《绩效考核技能》-6H-2011-四川广电网络-2.ppt

1、1,绩效考核技能,作者:李泽尧,四川省有线广播电视网络股份有限公司,2,课程内容提要,第1单元：管理的焦点聚焦工作的过程与结果 第2单元：绩效考核做法 第3单元：指标确定聚焦业务目标及持续经营 第4单元: 接口与量化突出工作标准及业绩改进 第5单元: 考核类型选择实施策略与疑难解析 第6单元: 问题互动与疑难解析,3, 第1单元：管理的焦点聚焦工作的过程与结果,4,挣钱快乐 还是花钱快乐?,1、手段与目标-投资与消费之别,返回内容提要,5,企业以人为本、管理以事为本,1、目的企业存在的意义：以人为本、为人而存在 2、手段管理的方法、手段以事为本 目标是人性的，手段是残酷（辛苦）的,6,2、以事

2、为本达成目标是硬道理,达成目标是硬道理,7,准确精确尖刀式思维习惯,管理的焦点：个人与企业的交集,1、绩效考核本质上是一种劳动合同 2、能力是员工他们家自己的事 3、管理的焦点：过程和结果而非能力、态度,8,管理的焦点：结果+过程以事管人,9,产品结果有标准， 作业过程有规范， 管人有制度、制度与利益有关。,以事管人：标准-规范-制度,10,以事管人：行政制度+业务制度,员工手册,结果有标准，过程有规范，管人有制度，制度与利益有关 剩下的是：自主、独立、创造性,行政制度,业务制度,11,绩效是结果，不是过程,。绩效以结果为导向 。安全：过程和结果并重,3、出发点过程结果模型,管理准备,介入过程

3、：管理者的智慧,12,出发点、过程与结果,13,4、管理=自理+代理,自理：控制过程（可控性） 代理：测量结果（创造性） 管理=可控性+创造性 可控性集团公司、总部（管理者）的控制 创造性分公司、部门（被管理者）发挥空间,14,管理=可控性+创造性,可控性：遵行管理者的要求 基本工资 创造性：实现被管理者的业绩 业绩工资,15,业绩从结果端看问题、达成目标是硬道理 绩效不是过程 业绩是结果 业绩是输出,从客户端思考问题 Q品质 C成本 D交期 S服务,5、什么是业绩、什么是绩效,反推法：拿什么来回话可交付成果 输入输出：需要我做什么、我能得到什么？,16,绩效结果/目标,什么叫绩效：绩效=结果

4、/目标,1、目标：事前有标准结果标准+过程规范 2、事前目标、标准可以有“招投标”、谈判而来,17,6、结果导向：过程40%+结果60%,问题： 多做事多犯错：得低分 少做不做不犯错：得高分 对策： 过程40%+结果60%,案例：,管理重过程、评价重结果,18,考核制造部时，供应部的物料延期部分， 要否扣除不算？,问题：“结果导向”,19,结果导向、目标锁定：KPI关键绩效指标,一群人口口声声说，要上山打老虎，可是竟然连老虎长成什么样子都不知道。难道这不是一个笑话？ 一些干部对自己岗位的KPI关键绩效指标不清楚，其实就无异于“上山打老虎，却不认识老虎”。,20,管理的两个基本点：KPI+工作标

5、准,21,7、判断事实走出考评误区,22,用判断沟通，还是用事实沟通,案例运用：作为民企老板，亲戚到底可不可用？,23,领导的判断,看到的事实,请示什么、汇报什么？,24,那个人前不说人 那个人后不被别人说 没有人喜欢被别人评价 尽管每一个人都喜欢评价别人（背后） 背后说：没事可以理解 当面说：有事侵犯了我 还要我签名：真是侮辱！,8、没有人喜欢被别人评价,25,判断之误：传统绩效评估之困,评分中常见的问题 问题一：仁慈或严厉原因：利害关系；人情分 问题二：集中趋势的误区原因：搞平衡；方法或程序错误 问题三：光环效应 问题四：近期效应 问题五：自以为很公正 问题六：盲目的性格理论,26,判断事

6、实,态度、能力“或许真的基于事实、但却在事实之外”的一种推断和判断。,27,9、判断事实：羊是黑的？,28,判断事实,?,?,29,判断事实；考评考核,30,人事考评绩效考核,评,1、评主观评价 2、言旁凭嘴巴说 3、谁说了算？领导,核,1、核核对、核实：核对事实 2、核对业绩=结果/标准 3、谁说了算？双方：事前标准、事后结果,31,德可以被考核吗？ 人心隔肚子，君子报仇十年不晚 要打个问号？ 考核是赛马，还是相马？ 相对象、恋爱是相马还是赛马？,10、考核是赛马，还是相马？,32,在岗之人要的是赛马,33,人事考评绩效考核：用途不同,34,问题：我们是应该考核工作，还是要考核人？ 绩效考核

