人员培训与开发第5章 培训效果评估与培训成果转化PPT演示课件

1、人员培训与开发,1,第5章 培训效果评估与培训成果转化,2,学习目标,理解培训效果与培训评估的含义、培训评估目的及在培训流程中的作用； 了解评定培训的效度的四种类型、培训评估的分类及如何进行评估培训之前的可行性分析； 了解多种培训评估模型；掌握培训方案设计方法、培训评估的数据类型与培训评估信息收集方法； 掌握培训效果的分解方法、两种衡量方法与如何进行培训的投资回报分析； 掌握培训评估流程；理解培训转化的含义、同因素理论、激励推广理论和认知转化理论三种培训迁移理论的主要内容； 理解培训转化的四个层面、培训迁移过程的模型以及受训者特点、培训项目的设计、工作环境对培训转化的影响。,3/54,主要内容

2、,5.1 培训评估概述 5.2 培训评估的模型 5.3 培训评估方案的设计及信息收集 5.4 培训的投资回报分析 5.5 培训评估的流程 5.6 培训效果转化理论 5.7 培训效果转化过程及其影响因素,4/54,5.1 培训评估概述,5.1.1培训评估的含义 培训效果是指企业和受训者从培训当中获得的收益。 培训评估是一个系统的搜集有关人力资源开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是有利于帮助企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候做出更明智的决策。 是对前期活动的总结，也是之后培训活动的输入 存在的问题 由组织者进行培训，往往难以客观 培训评估结果难以使用，并未充分发挥指导之后培训

3、的作用,5/54,5.1 培训评估概述,5.1.2培训评估的作用 培训评估环节在人力资源部获得开发资源、支持以及成功营销推广培训项目等过程中起着重要作用: 有利于人力资源开发项目的营销和推广：使管理层认识到培训的重要作用，进而支持培训工作。 能为决策提供有关培训项目的系统信息，从而做出正确的判断：长期培训、系列培训中止or继续 有利于改进和优化培训体系：发现培训课程、内容、方式方法存在的问题，加以改进 可使培训管理资源得到更广泛的推广和共享：促进各方关注培训活动；使受训对象清楚进步和差距，增强参训愿望。 可以促进培训管理水平的提升：发现培训组织过程中的不足加以改进,6/54,5.1 培训评估概

4、述,5.1.3培训评估回答的效度问题 培训的效度培训评估涉及的另一个基本问题就是效度问题，即培训达到的效果是否是其所要实现的目标。戈德史坦(Goldstein)通过研究指出了评培训的效度主要有四种类型： 1）训练效度。仅指培训项目的效度，也被称为培训效度，是指受训者达到培训方案建立的标准的程度。 2）迁移效度，是指受训者回到工作岗位达到工作标准的程度。 3）组织内效度，指的是组织内部新的一群受训者实行原培训项目的效度，即培训效果在企业内部的普遍性。 4）组织间效度，在一个组织中确定的有效培训项目是否在另外的组织情形下仍然有效。,7/54,5.1 培训评估概述,5.1.4培训评估的类型 按评估过

5、程分类 培训前评估：培训前对受训者知识、能力、技能等进行考察，据以编制培训计划，确保项目设计合理。 培训中评估：培训过程中的评估，根据新情况进行调整变通，据以控制培训实施的有效程度。 培训后评估：对培训最终效果进行评价，使企业管理者明确培训项目优劣，了解培训目标实现程度，为后期开展培训工作提供参考。 培训后评估,8/54,5.1 培训评估概述,5.1.4培训评估的类型 按评估方式分类 非正式评估：依据评估者的主观感受来判断。优点在于不会给受训者造成压力；可以准确发现受训者变化；方便易行、成本低 正式评估：根据评估方案、测度工具、评判标准进行评估，尽量剔除主管因素，提高评估信度。优点在于评估更有

