项目管理支撑技术-风险管理.ppt

1、第12讲项目风险管理,项目管理支撑技术(2),1 概述 2 项目风险因素分析 3 风险评价 4 风险控制,1 概述,一、项目风险的概念 风险事先不能确定的内部和外部的干扰因素。 二、项目风险的特点： 1风险的多样性。 政治风险、经济风险、法律风险、自然风险、合同风险、合作者风险等。它们之间有复杂的内在联系。 2风险在整个项目生命期中都存在。 3风险影响常常不是局部的，而是全局的。 4风险有一定的规律性，是可以进行预测的。,三、全面风险管理,1、概念用系统的、动态的方法进行风险控制，减少项目过程中的不确定性，使各层次的项目管理者建立风险意识，重视风险问题，防患于未然，并且在各阶段、各个方面实施有

2、效的风险控制，形成一个前后连贯的管理过程。 2、要点： （1）全过程风险管理； （2）对全部风险的管理； （3）全方位风险管理； （4）全员参与。,(1) 全过程的风险管理,1）强调事前的识别、评价和预防措施。在项目目标设计阶段，应对影响项目目标的重大风险进行预测，寻找目标实现的风险和可能的困难。 2）项目论证阶段，对风险的分析细化，进一步预测风险发生的可能性和规律性，同时研究各风险状况对项目目标的影响程度，即项目的敏感性分析。 3）项目设计阶段，风险分析应细化到各项目结构单元直到最低层次的工作包。要考虑对风险的防范措施和应急措施。 4）在项目实施中加强风险的控制。包括： (1)建立风险监控系

3、统，能及早地发现风险，及早作出反应。 (2)及早采取预定的措施，控制风险的影响范围和影响程度，以减少项目的损失。 (3)在风险状态下，采取有效措施保证项目正常实施，及时修改方案、调整计划，以恢复正常的实施状态，减少损失。 (4)在阶段性计划调整过程中，需加强对近期风险的预测，并纳入近期计划中，同时要考虑到计划的调整和修改会带来新的问题和风险。 5）风险评价。项目结束后，应对整个项目的风险，风险管理进行评价，以作为以后进行同类项目的经验和教训。,(2)对全部风险的管理 在每一阶段进行风险管理都要罗列各种可能的风险，并将它们作为管理对象，不能有遗漏和疏忽。 (3)全方位的管理 1）对风险要分析它对

4、各方面的影响，例如对整个项目、对项目的各个方面，如进度、成本、实施过程、合同、技术、计划的影响。 2）采用的对策措施也必须考虑综合手段，从合同、经济、组织、技术、管理等各个方面确定解决方法。 3）风险管理包括风险分析、风险辨别、风险文档管理、风险评价、风险控制等全过程。 (4)全员风险管理 全面落实风险控制责任，建立风险控制体系，将风险管理作为项目各层次管理人员的任务之一。让每一个人都有风险意识，都做风险的监控工作。,四、风险管理的特点,1风险管理应与项目的特点相联系。 (1)风险管理方法应考虑项目复杂性、系统性、规模、新颖性、工艺的成熟程度。 (2)风险管理应结合项目的类型及所在的领域。不同

5、领域的项目有不同的风险，有不同风险的规律性、行业性特点。例如计算机开发项目与建筑工程项目就有截然不同的风险。 (3)考虑项目所处的地域，如国度、环境条件。 2充分了解项目条件 风险管理需要大量地占有信息，了解情况，要对项目系统以及系统的环境有深入的了解，并要进行预测，不熟悉情况不可能进行有效的风险管理的。 3重视专家经验和教训的调查分析 4风险管理的综合性 涉及企业管理和项目管理的各个阶段、各个方面、各个子系统。所以必须与合同管理、成本管理、工期管理、质量管理联成一体。 5风险管理的目的减少风险的损失， 而不是消灭风险,2 风险因素分析,一、按项目系统要素进行分析 （一）项目环境风险要素 1政

