第十七章控制

1、控制 第一节 控制概述 第二节 控制的要求 第三节 控制过程 第四节 控制方法,【情景导入】从“巴林事件”看管理控制,1995年2月27日，国际金融界传来令人震惊的消息，具有233年悠久历史的英国巴林银行宣布倒闭。而这一切源于巴林银行新加坡分公司的一名年仅20多岁的交易员尼克.里森的违规操作。在里森任职的三年里，他给巴林银行造成了亿英镑的损失，这几乎是整个巴林集团资本的两倍。人们不禁要问：巴林银行对里森的行为难道一无所知？银行是否让里森钻了空子？,【情景导入】从“巴林事件”看管理控制,年轻的里森在巴林银行被视为期货和期权方面的专家，年，巴林总部派他到新加坡分公司成立期货与期权交易部门，并出任总

2、经理。从年月起，他利用一个搁置不用的“”帐户大量制造假帐。在这期间，总部虽然多次来查帐，但都被里森搪塞过去了。,即使在年月日，新加坡期货交易所的审计和税务部发函巴林，提出他们对维持“”帐户所需资金问题的一些疑虑，而且此时里森已需要伦敦每天汇入多万英镑，以支付其追加保证金，但伦敦还是没有引起足够的重视。连里森本人也说：“对于没有人来制止我的这件事，我觉得不可思议，伦敦的人应该知道我的数字都是假造的，这些人都应该知道我每天向伦敦总部要求的现金是不对的，但他们仍然支付这些钱。” 分析与研讨： 1巴林银行倒闭的主要原因是什么？ 2该组织是否有严密的控制系统？ 3试分析没有迅速纠错的功能体系的后果。,返

3、回,第一节 控制原理,一、控制的含义 二、控制的必要性和基本原理 三、控制的类型,第一节 控制原理,一 、控制的含义 一般意义的控制就是指引导一个动态系统达成预定状态。例：空调器对室内温度的控制。 管理学中的控制是指按照既定目标和标准，对组织活动进行监督、测量，发现偏差并分析原因，采取措施使组织活动符合既定要求的过程。,简言之：控制就是监视各项活动，保证组织计划与实际运行状态相适应的过程。,管理控制的实质：确保实际活动与规划活动相一致。,在现代管理活动中，管理控制的目标主要有两个： 1）限制偏差的累积 2）适应环境的变化,（二）、管理控制的目标,通用的破产！,高福利藏巨大隐患 过去几十年中，高

4、福利政策帮助数以十万计的通用汽车工人跻身中产阶级。通用先前公布的数据显示，通用每名员工每小时的生产成本为69美元，而最大竞争对手、日本丰田汽车公司则为53美元。 严重误估市场趋势 于上世纪90年代美国大型车市场展现的繁荣景象，通用不惜投入大笔时间和金钱在SUV和皮卡的研发生产上，由此延滞了轿车业务的发展。当消费者再次将目光移向小排量车，通用那些价格高昂的“油耗子”不仅难以售出，还要承担有悖于环保的罪名。,二、控制的必要性和基本原理,（一）控制的必要性 （二）控制的原理,（一）控制的必要性,1、环境的变化 2、管理权力的分散 3、工作能力的差异,（二）控制的原理,1、任何系统都是由因果关系链联结

5、在一起的元素的集合。 2、为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准。 3、可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值之间的偏差，从而实现对系统的控制。,三、控制的类型,（一）根据确定控制标准Z值的方法 1、程序控制 控制标准Z值是时间t的函数。即： Z = f（t） 计划编制、统计报告、会计报表,2、跟踪控制,控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。若先行量为W，则： Z = f（W） 税金（营业税、增值税、所得税）,3、自适应控制,没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态K的函数。也就是说，Z值是通过学习过去的经验而建立起来的。即： Z = f（K） 经营决策,4

6、、最佳控制,控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量X，传递因子S和K及各种附加参数C，即： Z = max f（X、S、K、C） 或 Z = min f（X、S、K、C） 确定型决策,（二）根据时机、对象和目的的不同,1、前馈控制（事前控制、预先控制） 2、同期控制（事中控制、现场控制、过程控制） 3、反馈控制（事后控制、成果控制）,1、前馈控制（事前控制、预先控制）,是指为实现计划目标，事先在管理上所做的控制。,前馈控制应用的三个假设前提基础,第一、过去的经验总是有效的。 第二、系统将来运行的情况是可以预先估计的，而且是准确的。 第三、按照要素输入标准所输入的