6、说服力、更易形成书面报告。,9/54,5.1 培训评估概述,5.1.4培训评估的类型 按评估目的分类 建设性评估：培训过程控制的评估，是一种主观的非正式评估，主要在于发现培训中的不足加以改进 总结性评估：是正式的、客观的、终局性的评估，主要是衡量培训课程的效果、效率、价值或贡献。只能用于决定项目的生死，而不能作为改进的依据；只能决定是否给受训对象某种资格，而无助于培训对象学习状况的改进。 结果评估：培训后评估员工是否获得了培训目标所列的知识技能 证实评估：定时搜集分析资料，检验培训课程的持续效果 终极评估：评估学员将所学应用于工作的程度，不仅针对学员学习课程的效果，还针对所学应用于组织营运的整

7、体绩效。,10/54,5.1 培训评估概述,5.1.4培训评估的类型 按评估时间分类 即时评估：培训结束时就进行评估，与受训前比较，检验培训成效。重点在于评估受训者学识、技能有无增进、增进程度。 滞后评估：培训结束后回到工作岗位上再进行评估，目的在于评估所学应用于工作的情况，如工作态度有无改变、工作效率有无增进等 按评估内容分类 对学习状况的评估、对教学效果的评估、对教材质量的评估、对培训管理的评估、对知识转移应用的评估等。,11/54,5.1 培训评估概述,5.1.5培训评估可行性决策 一是确定培训项目是否应该进行评估；二是了解培训项目实施的基本情况，为以后评估工作确定基本的程序和框架。,1

8、2/54,5.2 培训评估模型,在什么层面、以什么标准对培训效果进行评估。,13/54,5.2.1柯克帕特里克的培训评估模型 认为评估者必须回答四个方面的问题，才能科学评估一次培训活动。 受训者的反应：受训者满意度，以采访、问卷的方式获得受训者对培训项目的评价，只能反应受训者对培训过程、培训活动的满意度，不直接涉及培训是否达到预期目标 学习层面：知识、技能、态度、行为方式的收获，通过笔试、技能练习、工作模拟等形式测量受训者对知识技能的获得程度，可以评估受训者所获知识技能是否有实践性。 行为层面：工作中行为的改进，通过参与者上下级、同事及其本人对参训前后行为变化进行评价，测量培训中所学知识技能的

9、转化程度。 结果层面：受训者获得的经营业绩，通过对比培训前后评估绩效改善情况，如节省成本、质量等。,5.2 培训评估模型,14/54,5.2.1柯克帕特里克的培训评估模型,5.2 培训评估模型,15/54,5.2 培训评估模型,5.2.2考夫曼的五层次评估模型 相比帕克帕特里克的变化：一是认为培训能否成功，培训前的资源至关重要，需要评估；二是培训不仅对组织自身产生影响，对组织所处的环境也会产生影响，并给组织带来效益，即社会和顾客的反应。,16/54,5.2 培训评估模型,5.2.3 CIRO评估模型 Contextual，情景评估：实质上是进行培训需求分析，即获取和使用当前情景信息来明确培训需

10、求和培训目标。包括三种目标，最终目标是组织可以通过培训克服或消除特别薄弱的地方；中间目标是为了实现最终目标要求员工工作行为的改变；直接目标即为了实现中间目标员工必须获取的新知识、技能。 Input，投入评估：获取和使用可能的培训资源来确定培训方法。 Reaction，反应评估：参与者对培训活动的主观评价。 Outcome，结果评估：包括四个阶段，即界定趋势目标、选择或构建这些目标的测量方法、在合适的时间进行测量、评估结果以改善后续培训。,17/54,5.2 培训评估模型,5.2.4 CIPP评估模型 包括情景评估，context evaluation；投入评估，input evaluation

11、;过程评估，process evaluation；成果评估，product evaluation。 情景评估有助于形成目标，投入评估帮助计划培训项目，过程评估引导培训实施；结果评估有助于回顾决策。,18/54,5.2 培训评估模型,5.2.5 菲利普斯投资回报率评估模型 增加了财务回报评估，即投资回报率。,19/54,5.2 培训评估模型,5.2.5 菲利普斯投资回报率评估模型 第一层级：反应和既定的活动，即测量学院的满意度以及培训项目计划的实施情况。但是，良好的意见反馈并不意味着学员学到了新的知识和技能。 第二层级：学习，即检验学员在培训中所学的内容，评估学院知识、技能和观念的变化。但是，这