7、的焦点：应该是工作而不是人 评价： 评价人人们很反感 对人的评价反感,11、考核工作，还是考核人？,35,考核人（态度、能力、德行）：人会反感 谈工作（过程、结果）：人不会反感,考核人还是考核工作,36,既然是考核工作，为什么,1、为什么还要去考核人的态度、人的能力呢？ 2、能力是“他们家自己的事”,37,12、区分绩效考核与人事考评,38,人事考评绩效考核,39,人事考评绩效考核,40,区分三个概念：用途、时机不同,41, 第2单元：中国式绩效考核做法,42,中国式绩效考核做法,。只考核结果：如业务提成 。并重：过程得分40%结果得分60% 。用结果“一票否决”安全： 过程得分结果得分,彻底

8、代理只考核结果 部分代理过程结果并重,43,做法1：用过程代表态度,态度是判断，过程是事实 态度是抽象，过程是具体 少谈态度，多谈过程,44,做法2：用结果代表能力,能力是判断，结果是事实 能力是抽象，结果是具体 少谈能力，多谈结果 能力只能被判断、评价，但不能被考核、无法考核！业绩才能被考核。,45, 第3单元：指标确定聚焦业务目标及持续经营,有效目标分解落实目标的技术,46,1、目标考核的依据绩效指标的来源,47,目标锁定：KPI关键绩效指标,一群人口口声声说，要上山打老虎，可是竟然连老虎长成什么样子都不知道。难道这不是一个笑话？ 一些干部对自己岗位的KPI关键绩效指标不清楚，其实就无异于

9、“上山打老虎，却不认识老虎”。,对员工而言，结果性的KPI之外再加上“工作标准”,48,可控性,创造性,管理的两个基本点：KPI+工作标准,49,案例：岗位执行副总 姓名王文杰,50,案例：执行副总,51,2、KPI的第一个维度向上：目标分解体系,目标与绩效,52,什么是绩效目标与手段,53,部门奖金（成本）总额=？ 个人奖金=K1K2K3*奖金基数 K1：公司奖金或得分 K2：部门奖金或得分 K3：个人奖金或得分 个人奖金=20%K1+30%K2+50%K3 部门经理=20%K1+80%K2,奖金与团队精神：利益捆绑公式,54,过程是因，结果是果，平衡记分卡为我们展示了企业KPI的逻辑层次和

10、框架性的结构体系,平衡记分卡对KPI拟定的启示,55,3、KPI的第二个维度向后：下工序是客户,从客户端思考问题，就简单了绩效是： Q品质 C成本 D交期 S服务 这是全世界公认的从企业的客户端看到的绩效指标。不要说某些岗位无法制定KPI指标，我告诉你任何岗位、任何组织，只要从客户端、从下工序反推回去，你就一定找得到。,56,绩效是工作流程中各个环节的输出值，岗位绩效是小输出、局部的输出，公司的业绩则是大输出、整体的输出。,对下工序负责就是对领导负责,57,绩效是工作流程中各个环节的输出值,58,组织越小，一个人扮演的角色就常常会越多,这种工作链条的网就会越紊乱；组织大，分工细， 工作链条所组

11、成的这张网的紊乱度就可以比较低。,组织是一张由工作链条组成的网,59,岗位是一个或多个角色的组合,60,把工作链条抽出来,时间坐标是一维的 以某个工作项为关注点 前后顺序上下工序，就一定可以分出来,61,4、KPI的第三个维度时间坐标：可持续经营,KPI设计的第三个维度时间坐标，则是指 向企业的“持续经营”的 而，职能部门的考核正是为持续经营服务的。,62,检查公司制度是否得到有效执行？职能部门的要求是否得到贯彻？ 例如： ISO?9000体系、制度得到有效执行吗？ 有按财务制度作业吗？ 技术部的要求得到贯彻了吗？,职能部门考核,63,组合考核模型,64,1.结果导向、部门衔接 2.过程控制结

12、合流程 3.工作策略、企业战略倾向性 4.诊断 直线主管不会做怎么办? 各部门不配合怎么办?,方法：B-4-管理者核心能力：策划与计划,KPI指标设定的指导原则,65,演练：写出你的岗位KPI,66,5、管理者的核心能力,67,李泽尧：不做“工头”做“经理”,68,把目标展开为手段：配方=完整性,把目标展开为手段手段的完整性构成目标 把结果反推为过程过程的完整性构成结果 有知识一定有能力知识的完整性构成能力。 能力面对所要解决的问题，知识具有完整性。,69,管理者的两种能力：策划与计划,70,案例： 党政工团的绩效考核,、领导指示（概括、抽象、宏观）创造力 、工作项目（策略展开：明确、具体、落

13、到实处） 、标准（什么叫完成：可交付成果） 、考核（依据标准） 不要空谈为人民服务,而要实谈做哪几件事情!,71, 第4单元 接口与量化突破绩效考核难点,72,1、管理的纵、横向,73,让下工序满意就是让领导满意,泽尧老师管理课堂知识来源：李泽尧管理著作,对下工序负责就是对领导负责,对上负责,对下工序负责,74,2、何谓流程化,1、分解、专业化、简单化效率 2、轨道、规则、操作说明、有标准 3、信息打包：案例：短信/电话？同学聚会 4、上工序的输出构成下工序完整的输入 5、流水的流：一体化、一站式、单一流向,75,案例：广州某房地产机械设备安装公司,接李老师入住酒店，连打了四个电话 1、是住江

