务 产业服务 信息服务,在脚手架搭建服务上有良好的地位 信息服务具有良好的盈利前景；但竞争十分竞争 TK虽然最近又收购了一些资产，但目前的定位还不明确,整合已收购的资产，扩大工业和脚手架服务 对信息服务制定一个清晰的业务发展远景目标,

31、寻找各项业务潜在的突破口（二）,2001年的业务范围,评估概述,战略突破口,ThyssenKrupp,推动企业的业务组合的发展其它企业是怎样起步的,高级管理层 的决定,明确重点项目并制定其预期影响参考值,实施计划 项目管理 实施 确保流程顺畅,ThyssenKrupp,钢铁制造类,钢铁分销和加工类,综合贸易类,Corus ThyssenKrupp ThyssenKrupp Stainless Dillinger Huette Usinor BHP Ryerson Stinness Thyssen Schulte Mitsui,英国/荷兰 德国 德国 德国 法国 澳大利亚 美国 德国 德国 日本

32、,外部比照公司目录,.,航空和电子,食品和药品,建筑业,化学和石化业,.,汽车行业,组织结构ThyssenKrupp不锈钢有限公司,ThyssenKrupp,钢厂,财务、人力资源、采购等,家用电器 重点客户群,国家/地区,欧洲市场,其它市场,生产,支持性 职能部门,销售与分销,所有相关事业部（销售、营销和剪切中心）都是以六大重点客户群为导向的 向欧洲以外市场的销售和营销都是在国家这一层面上组织的。但当在一个国家/地区获得一定的规模后，组织结构转变为以重点客户群为导向 采用联合事业部门的方法以实现协同工作并节省成本（如：采购、生产、财务）,组织结构基本原理,资料来源：BCG访谈与调研,业务模式（

33、一）ThyssenKrupp不锈钢：销售和分销策略,ThyssenKrupp,直销,利用中介 自己的贸易公司 独立的贸易公司,本地/重点市场 靠近钢厂 发展成熟的 区别不大,国际/非重点市场 远离钢厂 发展中的 壁龛市场,小 不稳定 需要标准货物,大 稳定 需要用户化的服务,客户的区别化,行业趋势,行业趋势,市场的区别,资料来源：BCG访谈与调研,业务模式（二） ThyssenKrupp不锈钢：利用贸易公司策略,贸易公司提供的服务,备选标准,通过大规模采购改变客户对销售价值和质量的看法 起到满足客户需求的补充作用 获得一定的市场份额 财务稳定性和实力 公司的完整性 在实现一定的销售时全部或部分

34、获得的可能性,从多方面向客户提供完整的一套产品 物流（运输和佣金的收取）和报关机构 佣金分配 运输保险，提货不着，损失等 通过锯割、切割和等离子切割来生产标准产品 技术咨询（较少）,ThyssenKrupp,资料来源：BCG访谈与调研,业务模式（三） ThyssenKrupp不锈钢：贸易附属公司策略,设置自己的贸易公司的理由 与客户和客户信息的联系更加紧密 从事比钢产品毛利更高的其它业务 运作基本原理 贸易附属公司的业务目标是使母公司的收益最大化 不作为独立的利润中心来运营 视为整体组织结构不可分割的组成部分。是钢厂销售及营销和重点客户群机构的延伸 假设受钢厂或重点客户群机构管理/领导 经营范

35、围 通常只销售ThyssenKrupp的产品，几乎没有例外,ThyssenKrupp,资料来源：BCG访谈与调研,业务模式（三） ThyssenKrupp不锈钢：剪切中心策略,不锈钢公司自己的 剪切中心,TK 集团的剪切中心,独立的剪切中心,西欧 中国（已规划）/香港 墨西哥 巴西 本地和重点市场 客户需要，否则不再从TK购买,美国 加拿大 历史增长结构 剪切中心主导着客户联系，TK是独家供应商 很快即将重组,北欧和一些东欧国家 所有其它国家 由于有限的市场份额或总规模，加工业务未实现24万吨/年的关键规模,ThyssenKrupp,原 理,市 场,资料来源：BCG访谈与调研,钢铁制造类,钢铁

