财务共享中心

1、摘要企业集团广泛应用于财务订正和材料物资采购等领域，削减成本。 21世纪以来，IT、云计算和大数据技术的迅猛发展有效地支持了财务共享服务的快速建立和扩展，越来越多的跨国公司开始运行财务共享服务模式，这一模式也开始传入中国。 可见财务共享服务已成为新财务管理模式的趋势和必由之路。 目前，我国大中型企业正在根据会订软件化和会订集中订算，探索和研究财务共享服务向新模式的转变。财务共享中心普遍应用于跨国公司等大型企业，财务共享中心已经成为新的财务管理模式的趋势和必由之路。 本文结合我国大企业的实际，深入论述了财务共享中心发展的必然性，深入分析了财务共享中心发展的可行性，并提出了我国财务共享中心的六大发

2、展趋势。关键词：财务共享中心趋势发展战略目录一、中国财务共享中心发展的必然性1二、发展中国财务共享中心的可行性11 .支持企业发展战略22 .降低财务运营成本23 .提高财务管理效率24 .向外部提供商业化服务2三、中国财务共享中心的发展趋势31 .企业从会订集中会订模式向财务共享中心模式转变32 .财务共享中心促进企业商业模式和经营方式的重构43 .财务共享中心从财务领域向生产经营过程全面发展4四、财务共享中心面临的问题和解决办法41 .财务人员脱离业务42 .激增的差旅费。 43 .臃肿的总部机构引起了机构风格54 .人事费不下降55 .大幅度提高信息管理和信息系统成本56 .巨大的税务风

3、险和税务机会成本57 .财务共享中心的工作人员可能成为弱势群体6五、参考文献71、中国财务共享中心发展的必然性财务共享中心模式依靠信息、云计算和大数据技术，以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、提高流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，提供以市场为导向的内外专业化服务的分布式管理模式。 财务共享中心是企业集中管理模式在财务管理中的最新应用，其目的是通过有效的运营模式解决大集团公司财务功能建设中的重复投入和低效弊端。2、发展中国财务共享中心的可行性1 .支持企业发展战略。 现随着企业生产经营规模的扩大，在全国范围内也建立了分、子公司及相应的财务组织，形成了分散的财务核算和管理模式。 这种财

4、务管理模式不仅降低了财务管理效率，而且大大增加了成本，制约了企业发展战略的实施。 企业可以实施财务共享中心模式，集中分散在不同分子公司的共同业务，在财务共享中心完成，大多数人在不同子公司完成的工作由财务共享中心一个人完成，提高财务会订的效率，确保企业业业务处理的规范化，促进企业战略发展2 .削减财务运营成本。 企业通过建立财务共享中心模式，在业务量整体不发生较大变化的情况下，运行财务共享信息平台，将资源、业务集中到财务共享中心后，通过优化业务处理流程和互联网、大数据的技术支持，独自处理多个单位的同一单位的业务如果共享中心设立在薪资水平低的地区，财务成本的降低效果更加明显。 实施财务共享中心模式

5、，促进了业务处理流程的标准化、专业化和规范化，消除了重复、不增值的作业成本，大幅度提高了生产效率，相应降低了内部管理成本。3 .提高财务管理效率。 随着企业规模的扩大，分散在我国不同地区的部分，由于子公司的财务核算和资金使用不整合，各部分、子公司的财务状况和经营成果必须通过财务报告层汇总到企业总部，企业管理者日常很难监测分子公司的财务状况和经营成果，企业整体的财务管理效率降低，资源无法合理配置和使用在财务共享中心模式下，财务共享中心通过制定统一的财务会修订标准、会修程序和资金使用要求，实时生成各子公司的财务信息，通过网络对企业总部的管理人员监督各子公司，大幅度提高财务管理效率。4 .向外部提供

6、商业化服务。 企业可以利用“财务共享中心”为企业内部的各子公司提供专业化服务，也可以为企业外部的其他公司提供有偿服务，获得专业化服务的利益。 现在，一些跨国公司开始利用“财务共享中心”，向外部的其他企业提供有偿服务。从现阶段来看，中国大中型企业设立财务共享中心的外部条件已经基本具备，国家为企业开展财务共享中心提供了政策支持。 因此，我国大中型财务共享中心模式的建设需要进一步完善内部基础工作。各模式的转变在某种意义上是思维理念的创新，从企业财务管理模式向财务共享中心模式的转变也不例外。 企业构建财务共享中心模式最核心的基础工作是组织结构创新。 首先，从财务会修订本身来看，财务共享中心主要是为了解

7、决集团企业财务点的多方面问题，日常的会修、决算等工作必须更加细致高效，尤其应该把重点放在远程决算和共享会修订上。 第二，要注重从企业战略层面进行高层次设置修订，重点包括主要职责流程重组、主要风险点管理、财务人员变革和数据库建设等。财务共享中心的建立给企业带来的不仅是组织结构的变革，更重要的是在业务流程中存在财务促进从企业战略到企业经营目标的作用。 这是财务共享中心带来的根本理念的革新。 也就是说，企业财务人员队伍需要尽快转型，从普通财务人员转型为战略财务人员。 否则，财务人员将无法满足来自财务共享中心模型的新要求。 因为财务共享模式使财务从简单的会议修订算向业务运营管理和价值创造的方向转变。3