7、要素能按预定的要求发挥作用。,优点,1、防患于未然，避免对已铸成的差错无能为力的弊端；,2、适用广泛；,3、不针对具体人，不易造成面对面的冲突，易于被接受。,缺点,1、需要事前及时准确的信息；,2、要求严,对规律的把握及预测要求严；,对人员素质要求高,2、同期控制（事中控制、现场控制、过程控制）,同期控制是指发生在活动进行之中的一种控制，是在活动之中予以控制。,3、反馈控制（事后控制、成果控制）,是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结，与组织预定的计划标准进行比较，然后找出实际与计划之间的差异，并采取措施纠正差异的一种控制方法。,优点,1、提供信息，发现

8、结果与目标的偏差；,2、给下一轮工作的正确开展创造条件；,3、应用范围宽。,缺点,实施矫正措施前，偏差、失误、损失已经出现。,前馈控制、同期控制、反馈控制的关系示意图,三洋制冷的“零缺陷”质量管理思想,在三洋制冷的生产现场，根本看不到在其他企业内常见的手持检测仪器进行质量检查的检查员的身影，但是三洋制冷的溴化锂吸收式制冷机的产品质量却遥遥领先。 没有检查员，一旦加工出不合格品怎么办? 三洋制冷采用了和绝大多数企业完全相反的质量管理方法，取消工序检查员，把“质量三确认原则”作为质量管理的最基本原则，即每一位员工，都要“确认上道工序零部件的加工质量，确认本工序的加工技术质量要求，确认交付给下道工序

9、的产品质量”，从而在上下工序间创造出一种类似于“买卖”关系的三洋制冷特有的管理现象。,（三）根据控制过程的层次不同,1、直接控制 2、间接控制,第二节 控制的原则和要求,一、控制的原则 二、有效控制的要求,一、控制的原则,1、准确性原则 2、及时性原则 3、经济性原则 4、灵活性原则 5、通俗性原则 6、合理性原则 7、战略高度原则 8、强调例外原则 9、纠正行动原则,二、有效控制的要求,1、适时控制 有效的控制要求及时发现偏差，及时纠正偏差。 控制的及时性，很大程度上取决于提供信息的及时性。,2、适度控制,是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。 （1）防止控制过多或控制不足。 （2）处理好全

10、面控制与重点控制的关系。 （3）使花费一定费用的控制得到足够的控制收益。,3、客观控制,有效的控制必须是客观的，符合企业实际的。,4、弹性控制,有效的控制系统应在遇到某种突发的、无力抗拒的变化的情况下仍能发挥作用，维持企业的运营，也就是说，应该具有灵活性或弹性。,第三节 控制过程,一、确立标准 二、衡量成效 三、纠正偏差,第二节 控制过程,一、控制过程,三个基本环节,纠正偏差,确立标准,衡量成效,一、确立标准,标准是人们检查和衡量工作及其结果（包括阶段结果与最终结果）的规范。,1、确定控制对象,经营活动的成果是重点对象 （1）关于环境特点及其发展趋势的假设。 （2）资源投入。 （3）组织的活动

11、。 人员、财务、作业、信息和组织的总体绩效,2、选择控制的重点,在影响经营成果的众多因素中选择若干关键环节作为重点控制对象。 获利能力、市场地位、生产率、产品领导地位、人员发展、员工态度、公共责任、短期目标与长期目标的平衡。,问题的提出 木桶原理,一个由许多块长短不同的木板箍成的木桶，决定其容量大小的并非其中最长的那块木板，而是其中最短的那块木板。同样，在一个企业的营销过程中，必然存在着许多相关的环节，只有找出制约企业经济效益提高的某一关键环节，把这个矛盾解决了，其他矛盾就可以迎刃而解。,3、建立标准的方法,（1）统计方法 （2）经验估计法 （3）工程方法,4、有效标准的条件,标准应当明确具体