12、一层级的正面结果并不能保证其在工作中都得到应用。 第三层级：工作应用，即评估学院是否将培训内容在工作中应用。但是，应用并不见得一定产生积极影响。 第四层及：业务结果，评估学院运用知识后对组织业绩的影响情况，如产品、质量、客户满意度等。 第五层级：投资回报率，即培训项目所带来的货币利润与其成本进行比较。,20/54,5.3 培训评估方案的设计及信息收集,5.3.1评估方案的设计,21/54,同时考察培训和测验是否会影响结果,22/54,5.3 培训评估方案的设计及信息收集,5.3.2硬数据与软数据 硬数据：客观、易测量和量化，容易转化为货币价值 软数据：主观、难以测量和量化,23/54,5.3

13、培训评估方案的设计及信息收集,5.3.3评估培训效果的方法 定性评估：评估者在调查研究、了解实际情况之后，结合自己的经验与标准，对培训效果做出评价，主要是对实施效果做出方向性的判断。优点是可以重发发挥评估者经验，对不能定量化的指标进行评价；缺点是容易受到主观因素、理论水平、实践经验的影响。 问卷调查法：用于收集受训者对于培训项目效果和有用性的反应，如培训内容针对性、培训师水平、培训设施、自己收益等的评价。优点是便于实施，缺点是受主观影响大，受被测者测试时情感的影响。,24/54,5.3 培训评估方案的设计及信息收集,5.3.3评估培训效果的方法 定性评估： 笔试（测验）法：通过笔试的方法对培训

14、者参训前后的知识、技能进行测验，了解其提高程度。但是测试可能会给被测者带来威胁感，影响测试结果的真实性，且有时候测验分数与工作绩效可能不相关。 工作绩效考核法：培训项目结束后，每隔一段时间对员工工作绩效，如工作量有无增加、工作能力有无提高、人际能力有无增强等方面进行评估以了解培训效果，如360反馈评价、工作记录法等。 工作态度调查表：在培训期间和培训后用同样的调查表对受训者的工作态度进行调查，并进行比较，获取受训者态度有无变化的信息进行评价。,25/54,5.3 培训评估方案的设计及信息收集,5.3.3评估培训效果的方法 定性评估： 工作标准评价法：通过了解受训者在工作数量、工作质量、工作态度

15、等方面是否达标来判定培训工作的效果。 跟踪观察法：评估者在培训结束后亲自到受训者的工作岗位上通过仔细观察、记录受训者在工作中的业绩，并进行比较来衡量培训的作用。这种方法花费时间较多、而且搜集信息时可能会打扰当事人造成搜集信息不准确。 比较法：是一种相对评估法，一种是纵向比较，即比较受训者受训前后的情况；另一种是横向比较，即比较受训者与未参加培训的员工。,26/54,5.3 培训评估方案的设计及信息收集,5.3.3评估培训效果的方法 定性评估： 目标评价法：在培训结束后将受训者的实际表现与制定培训计划时设定的目标相比较，来判定培训工作的效果。 面谈法：直接与受训者面谈了解其在人格、行为特征、学习

16、程度、工作能力与绩效方面的变化。 征询意见法：调查或询问受训对象的领导、下属，了解他们对于受训对象前后表现的评价。但是这一方法必须考虑到受访对象意见的客观性、公正性。,27/54,5.3 培训评估方案的设计及信息收集,5.3.3评估培训效果的方法 定量评估： 使用较多的是成本-收益分析法 计算培训收益：培训所获得的总效益减去总成本之后所得到的净收益。 投资回报率（见5.4）,28/54,5.4 培训的投资回报分析,杰克.J.菲利普斯的ROI评价过程,将培训成效转换为具体的货币价值来展示培训效果，步骤如下：,29/54,5.4 培训的投资回报分析,5.4.1对培训项目的效果进行分解 并不是所有知