8、、中国财务共享中心的发展趋势北京国家会订学院2015年4月发布的财务共享中心调查报告显示，超过70%的中国大企业开始实施财务共享中心战略。 中国企业基本上形成了共识：应用财务共享中心模式，通过流程标准化提高效率，释放更多财务人员从事更高增值的工作，促进财务功能转变，提高企业整体价值。1 .企业从会订集中核算模式向财务共享中心模式转变。 目前，我国大中型企业在一定程度上实行会订集中核算模型。 在会订集中会订模式下，企业的所有会订业务都集中在会订部门进行会订的会订业务组织形式上，解决了企业会订会订和财务报表制作等问题。 在财务共享中心模式中，企业会订集中在人力、税收等成本低的地区进行统一的财务会订

9、，使业务处理标准化，财务会订结果更可靠，大幅度降低业务处理成本，资金使用效率也大幅度提高，解决了会订质量和资金使用效率等问题。 因此，在财务共享中心模式逐渐成熟的条件下，企业会订模式正在从会订集中会订模式向财务共享中心模式过渡。2、财务共享中心促进企业商业模式和经营方式的重构。 目前，中国越来越多的大公司利用财务共享中心模式重新构建业务模式和经营方式。 许多大公司建立了全国性的财务服务共享网络，在提高效率、降低财务和管理成本的同时，实现标准化流程，使用标准应用程序和模块结构，降低IT支持和开发成本，统一分布在各地的管理报告，更快地采取新技术3 .财务共享中心从财务领域向生产经营过程全面发展。

10、在传统的财务管理模式下，财务和业务数据有不同的输入终端，两者之间的交流也有一定的障碍，而且财务人员往往会深入自己的日常数据处理工作，无法完成业务部门的支持工作。 在财务共享中心模式中，财务与业务联系更加紧密，具体表现为财务业务一体化、财务会订集中处理，各子公司的财务可以致力于为公司提供更高的决策支持、财务分析和业务管理等重要工作。 财务共享中心的功能进一步扩展，从财务领域扩展到生产经营的全过程，重于加强企业信息流的管理，管理层可以更快地获得高质量的业务数据。四.财务共享中心面临的问题和解决办法1 .财务人员脱离业务，有可能成为辅助岗位。 财务人员不再直接接触公司的销售人员，面临的只是冷淡的数字

11、，这些数字往往无法准确表现公司目前面临的各种财务状况，财务分析人员也无法表现出销售业绩的感性状况2 .激增的差旅费。 一般来说，成立财务共享中心的企业面临着大量的差旅费，但是最初成立财务共享中心的美国和欧洲公司拥有大量廉价的航空公司，由于一二百美元的机票相对于几千美元的人工费非常便宜，所以多选择财务共享中心模式3 .肥大的总部机关引起了机关的作风。 设有财务共享中心的企业，不是“服务”而是“共享”的情况比较多。 例如，将各分公司原来的财务人员的编制提升为总部机构的编制，而不是相应地增加财务共享中心的编制。 同时，由于大批人员集中在机构，服务意识淡漠，机构作风严重4 .人事费不下降。 另一方面，

12、中国存在东西部地区收入差距极大的事实。 一般的大中型企业总部设在北京、上海等先进城市，同时财务共享中心也设在这些城市。 这些先进城市的人事费用极高，员工之所以通过财务共享中心的模式实现裁员50%的目标，是因为这些地区的人事费用成为西部城市的200%，反而增加了人事费用。 另一方面，我国目前的人工费用仍然低于其他成本，财务共享中心的普通复印机往往足够原财务人员一年的工资5 .大幅度提高信息管理和信息系统成本。 为了满足财务共享中心的需要，必须分配负责人建立财务共享中心的信息管理模式，提高信息系统管理能力。 这些费用非常巨大，给企业带来严重负担，甚至有些企业盲目尊重昂贵的海外大型信息系统而破产6

13、.巨大的税务风险和税务机会成本。 另一方面，财务人员不再直接接触子公司及分公司所在地的税务局，对税务风险的敏感性大大降低。 同时为满足税务人员的咨询、咨询、审计等工作而奔走。 另一方面，由于税务人员与公司财务人员沟通不畅，各税收优惠政策申请的困难度增大，企业丧失大量税收优惠机会成本。7 .财务共享中心的工作人员可能成为弱势群体。 财务共享中心的员工是否成为弱势群体取决于群体相对于财务共享中心的定位。 在一些企业中，如果财务共享中心与原财务部设置在同一级别的机构，那么一些不会成为弱势群体的企业将会位于原财务部的下级机构，从而成为弱势群体，财务共享中心的员工离职率将会更高。 财务共享中心多为求职者的“离职陷阱”，意味着申请人进入该中心必须在短时间内离职。五、参考文献【1】张瑞君.财务管理信息化M .北京：中信出版社，2008.刘丁媛.企业财务