12、。 标准应当公平合理。 标准应当系统完整。 标准应当与执行者的工作密切相关。 标准应当由执行人员参与制定。,【小资料】,洋快餐“麦当劳”的食品制作完全是标准化的：一磅肉的脂肪含量必须少于19%；小面包的宽度只能是3.5英寸；每个汉堡包中的洋葱不能超过0.25盎司。食品出炉后的存放时间也有明确的规定，油炸食品7分钟，汉堡包10分钟，咖啡30分钟，超过规定时间，所有的食品都将仍掉，等等。正是这些标准的严格执行，才使得消费者能在世界各地的麦当劳店堂里吃到相同质量口味的食品。 【问题-讨论】 为什么说控制标准有时难以用数量标准衡量？怎样解决？,二、衡量成效,衡量成效实际上就是用预定的标准对实际工作成效

13、和进度进行检查、衡量和比较。,1、衡量实际绩效的手段,（1）个人观察 （2）口头报告 （3）书面报告,2、衡量实际成效时应注意的问题,（1）通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性。 （2）确定适宜的衡量频度。 （3）建立信息反馈系统 。,图 控制幅度,三、纠正偏差,组织要对造成偏差的原因进行分析，然后采取措施来纠正偏差。,首先要判断偏差的严重程度 找出偏差产生的主要原因 维持现状控制工作的基本目的 打破现状第二个目的 在一个组织中，往往存在两类问题 解决急性问题，多是维持现状； 而打破现状，解决慢性问题。,1、找出偏差产生的主要原因,发生偏差的原因,标准正确，执行 错误。工作失误,标准不正确。

14、计划目标不切合实际,环境出现重大变化,纠偏,纠标,调适,2、选择适当的矫正措施,纠偏,纠标,调适,加强管理和监督,按实际情况修改计划目标,启用备用计划或制定新计划,3、纠正偏差的手段,技术手段 行政手段 经济手段 思想教育手段 法律手段,实例分析,情形：鸿运公司制定一条规定，在公路上的最高车速限定在每小时55英里，因为把车速降下来，公司的汽油成本可以节约10以上。但是，那些卡车司机们对这条新规定大为不满，因为他们宁愿开快车，以便在一装一卸之间有更多的时间随意逗留。 海魄公司为了确认司机们在路上遵守新的车速规定，保证汽油能省得下来，就在每台运货卡车上安装了电子监控仪，它能记录车速与跑时。而以前只

15、有车上那个计程仪是唯一的凭证，它说明不了什么问题，装卸中途耽搁或消磨掉的时间，很容易听凭司机编造。,不出所料，卡车司机们以种种理由来对抗公司的这 种控制，他们埋怨电子监控仪出了毛病，车速记录得 不准确，实耗时间记录仪也没有反映真实的路况，一 装一卸之间的耽掏，他们不能负责，因为是码头上装 卸货物太慢的缘故。 问题：假如你是鸿运公司的经理，你怎样来让卡车司机们接受这套新的控制措施呢?,要想缓和司机们与公司这套新的管理制度相对抗，以下任何一种办法你都可以考虑： (1)实事求是地告诉卡车司机们，这套控制系统只是为了节省汽油，因为汽油价格越涨越高，请大家一起来抵消这方面的成本开支是合情合理的。 (2)

16、公司调整一下卡车运货途中的用时标准，为了避免司机们对抗这一制度，鸿运公司就认可他们过来在中途逗留是有一定道理的，然后为此而具体规定出大家认为合理的时间。,分析要点,实例分析,情形：航空公司对客舱保养员工的工作十分不满意，他们在航班交替之际把客舱打扫得并不干净，而且按一般规定，他们每天要清洁50架次飞机，可他们只收拾了40架次。 问题：李敏是保养客舱的管理员，她怎样才 能更好地控制这项操作?,答案,保养客舱的管理员可以从三个不同的角度来处理这一问题： 1、侧重于职工表现。她可以试图在挑选、培训、指导和激励员工上做得更好些。 2、侧重于标准。有以下两项重要标准应该重审一下： 工作量标准。它们是能够