17、识、技能、行为、结果的改变都是由培训带来的，因此要精确地对培训项目的投资回报进行评估，就必须先进行效果分解。采用的方法包括： 使用参照组：比较受训和未受训小组的效果。但是，完全相同的两组是无法找到的；控制组与实验组之间的传染问题，控制组可能会模仿实验组；两组也不可能在完全相同的环境和地点，也会影响测量结果。 使用趋势曲线：即利用过去的绩效数据绘制一条趋势线，培训结束后将实际绩效与趋势线预测的绩效比较，用以评估。该方法操作简单、成本低，但是在获取数据方面面临困难。,30/54,5.4 培训的投资回报分析,5.4.1对培训项目的效果进行分解 主观分解法：即由参与者、主管、管理层、专家、下属等对受训

18、者绩效变化进行分解，评价培训效果。 方法的选择需要考虑可行性、准确度、时间资金成本、对正常工作的干扰等。,31/54,5.4 培训的投资回报分析,5.4.2将收益估计转变为货币的步骤 关注绩效度量单位：生产产品数量、销售量、服务质量（出错率、次品率、缺陷率等） 确定每单位价值：为上一步选定的单位赋予价值额（V） 计算绩效改进数据：将其他影响因素分离，确定直接归功于培训的绩效变化 确定绩效变化的年度数值（ P） 计算绩效改进总价值（ P *V）,32/54,5.4 培训的投资回报分析,5.4.3培训投资成本核算 培训成本分为直接成本及间接成本。 直接成本为明确可计算成本。直接成本包括参与培训的所

19、有的雇员（复训者、培训教师等）、咨询人员和项目设计人员的工资和福利；培训使用的材料和设施费用；设备或教室的租金或购买费用、交通费用。 间接成本是与培训的设计、开发或讲授并不完全直接相关的费用，它主要包括办公用品、设施及相关费用。,33/54,5.4 培训的投资回报分析,5.4.4投资回报率计算与非货币收益 投资回报率计算 收益/成本(Benefits/Costs Ratio, BCR)比率法，即用项目收益除以项目成本的比率，称为收益成本比率，计算公式是： BCR=项目收益/项目成本 投资回报率是用净收益除以项目的成本得到的。净收益是项目收益减去其成本。这个比率一般用百分比表示。用公式表示： R

20、OI(%)=(项目净收益/项目成本)*100%,34/54,5.4 培训的投资回报分析,5.4.4投资回报率计算与非货币收益 非货币收益 有些收益会表现为无形的、不能以货币表示的形式，或者说也不应该以货币来表示，但是对于全面客观地评估培训又是很关键的，如人际关系技能、团队建设、领导能力等。,35/54,5.5 培训评估的流程,包括评估决策、评估规划、评估实施、评估总结与反馈。 5.5.1评估决策阶段 培训需求分析：是培训项目设计的第一步，也是培训评估的第一步，只有明确培训需求，培训评估才有目标、针对性。 确定培训评估的目的：会影响评估工作的开展、数据的搜集等，例如评估时为了改善培训管理，还是为

21、了提高培训师队伍水平？ 建立培训评估数据库：搜集齐备培训前后的数据。一是相关岗位的业务指标评估数据库；二是培训学员的技能鉴定数据库；三是培训档案数据库。,36/54,5.5 培训评估的流程,包括评估决策、评估规划、评估实施、评估总结与反馈。 5.5.2评估规划阶段 确定培训评估层次：反应层、学习层、行为层、结果层。或者其他评估模型。 选择评估方法：针对不同的评估层次和数据类型，选择恰当的评估方法。反应层可以采用问卷、评估调查表的方法；学习层可以采用笔试法、技能操作；行为层可以采用绩效考核法；结果层可以采用收益评价法。 选择评估方案和测试工具。,37/54,5.5 培训评估的流程,包括评估决策、