36、分销和加工类,综合贸易类,Corus ThyssenKrupp ThyssenKrupp Stainless Dillinger Huette Usinor BHP Ryerson Stinness Thyssen Schulte Mitsui,英国/荷兰 德国 德国 德国 法国 澳大利亚 美国 德国 德国 日本,外部比照公司目录,公司概况,Dillinger Huette,背景情况和所有权,独立企业 Usinor控股（45%） Saarstahl AG (31%) Saarland（14%） 其它股东,产品范围,建筑和采矿设备 机械工程，重型机械 锅炉和压力容器 造船业 钢结构建筑（桥梁等）

37、 结构钢管/海岸建筑 管道，如石油管道 铸模和锻模,大批量高级钢材的增长 剪切中心业务增长有限,战略和导向,资料来源：BCG访谈与调研,组织结构重点客户销售组织结构示意图,销售副总裁,重点客户关注,地区性客户关注,订单处理,建筑机械,机械工程,锅炉和容器建造,发展为 国家级客户,计划/控制,网上业务介绍 /运作,内部员工,. . .,. . .,地区一,地区二,地区三,关联经销商 的协调,现场服务,现场服务,大客户/贸易,中小客户,散货客户,(100 - X) % 大众化产品 + 区别化产品,X大众化产品的%,资料来源：BCG项目经验,营销,Dillinger Huette,业务模型（一）使用

38、贸易公司的方法,贸易公司的服务供应,使用贸易公司的理由,Dillinger Huette的核心能力是钢铁生产，而非销售 贸易公司的作用是 满足紧急的需要，可能比直接送货更快 能为顾客提供风险预测更准的融资服务,没有标准化的服务范围，可根据顾客的需要定制 服务种类齐全 控股 保险 融资 营销活动，如广告合作 前期加工（但只有剪切）,Dillinger Huette,贸易公司的选择流程,第一步 确定顾客所有地区,第二步 确定顾客对产品、价格服务和分销的要求,第三步 在现有贸易公司中筛选,第四步 选出最合适的贸易公司,资料来源：BCG访谈与调研,业务模式（二）使用贸易公司的方法,完全买断,控股合资,

39、战略伙伴,紧密合作,零散合作,贸易业务有利可图 相互间贸易量达到一定规模 离最终用户更近, 并且获得新的市场 客户感觉上直接与制造商接触, 产生更高信任度,钢铁厂和外部贸易公司合作的递进阶段,Dillinger Huette,驱动因素,资料来源：BCG访谈与调研,业务模型（三）贸易联盟战略,Dillinger Huette,运作理念 分为几个独立的利润中心，整合程度较低 母公司不做进一步投资 与母公司之间没有人员交换 互相交换共同的客户和营销/销售活动的信息 不直接参与技术支持 业务范围 只销售Huette自己内部生产的产品 矛盾与解决方案 有时候会对客户关系归属产生分歧。解决方法是，对客户产

40、生更高价值/具有更多优势的一方拥有主要的客户关系。根据具体情况决定每个客户关系的归属,资料来源：BCG访谈与调研,剪切和 弯曲,业务模型（四）剪切中心战略,Dillinger Huette,战 略,原 理,独资所有剪切中心 不与贸易公司合股 不向其它贸易公司外包 不参股,确保拥有绝对控制权以获得利润 作为拥有独立资产和销售组织的独立业务 难以统一指挥下游价值链活动 客户认为这是他们的核心能力，尤其是在钢铁行业中,联系步骤,第一层,第二层,剪切中心的业务利润取决于经济周期和产地国和销售国之间的劳动力成本差价,加工服务,资料来源：BCG访谈与调研,钢铁制造类,钢铁分销和加工类,综合贸易类,Coru

41、s ThyssenKrupp ThyssenKrupp Stainless Dillinger Huette Usinor BHP Ryerson Stinness Thyssen Schulte Mitsui,英国/荷兰 德国 德国 德国 法国 澳大利亚 美国 德国 德国 日本,外部比照公司目录,组织结构Usinor下属的贸易加工业务按汽车行业和非汽车行业分成二块,Usinor,汽车,工业 （非汽车行业）,包装业,总部营销中心,一家纯贸易公司,汽车行业,非汽车行业,钢铁厂,具有直销和技术服务功能与大客户每年谈判一次钢材产品和加工服务的价格 具有直销和技术服务功能，在Usinor与Arbed合