17、达到的吗?李敏怎么知道的呢?是根据历史记录和工时的研究，还是参照情况类似的其他人的工作量？如果都不是，就必须把他仍的工作量标淮降下来，定个可以达到的水准，比如说每天清扫45架次.,答案,质量标准。它们是否具体明确，是否可以测定？什么叫“质量合格”呢?所有的垃圾都扫掉了，椅套弄干净了，椅座背后口袋里的备用品更换一新，如此等等。 标准总是应该反映成本文出(例如员工人数)、工作量多少以及可以接受的质量水平。,3、侧重于计划、政策与工作程序。那批员工在航班交替之际是否有足够的时间打扫干净？ 4、对完成任务来说，规定的清扫程序和现有的清洁工具是否最有效率?如果不是的话，可以作哪些改进？,习题,一、选择题

18、 1、控制工作得以展开的前提是： A、建立控制标准 B、分析偏差原因 C、采取矫正措施 D、明确问题性质,答案A,2、管理控制工作的一般程序是： A、建立控制标准分析差异产生原因采取矫正标准 B、采取控制标准分析差异产生原因建立控制标准 C、建立控制标准采取矫正措施分析差异产生原因 D、分析差异产生原因采取矫正措施建立控制原因,答案A,3、某企业管理部门在制定劳动定额时，出现了以下四种意见，你认为哪一种意见比较正确？ A、劳动定额主要是为了考核用的，所以，应选择最先进的标准 B、定额标准的确定应该结合企业实际，并考虑有助于员工积极性的调动 C、为使绝大数员工能超额完成任务，应该选择最低的定额标

19、准 D、考虑到员工操作水平的差异性，定额标准宜取最先进与最低标准的平均值。,答案B,4、种庄稼需要水，但这一地区近年老不下雨，怎么办？一种办法是灌溉，以弥补天不下雨的不足。另一种办法是该种耐埋作物，使所种作物与环境相适应。这两种措施分别是： A、纠正偏差和调整计划 B、调整计划和纠正偏差 C、反馈控制和前馈控制 D、前馈控制和反馈控制,答案A,实例分析,情形：一家生产慢跑、网球等运动鞋的 公司发现它的一些主要竞争对手在和它进行 一场价格大战。为了弥补降低了的销售收入, 公司经理安排了削减成本的计划，由三部分组 成。主要目标是减少原材料成本的10、生产成本的15以及销售成本的5。 问题：公司打算

20、用哪种控制手段来达到这 些目标?,答案,公司可能会采用下列的控制手段： 1.事前控制, 2.同步控制, 3.反馈控制。,第四节 控制方法,主要内容 1、预算控制方法 2、非预算控制方法 3、其他控制方法,问题提出 破窗理论,美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过这样一项试验：他找来两辆一模一样的汽车，一辆停在比较杂乱的街区，一辆停在中产阶级社区。他把停在杂乱街区的那一辆的车牌摘掉，顶棚打开，结果一天之内就被人偷走了。而摆在中产阶级社区的那一辆过了一个星期也安然无恙。后来，詹巴斗用锤子把这辆车的玻璃敲了个大洞，结果，仅仅过了几个小时，它就不见了。,后来，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳依托这项试验，提出

21、了一个“破窗理论”。这一理论认为： 如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又未得到及时维修，别人就可能受到暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。那么在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。,1 预算控制,一、概念 预算，就是用数字、特别是用财务数字的形式来描述企业未来的活动计划，它预估了企业在未来时期的经营收入和现金流量，同时也为各部门或各项活动规定了在资金、劳动、材料、能源等方面的支出的额度。,1 预算控制,一、概念 预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动在完成既定目标、实现利润的过

22、程中对经营资源的利用，从而使费用支出受到严格有效地约束。,二、预算的种类 1.分预算和全面预算 分预算：按照部门和项目来编制。 详细说明了相应部门的收入目标或费用支出的水平，规定了他们在生产活动、销售活动、采购活动、研究开发活动或财务活动中筹措和利用劳力、资金等生产要素的标准。,二、预算的种类 全面预算：在对所有部门或项目分预算进行综合平衡的基础上编制而成的，概括了企业相互联系的各个方面在未来时期的总体目标。 全面预算必须用统一的货币单位来衡量，而分预算则不一定用货币单位计量。,二、预算的形式 2. 静态预算与弹性预算 静态预算是指为特定的作业水平编制的预算。 弹性预算是指在成本按性质分类的基