6、治风险。 2法律风险。 3经济风险 4自然条件。 5社会风险。 (二)项目系统结构风险 以项目结构图上项目单元作为分析对象，分析其在实施过程中可能遇到的技术问题，资源消耗的增加，在实施过程中可能的各种障碍、异常情况。 (三) 行为主体产生的风险 1业主和投资者。如：支付能力，经营状况，资信，企业倒闭，融瓷能力，项目目标；业主违约、苛求、刁难、随便变更、瞎指挥；业主不履行合同责任。,(三) 行为主体产生的风险,2承包商(分包商、供应商)。如： 技术、管理能力不足； 进度，安全和质量措施不到位； 财务状况恶化； 工作人员罢工、抗议或软抵抗； 方案错误，计划失误。 3项目管理者(如监理工程师)。如：

7、 项目管理者的管理能力、组织能力、工作热情和积极性、职业道德、公正性差； 他的管理风格、文化偏见，导致他不正确地执行合同，苛刻要求； 起草错误的招标文件、合同条件，下达错误的指令。 4其它方面。如 中介人的资信、可靠性差； 政府机关工作人员、城市公共供应部门的干预、苛求和个人需求； 项目周边或涉及到的居民或单位的干预、抗议或苛刻的要求等。,二、按风险对目标的影响分析,1工期风险。局部的或整个项目的工期延长。 2费用风险。包括：财务风险、成本超支、投资追加、报价风险、收入减少、投资回收期延长或无法收回、回报率降低。 3质量风险。如：材料、工艺、工程不能通过验收、试生产不合格、经过评价质量未达标准

8、。 4生产能力风险。项目建成后达不到设计生产能力。 5市场风险。建成后产品未达到预期的市场份额，没有竞争力。 6信誉风险。即造成对企业形象，企业信誉的损害。 7安全风险。人身伤亡，工程或设备的损坏。 8法律风险。可能被起诉或承担法律的或合同的处罚。,三、按管理的过程和要素分析,1高层战略风险，如指导方针、战略思想错误造成项目目标设计错误。 2环境调查和预测的风险。 3决策风险，如错误的选择、错误的投标决策、报价等。 4项目策划风险。 5技术设计风险。 6计划风险。 7实施控制中的风险。例如 (1)合同风险。合同纠纷，责任不明，产生索赔要求； (2)供应风险。供应商不能按合同要求及时准确提供物资

9、。 (3)新技术新工艺风险。 (4) 项目管理失误。 8运营管理风险。,3 风险评价,一风险评估的概念 风险评估是对风险进行定性分析，并依据风险对项目目标的影响程度对项目风险进行分级排序的过程。 二风险评估的依据 (1)项目范围说明书。常见项目发生概率及后果；新技术或创新性技术的项目，通过检查项目范围说明书进行评估。 (2)风险管理计划。风险管理计划中用于风险评估的关键因素包括： 风险管理角色和职责 风险管理预算和进度活动 风险类别、概率和影响的定义 概率和影响矩阵与修改后的利益相关者承受度 (3)风险识别的成果。已识别的项目风险及风险对项目的潜在影响。 (4)项目进展状况。 在项目初期，项目

10、风险症状往往表现得不明显，随着项目的进程，项目风险及发现风险的可能性会增加。 (5)项目类型。 普通项目或重复率较高项目的风险程度比较低。 技术含量高或复杂性强的项目的风险程度比较高。 (6)数据的准确性和可靠性。用于风险识别的数据或信息的准确性和可靠性应进行评估。 (7)概率和影响的程度。用于评估风险的两个关键方面。,三、风险评价的内容和过程 1风险存在和发生的时间分析。即风险可能在项目的哪个阶段、哪个环节上发生。 2风险的影响和损失分析。 3风险发生的可能性分析 （概率分析）。 4风险级别。 (1)风险位能 反映风险大小程度的量度。 某风险发生，损失为RH，发生的可能性为Ew，则风险的期望

11、值Rw为：Rw=RHEw (2)A、B、C分类法 A类：高位能的即损失期望很大的风险。通常发生的可能性很大，而且一旦发生损失也很大。 B类：中位能的，损失期望值一般的风险。通常发生可能性不大，损失也不大的风险，或可能性很大但损失极小，或损失比较大但可能性极小的风险。 C类：低位能，即损失期望值极小的风险，即发生的可能性极小，即使发生损失也很小的风险。 5风险的起因和可控制性分析。,GO,GO,风险的起因和可控制性分析,风险的可控性，是指人对风险影响的可能性，如有的风险是人力(业主、项目管理者或承包商)可以控制的，而有的却不可以控制。 可控制风险：例如承包商对招标文件的理解风险，实施方案的安全性