42、并之后，可能合并入总部营销中心单元中去 完全独立的生产和销售系统 按行业和重要客户来组织，以加深客户关系 管理海外（非欧洲）的贸易业务 进行各种类型贸易并不局限于钢材,20-30家加工分销中心，均设在离客户距离较近的地方 大多数为大型客户 每一家加工分销中心都有加工和仓储能力 加工分销中心处理的钢材90%进自Usinor 通常这些加工分销中心是Usinor和汽车业内的零部件供应商共同出资组建的 覆盖欧洲和巴西市场 中央统一化的管理（与钢铁厂？） 与钢铁厂的产品技术信息库联网 拥有超过100家的加工中心，多数是以前兼并收购获得的 经营自主权很大 和Usinor钢铁厂每一季度谈判一次进货价，大多由

43、市场定价 互相之间存在有竞争关系 与Usinor产品信息库不联网,贸易,其它业务单元,加工和分销 单元,Usinor,资料来源：BCG访谈与调研,十分专注于向下游业务领域拓展,Usinor向下游业务的演进集中在板材产品领域 对上游业务的投资限制在最小程度 主要投资在下游业务资源： 在Sidmed（位于西班牙中部海岸地区，拥有110万吨冷轧能力的生产基地）投资份额占49% 全资拥有La Magona（位于意大利的拥有75万吨涂镀能力的生产基地） 在Solmed（位于西班牙，拥有40万吨镀锌能力的生产基地）中投资份额占75% 在Arvedi（意大利的碳素以及不锈钢生产商）中投资份额占40% 加工与

44、分销业务已经占到净收入的25%,以建立长期伙伴关系为战略重心,Usinor 集团的销售收入中，40%来自于具有长期伙伴关系的客户 合作与伙伴关系是建立服务中心以及向下游业务演进战略实施的关键因素 向下游业务演进主要集中于汽车行业，例如和汽车零配件商合资开办加工基地 在加强下游业务能力的同时，节省资本投入 向成熟的工业客户学习加工服务的技术经验 通过合作开发新产品，解决方案以及科研投资与客户建立更为紧密的关系 在现有客户群中挖掘更多的外包业务机会,资料来源：Goldman Sachs Investment Research,业务模式Usinor已经向着汽车制造行业的上游业务进军,Usinor,钢

45、铁制造类,钢铁分销和加工类,综合贸易类,Corus ThyssenKrupp ThyssenKrupp Stainless Dillinger Huette Usinor BHP Ryerson Stinness Thyssen Schulte Mitsui,英国/荷兰 德国 德国 德国 法国 澳大利亚 美国 德国 德国 日本,外部比照公司目录,分销,业务模式（一）BHP是澳大利亚的一家钢铁采矿、制造、和分销公司,深加工,采矿,钢铁制造,最终 用户,BHP拥有在澳大利亚的铁矿山的所有权 该矿山不仅为自己的钢厂提供矿石而且向世界各地其它钢铁生产商出售,BHP主要生产板材 最近出售了生产管材的On

46、eSteel公司,澳大利亚钢铁市场的价值链,市场现状 与发展趋势,BHP 的运作,60%通过分销商直接销售给顾客 BHP对分销和加工领域的参与度增加 BHP还经营存货进口业务,不参与,日趋集中化,5-6家企业占据整个市场的80-90% 减少中介层的趋势日益加强,分销商开始进入深加工领域,资料来源：BCG访谈与调研,BHP,业务模式（二）大型钢铁客户往往采取直接采购的方式，而小客户因为地理覆盖面窄，需要分销商,钢铁消耗量高，如汽车制造商 强大的内部加工能力 偏好直售，减少中间费,大型 客户,中小型 客户,顾客群,客户特点,服务的要求,分销方案,所在地分散 需求量小、波动大 内部加工和存货能力差

47、信贷风险高,数量大 供应量稳定 定制的规格 直接库存监督和管理,接近供应商 标准化的基本加工 技术支持 需要参股,从钢厂直接采购 共同库存管理 技术合作 重点客户管理,有良好地域覆盖面的大型分销商 中小型本地批发商 密切的客户关系管理,资料来源：BCG访谈与调研,BHP,业务模式（三）宝钢有机会在矿石贸易中实现增长，但在采矿业中难以占据主导地位,中国仍然需要大型的铁矿石贸易公司,贸易商有提供价值的空间 外汇兑换 融资 拥有重要的“关系” 大型贸易公司将对BHP产生以下方面利益 积累小型订单 确保需求的持续平稳 “BHP在中国铁矿石市场使用2家战略贸易合伙人和几家小型的地区性贸易公司。50%的销