22、评估规划、评估实施、评估总结与反馈。 5.5.3评估实施阶段 收集培训对象的数据与资料，进行数据资料分析等,38/54,5.5 培训评估的流程,包括评估决策、评估规划、评估实施、评估总结与反馈。 5.5.4评估结果总结与反馈 编写评估报告 评估目的、评估过程与方法、评估结果、评估结论（对整个培训工作的结论）、附录。 培训结果沟通与反馈 人力资源管理人员：用于今后改进培训项目 管理层：用于决策是否资助培训项目 受训人员：助其了解自身绩效变化，做出改变和进步 受训人员领导：助其掌握学员学习与绩效变化情况，更好地协助和指导受训人员提高绩效。,39/54,5.6 培训效果转化理论,受训员工需将所学知识

23、技能应用于工作当中，转化为员工的习惯行为，即培训学习的迁移，这样才能给企业带来实际效益。 有三种较有影响力的理论：同因素理论、激励推广理论、认知转化理论,40/54,5.6 培训效果转化理论,5.6.1同因素理论 培训转化只有在受训者所执行的工作与受训期间所学内容完全相同时才会发生。 两种学习的相同因素越多，迁移的可能性就越大。 一般在环境稳定、可预测的领域，如设备操作技能培训应用较广；但是在环境不可控、不可预测的领域，如人际技能培训，则应用价值不大。,41/54,5.6 培训效果转化理论,5.6.2激励推广理论 认为同因素迁移只是一种简单迁移，对许多学习活动都没有意义，因为一旦情景发生变化，

24、学习者将无所适从。两种学习之间的共同成分只是迁移的外在因素和条件；能否产生迁移的关键在于学习者能否概括出两种学习之间的共同原理，强调学习者对学习内容的概括加工，而不仅仅看重回忆问题。 应该建立一种强调最重要的一些特征和一般原则的转换。即即便环境发生了变化，学习者也可以利用其掌握的一般性原理。,42/54,5.6 培训效果转化理论,5.6.3认知转换理论 认为信息的储存和恢复是学习迁移的关键因素。培训效果转换取决于受训者恢复所学知识、技能的能力。 在培训过程中应该鼓励受训者找出工作中遇到的问题，讨论所学内容的应用可能。由此，当培训结束后，在实际工作中遇到此类问题时，就更有可能恢复所学知识，从而加

25、以应用。,43/54,5.7 培训效果转化过程及其影响因素,5.7.1培训转化的过程,44/54,5.7 培训效果转化过程及其影响因素,5.7.1培训转化的过程 培训项目设计：是学习环境的重要特征，如材料、实践安排、组织协调、场地环境等，会影响转化。 受训者特点：主要体现为影响学习的各种能力和冬季，如果其不具备基本的学习能力、缺乏学习的动机和应用所学知识技能的能力，转化也会受到影响。 工作环境：如管理者、同事是否支持，技术上是否支持，转化的氛围等，会影响转化。,45/54,5.7 培训效果转化过程及其影响因素,5.7.1培训转化的过程 培训项目设计：是学习环境的重要特征，如材料、实践安排、组织

26、协调、场地环境等，会影响转化。 受训者特点：主要体现为影响学习的各种能力和冬季，如果其不具备基本的学习能力、缺乏学习的动机和应用所学知识技能的能力，转化也会受到影响。 工作环境：如管理者、同事是否支持，技术上是否支持，转化的氛围等，会影响转化。,46/54,5.7 培训效果转化过程及其影响因素,5.7.2受训者特点对培训效果转化的影响 培训动机和态度：要我学VS我要学。如果是以要我学的态度或者只是考证的需要等，那么对转化会有负面影响。 基本技能：如果缺乏基本技能，即便员工认真学习，态度端正，但是也只能是照搬照用，而不能够融会贯通、灵活应用，转化效果不好。 因此，要端正员工态度、考察员工基本技能，或者对受训者进行基本技能的辅导等。,47/54,5.7 培训效果转化过程及其影响因素,5.7.3工作环境对培训效果转化的影响 培训结束后回到工作岗位，有些因素会影响到转化效果。,48/54,5.7 培训效果转化过程及其影响因素,5.7.3工作环境对培训效果转化的影响