14、湾大酒店吗？ 2、快到的时候，A座还是B座？ 3、是用老师的名字还是你自己的名字预定的？ 4、预付款交还是没有交？,要点： 1、信息打包；2、第一次就把工作做好 3、方便别人配合；4、接口清晰、责任清楚,76,把密码告诉他，他自己去下载就是了 这样我发的时候可以看到发成功没有,李泽尧共享邮箱：流程化与“验货”,77,3、接口：交接、衔接、交割,1、“李老师，您明天早上几点起床？” 2、交接台帐、移交手续、流转单、签收,78,案例：消费刷卡,北京某军区招待所：消费一笔钱，要签两张单。 服务员说：这是他们领导规定的！ 客户：你们家的流程与我有什么关系呢？,79,案例：客户不为无关的部分等待,80,

15、流程分析的李氏双规模型,各有各的轨迹！ 1、两个部门之间 2、两个单位之间 3、公司与客户之间,81,接口与交集：李氏中国式绩效考核思想,82,4、职能部门的考核,管理=维持（60-70%）+改进（30-40%）,1、维持纠错法（投诉）：工作要求（内容+标准）清单 （1）纠错法：无人投诉就是满分；（2）依据：工作（服务）内容+标准清单；（3）让服务对象（下工序）知道 2、改进目标管理法：立项、仿党政工团的绩效考核,83,管理=维持+改进,70-90%维持明确指标：职能部门-服务+直线部门-业务 10-30%改进发现目标：立项、突破、变革、建设、尝试,84,维持：服务内容+标准,工作内容及标准清

16、单,85,窗口工作承诺,比如：领料-备料，财务报账 窗口工作承诺（岗位工作职责）贴到窗口上，成为投诉的依据 来办事的人发现工作未做好却无法投诉 要增补工作职责 关键：钱（利益）循环,86,5、何谓职责：领导放心+客户满意,要点：过程规范让领导放心，结果标准让客户满意,87,关于：岗位职责说明书,岗位职责说明书：接口概念模糊,工作内容及标准清单：接口清晰,88,6、量化的本质：工作要求明确化,量化的本质是工作要求的明确化： 内容+标准 可交付成果（拿什么来回话）、下工序、输出端，凭什么说他做好了、你到底要他做什么及做到什么程度,89,量化的思路:ZY三步曲,1、是否可以不要这个岗位你一定会说“不

17、可以” 2、那你告诉我为什么？你会告诉我“有哪些哪些工作必须要他完成” 3、接下来我问你：做到什么样子才叫完成了你说的这些工作？你接下来告诉我的也就是工作的标准了！,90,你要什么，你就考什么！,要什么是清楚的， 考什么就是明白的。,91,承诺-要什么体系：工作内容+标准,1全公司各级主管自己先思考、写出上司以及下工序即你的“客户”（广义客户）应该或可能跟你要什么？ 2汇集下工序、你的“客户”（广义客户）期望于你的工作内容和标准。 3自上而下从董事长开始审查、修订手下所写的“要什么”并送广义客户确认反馈。 4形成上下左右（前后工序、协作部门）认同、确认的系统化、结构化的“要什么”。 例行工作条

18、目（抽象、框子）+项目WBS（内容）,92, 第5单元 考核类型选择实施策略与疑难解析,93,1、绩效管理深度的发展模型,94,绩效管理的深度级,95,1、确定考核项目及标准（工作内容+标准） 2、权重：得分比重 3、界定项目定义、及计算方式、采集方式 3、确定项目目标、指标范围、评分标准、规则,系统实施绩效考核的四个环节,96,2、绩效工资=浮动比例X岗位工资,97,岗位工资三要素,1、岗位价值系数专家团评审 2、岗位任职资格工资行情依据 3、行情工资水平薪水竞争力,98,岗位价值系数,专家团、人力资源管理委员会,1、确定岗位价值分布带宽上下限：最高值、最低值 2、打分：（1）重要性、比较重

19、要性；（2）危险性、职业病；（3）学历；（4）经验。（5）参照岗位工资三要素一对一比较，大者为1，小者为0；（5）得到岗位价值得分 3、确定刻度值=（最高值-最低值）/（最高得分-最低得分） 4、岗位价值系数=刻度值X岗位价值得分,99,绩效考核+工作总结,1、事前有标准（过程规范+结果标准）叫管理，做绩效考核 2、事前没标准（摸着石头过河）叫领导，做工作总结 3、绩效考核70-80%以上，工作总结20-30%以下 4、绩效考核可用奖金兑现，工作总结可用“奖状+特别奖”兑现 5、绩效考核是法治；工作总结是人治！ 6、法制是轨道（固化例行工作），人治产生创造力,100,3、绩效考核的本质,1、本质：责任和利益的精细化 2、管理=自理+代理=合作+买卖界面清晰，方可能是买卖关系 3、绩效主义：绩效考核会导致员工的独立性、自主意识,