48、售是通过贸易公司完成的，且这个比例还在上升。” Matthew Dalbertson BHP中国矿石公司市场部副总裁,但BHP将阻止任何企业的垄断地位,任何公司在铁矿贸易中占据垄断地位都将对上游供应商构成威胁 对价格的控制力急剧壮大 可以直接接触最终用户 采矿公司有能力防止垄断的发生 在一些贸易公司中取得平衡 直销 降低/停止供应 “如果宝钢想发展贸易业务，必须找到平衡点，否则可能会在某些方面得罪采矿公司” Matthew Dalbertson BHP中国矿石公司市场部副总裁,这进一步证明宝钢应投资上游业务确保供应,资料来源：BCG访谈与调研,BHP,钢铁制造类,钢铁分销和加工类,综合贸易类,

49、Corus ThyssenKrupp ThyssenKrupp Stainless Dillinger Huette Usinor BHP Ryerson Stinness Thyssen Schulte Mitsui,英国/荷兰 德国 德国 德国 法国 澳大利亚 美国 德国 德国 日本,外部比照公司目录,总部：芝加哥,组织结构Ryerson在北美市场依据地区分划建立组织架构,董事长,RyersonTull 北部 (芝加哥),RyersonTull 南部 (Norcross),RyersonTull 西部 (Renton),采购公司,全国性 客户管理,剪切配送部,共享功能 人力 审计 会计 等

50、.,描述,服务中心的地区结构 在全美划分了大地区组织 每一地区组织管理其下属的服务 中心 集中的功能 采购 全国性客户管理 其他支持性功能，例如人力资源 分散的功能 销售 仓储及加工,子公司,部门,总裁,资料来源：BCG访谈,Ryerson,降低成本服务 即时配送 材料介绍 供应链管理 原料管理 自动原料补充机制以及工作人员驻厂服务 冶金服务 由材料学专家帮助客户进行产品和业务流程设计,初步加工 热处理 切割 裁剪等 装配 生产零部件半成品并进行简单拼装,业务模式（一）独立的贸易商也向价值链的下游业务发展,增值服务,外包能力,“Ryerson”所开发的服务品种,“通过对金属进行增值服务，我们在

51、方方面面协助我们的客户，当我们为客户提供加工后的产品时，客户的库存就会大大降低。而且客户也不用在加工设备上投入大量资金。 通过协调工作流程以及保证产品质量，我们可以使我们的客户更专注于他们所擅长的领域。”,Rudi Tanck 销售规划部经理 Ryerson,资料来源：BCG分析,Ryerson,业务模式（二）RYERSON：向客户提供系统、全面的产品和服务,钢铁厂,仓库,剪切,深加工,运输,客户,从多个钢铁生产商处多源采购 全球采购能力 在墨西哥和亚洲拥有合资企业,有多于100,000个品种的库存 碳厚钢 合金钢 不锈钢 铝 铜合金 工程塑料,初步加工 剪裁 切割 钻凿 研磨 焊切 微光切割

52、,在北美拥有多于70处设施 即时配送 隔日配送,在北美拥有70,000客户 客户类型从小到大 “从财富500强的大公司到街边小店我们为所有的客户提供服务”,制造零件半成品并初步组装 可以直接进入客户生产工序,“一站式”采购理念 800名销售人员 在各地区都拥有销售网络，服务中心以及仓库 电子商务解决方案 拥有 RyTEC MetalSite，一家电子钢铁市场,资料来源：BCG分析,Ryerson,钢铁制造类,钢铁分销和加工类,综合贸易类,Corus ThyssenKrupp ThyssenKrupp Stainless Dillinger Huette Usinor BHP Ryerson S

53、tinness Thyssen Schulte Mitsui,英国/荷兰 德国 德国 德国 法国 澳大利亚 美国 德国 德国 日本,外部比照公司目录,公司概况独立的贸易商也向价值链的下游业务发展,资料来源：Stinnes年报2000,运输 (Schenker) 化工产品 (Brenntag) 工业材料 (Stinnes Interfer) 多品种技术类产品批发 (Stinnes Intertec),欧洲大陆运输业第一 全球空运及海运领域领先 化工产品物流领域的全球领先者 提供钢铁产品原材料以及增值服务 德国第一 为零售商提供多种技术类产品以及技术咨询服务,原料业务利润份额较高,%,0,20,4