12、和效率风险，报价的正确性风险等； 不可控制风险，例如物价风险，反常的气候风险等。,四风险分析说明,风险分析结果必须用文字、图表进行表达说明，作为风险管理的文档，即以文字、表格的形式作风险分析报告。这个结果表达不仅作为风险分析的成果，而且应作为风险管理的基本依据。,风险分析说明表,五、风险分析方法,(一)列举法 通过对同类已完项目的环境、实施过程进行调查分析、研究，可以建立该类项目的基本的风险结构体系，进而可以建立该类项目的风险知识库(经验库)。 (二)专家经验法(Delphi法) 1组建专家小组。一般48人，专家应有实践经验和代表性。 2通过专家会议，对风险进行定界、量化。 3定义风险因素及结

13、构，可能的成本范围，作为讨论的基础和引导。 (1)引导讨论各个风险的原因； (2)风险对实施过程的影响； (3)风险对具体工程活动的影响范围，如技术、工期、费用等 (4)将影响统一到对成本的影响上，估计影响量。 4风险评价。专家对风险的程度(影响量)和出现的可能性，给出评价意见。 5统计整理专家意见,得到评价结果。 总风险期望值Rv为各单个风险期望值Rw之和： Rv=Rw=f(RH，Ew) 各个风险期望值Rw，与各个风险影响值Rh和出现的可能性Ew有关。它们分别由各个专家意见结合相加得到。,(三)其它分析方法,1对历史资料进行统计分析： 2模拟方法即蒙特卡罗法； 3决策树分析法； 4敏感性分析

14、； 5因果关系分析； 6头脑风暴法； 7价值分析法； 8变量分析法等。,六、风险状态图,图中，在概率(可能性)为0.10.9范围内，可能性较大。 从风险状态曲线上可反映风险的特性和规律，例如风险的可能性及损失的大小，风险的波动范围等。,项目风险状态图,风险状态曲线,4 风险控制,一、风险的分配 风险必须在项目参加者(例如投资者、业主、项目管理者、各承包商、供应商等)之间进行分配。每个参加者都必须有一定的风险责任，以提高其管理和控制风险的积极性和创造性。 风险分配通常在任务书、责任证书、合同、招标文件等中定义，在起草这些文件的时候都应对风险作出预计、定义和分配。 合理地分配风险，可以调动各方面的

15、积极性，才能有项目的高效益。风险分配原则： 1从项目整体效益的角度出发，最大限度地发挥各方面的积极性。 2公平合理、责权利平衡 (1)风险责任和权力应是平衡的。 (2)风险与机会对等。 (3)承担的可能性和合理性。 3符合项目的惯例，符合通常的处理方法。,二、风险对策,1回避风险大的项目，选择风险小或适中的项目。 2技术措施。 选择有弹性的，抗风险能力强的技术方案，而不用新的不成熟的实施方案； 对地理、地质情况进行详细勘察或鉴定，预先进行技术试验、模拟，准备多套备选方案，采用各种保护措施和安全保障措施。 3组织措施。 对风险很大的项目，选派最得力的项目经理、技术和管理人员； 将风险责任落实到各

16、个组织单元，使大家有风险意识； 提高项目优先级别，保障资源供应； 对风险很大的项目加强计划工作，并抓好阶段控制和中间决策工作。,4保险。对一些无法排除的风险，如工作损坏、第三方责任、人身伤亡、机械设备的损坏等可以通过购买保险的办法解决。 5要求对方提供担保。这主要针对合作伙伴的资信风险。例如由银行出具投标保函，预付款保函，履约保函等。 6风险准备金。风险准备金是从财务的角度为风险作准备，在计划(或合同报价)中额外增加一笔费用。 风险准备金=风险损失发生的概率 7采取合作方式共向承担风险。 8采取其它方式，例如在现代项目中采用多领域、多地域、多项目的投资以分散风险。,注意： (1) 不同的合作方式，风险不同，各方的责权利关系同。例如借贷、租赁业务、分包、承包、合伙承包、联营和BOT项目，它们有不同的合作紧密程度，有不同的风险分担方式，则有不同的利益分享。 (2)寻找抗风险能力强的可靠的有信誉的合作伙伴。双方合作越紧密，则要求合作者越可靠。 (3)通过合同分配风险。 承约