23、础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算。,3.增量预算与零基预算 增量预算又称基线预算法，是以上一年度的实际发生数为基础 再结合预算期的具体情况加以调整 而很少考虑某项费用是否必须发生，或其预算额有没有必要这么大。,零基预算不受前一年度预算水平的影响。 根据未来一定期间生产经营活动的需要和各项业务的轻重缓急，对每项费用进行成本-效益分析和评定分级； 确定其开支的必要性、合理性和优先顺序，并依据企业现有资金的实际可能，在预算中对各个项目进行综合性费用预算。,三、预算的内容 收入预算 支出预算 现金预算 资金支出预算 资产负债预算,1

24、.收入预算 收入预算的主要内容是销售预算 销售预算：通过分析企业过去的销售情况、目前和未来的市场需求特点及其发展趋势，比较竞争对手和本企业的经营实力，确定企业在未来时期为了实现目标利润必须达到的销售水平。,2.支出预算 直接材料预算（实物单位） 直接人工预算 附加费用预算（营销宣传、行政管理、售后服务等）,3.现金预算（短期） 现金流量和流程： 赊销所得的应收款在实际支付之前不能算作现金收入； 赊销所得的原材料在未付出之前不能算作现金支出； 需要今后连年分摊的投资费用却需要当年实际现金支出 帮助企业发现资金的限制或不足，从而指导企业及时利用暂时过剩的现金，或及早筹齐维持营运所短缺的资金。,4.

25、资金支出预算（多时段） 长期预算、投资预算： 更新改造或扩充包括厂房、设备在内的生产设施的支出； 用于增加品种、完善产品性能或改进工艺的研究与开发支出； 用于提高职工和管理队伍素质的认识培训与发展支出； 用于广告宣传，寻找顾客的市场发展支出等。,5.资产负债预算 会计年度末的财务状况预测： 通过分析流动资产与流动债务的比率，可能发现企业未来的财务安全性不高，偿债能力不强，要求企业在资金的筹措方式、来源及其使用计划上作相应的调整。 通过将本期预算与上期实际发生的资产负债情况进行对比，还可发现企业的财务状况可能会发生哪些不利变化，从而指导事前控制。,四、预算的作用 使得企业在不同时期的活动效果和不

26、同部门的经营绩效具有可比性； 为协调企业活动提供了依据； 预算的编制与执行始终是与控制过程联系在一起的； 为企业的各项活动确立财务标准； 方便了控制过程中的绩效衡量工作； 并为采取纠正措施奠定了基础。,五、预算的局限性 l.只能帮助企业控制那些可以计量的、特别是可以用货币单位计量的业务活动； 2.编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要； 3.缺乏弹性、非常具体、特别是涉及较长时期的预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性； 4.主管们的精打细算可能忽视了部门活动的本来目的。,案例1 铁锚联合工业公司,“在上周的管理工作会议上，我听说”，铁锚联合

27、工业公司的总经理卡洛尔西姆斯说铁锚联合工业公司是一家小公司，在5午前创建，其精巧的游览船产品，年销售量已达列500万美元。“公司最有力的经营方法是让所有部门和小组负责人制订各自的预算。但我不能想象在我们的公司里也这样做。如果这样做了，他们会花费很多钱，以致我们很快就会破产。只要我主管这家公司一天，我就要告诉我手下的人他们可以花费些什么。我不是在这里开空头支票。,我将要求会计主任负责保证这家公司将取得我所要的利润。我听到过太多的公司增长速度和我们一样快但是由于过分乐观和无控制地花钱而归于破产。请设想一下，如果我让每一个人每月、每季或每年改变他们的预算，将会发生些什么事”。,问题： 1你对卡洛尔西

28、姆斯的看法究竞同意多少? 2你认为她的制订预算方法会有效果吗?为什么? 3如果你要向西姆斯女士建议她如何可以使她的部门和小组负责人参与预算，称将怎样防止现在使她感到忧虑的一些问题？,第二节 非预算控制方法,一、比率分析 是将组织资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个比率，从中分析和评价组织的经营成果和财务状况。 组织活动分析中常用的比率分为财务比率和经营比率两类。,1. 财务比率 （1）流动比率（%） 流动比率=流动资产/流动负债； 反映了企业偿还需要付现的流动债务的能力。 （2）负债比率（%） 负债比率=企业总负债/企业总资产 ； 反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的