54、0,60,80,100,工业材料 (Interfer),收入,利润,109亿欧元,2.19亿欧元,战略定位,业务构成,运输 (Schenker),化工 (Brenntag),批发 (Intertec),16%,34%,28%,55%,16%,45%,Stinnes,组织结构Stiness的总部很精简，许多权力下放到各地区中心,Stinnes 集团,运 输,材料 (Stinnes Interfer),化学品,全线批发,钢铁 (Stinnes Interfer),原材料 (Frank & Schulte),IT,采 购,审 计,柏 林,汉 堡,慕尼黑,销售 营销 剪切中心,. . .,. . .,

55、集中运作 共享服务,权力下放 离客户近 地区重点（德国）,重点客户 管理,. . .,. . .,地区办公室总数,Stinnes,业务模式（一）独立的贸易商也向价值链的下游业务发展,比如：横切、纵切、裁剪以及激光切割 比如：工程师的现场技术咨询 比如：钻孔、焊接、折弯等 比如：镀锌或喷涂,Stinnes向附加值更高的服务演进,“附加值更高的服务通常利润率也更好，这是因为设备与能力更为专业化，导致可比性更低及以客户不会轻易更换供应商。” “客户外包的动力是某些工序的高度专业化以及这些工序所需的投资很高，然而象位于汽车以及家电等行业的公司必须管理一个日益增大的产品范围 （而同时又要保持资本支出不变

56、），因此它们会选择更加专注于价值链下游的利润率更高的业务。” Ludolf von Eckardstein, Stinnes Interfer， 董事会成员,材料处理,加工,工程服务,基本剪切,资料来源：BCG访谈与调研,Stinnes,业务模式（二）Stinnes的目标客户是不以钢铁为中心的中型企业,顾客规模,大 中 小, 直接采购, 夫妻老婆店, 参与分销与加工,低,高,钢铁占总成本的%, 大型客户,如汽车制造商 钢铁需要量高而稳定 对利润敏感 标准化加工 强大的内部加工能力, 中小型客户,钢铁不是成本的主要组织部分 对价格/利润不太敏感 需求多元化，需要定制服务 没有内部加工能力, 小型

57、客户,对价格非常敏感 需要量小而分散,顾客群,Stinnes和其它5-6家主要贸易公司的目标市场,资料来源：BCG访谈与调研,Stinnes,业务模式（三）Stinnes提供一体化服务区别于一般的剪切和配送服务,配 送,采 购,剪 切,1. 中介 最终用户与钢铁厂之间的纽带 2. 独立的钢铁分销商 积累需要量向钢铁厂采购 1. 激光剪切设备 2. 覆盖整个地区 1. 不仅是在钢产品，而且在化学制品和其它材料方面，在全国都有强大的配送能力/规模,Stinnes的定位,信息服务 较低的采购价格 完善的剪切服务，且由于规模效应价格合理 离客户近 降低配送成本 快速送货,对客户的价值体现,降低了TPC

58、 （采购总成本）,资料来源：BCG访谈与调研,Stinnes,钢铁制造类,钢铁分销和加工类,综合贸易类,Corus ThyssenKrupp ThyssenKrupp Stainless Dillinger Huette Usinor BHP Ryerson Stinness Thyssen Schulte Mitsui,英国/荷兰 德国 德国 德国 法国 澳大利亚 美国 德国 德国 日本,外部比照公司目录,公司概况Thyssen Sehulte,ThyssenKrupp,背 景,ThyssenKrupp通过欧洲和北美的服务中心网络，提供碳素钢和不锈钢，有色金属和塑料等材料,产品组合,客户所在行业,钢铁铸造 机械工程 工具制造 化学品,聚合塑料,钢铁,资料来源：Goldman Sachs投资调查公司,有色金属,30% 20% 20%,优质钢材 RAH钢 工具和 结构钢,组织结构（一）,Thyssen Schulte,轧钢,特种钢,中央仓储,物流,产品组合管理,