29、比率关系。,1. 财务比率 （3）盈利比率（%） a.销售利润率=销售净利润/销售总额； b.资金利润率=某经营时段的净利润/同一时段占用的全部资金； 反映企业是否从全部投入资金的利用中实现了足够的净利润。,2. 经营比率 （1）库存周转率（%） 库存周转率=销售总额/库存平均价值； 表明投入库存的流动资金使用情况。 （2）固定资产周转率（%） 固定资产周转率=销售总额/固定资产； 固定资产的利用程度 （3）销售收入与销售费用的比率 单位销售费用能够实现的销售收入，反映了企业营销活动的效率。,二、 审计控制 审计是对反映组织资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性

30、和可能性，从而为控制和决策提供依据。 主要类型： （1）外部审计 由外部机构选派的审计人员对组织财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。,外部审计优点：审计人员与被审单位管理层无依存关系，不需要看经理的眼色行事，只需对国家、社会、法律负责，确保审计的独立性与公正性。 外部审计缺点：可能对被审单位的流程等的了解不够深入，被审方某些人员不愿配合。,二、 审计控制 （2）内部审计 提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段。 内部审计的优点：内部审计人员可提供有关公司政策、工作程序和方法的对策建议，促使公司政策更加符合实际，工作流程更加优化，作业方法更加合理，更有利

31、于组织目标的实现，有助于分权化管理。 内部审计的不足：费用投入较多、审计人员的技能要求高、检查者与被检查者之间易产生矛盾。,二、 审计控制 （3）管理审计 利用公开记录的信息，从反映组织管理绩效及其影响因素的若干方面将组织与同行业其它组织或其它行业的著名组织进行比较，以判断组织经营与管理的健康程度。,三、其他方法 损益控制 投资报酬率控制 亲自观察控制 报告分析法,第四节其他控制方法,一、标杆控制 （一）内涵 标杆控制是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基

32、础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。,（二）步骤 （1）确定标杆控制的项目。生产成本，新产品研制 （2）确定标杆控制的对象和对比点。测试指标 （3）组成工作小组，确定工作计划。专业小组 （4）资料收集和调查。关注造成差异的地方 （5）分析比较，找出差距，确定最佳纠偏做法。,（二）步骤 （6）明确改进方向，制定实施方案。重点难点 （7）沟通与修正方案。利用各种途径反复沟通 （8）实施与监督。监督偏差，及时纠正 （9）总结经验。及时分析新情况、新发现 （10）进行再标杆循环。,（三）作用和缺陷 作用 全面提升企业的竞争力 缺陷 一是标杆管理和控制容易导致企业的竞争战略

33、趋同。 二是标杆控制容易使企业陷入“落后标杆又落后再标杆”的“标杆管理陷阱”之中。如果不能跨越技术鸿沟，单纯赶超。,二、平衡积分卡控制 1992年卡普兰和诺顿在哈佛商业评论发表了题为“平衡计分卡” （一）内涵 由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片， 之所以取名为“平衡积分卡”是因为它的目的在于平衡，兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标。,（二）控制指标 1、财务方面 结合企业发展的阶段，如前期投入较大。侧重于销售额的增长率。 2、客户方面 核心衡量指标：市场份额、客户回头率、新客户获得率、客户满意度和从客户除获得的利润率。,（二）控制指标 3、内部经营过程 调研-寻找市场、产品设计开发、生产制造、销售与售后服务。 4、学习和成长 培训支出、培训周期、顾客满意度、雇员换流率、信息覆盖比率、每个员工提出意见的数量、被采纳建议的比例、采纳建议后的成效、工作团队成员彼此的满意度。,（三）控制作用 平衡积分卡可以阐明战略并在企业内部达成共识，将战略置于核心位置。 在整个组织中传播战略 把部门和个人的目标与这一战略相联系 把战略目标与战术安排衔接起来 对战略进行定期和有序的总结 利用反馈的信息改进战略,案例二：