情境领导1(PPT 51页).ppt

1、情境领袖、The Situational Leadership、情境指导的创始人、保罗赫塞博士(Dr.Paul Hersey)是国际知名的行为学者，是训练和人力资源开发领域世界公认的专家。他长期致力于领导的研究，开发了情境领导的模式。情景领导的核心和广泛应用，情景领导的核心-领导者必须根据领导者个人或团队的情况适当调整自己的行为。情景领袖已经成为当代组织行为学中最重要的概念之一。到目前为止，已有1，000多万名来自世界125个国家/地区的经理接受了牙齿领导方法的培训，其中包括BELL、IBM、CATERPILLAR、TRACTOR、HARRIS和LLLINOIS BELL等知名企业的高级经理和

2、高级管理人员。情境领导给我们带来了。人类管理可以说是当今世界上最困难的事情之一。通过情景领导，我们将学会构建高效的团队。掌握授权的方法。实现自我管理。第一单元人力管理、领导和管理的区别；领导和管理的差异；成功的领导者拥有的三种茄子技能；理解“控制”和“操纵”的定义。领导和管理的差异，小组讨论作为公司的基层监督，如何理解两个人的定义？什么是领导者？领导者是为个人或团体的行动所做的一切努力。也就是说，随时可以让别人为你做什么。(阿尔伯特爱因斯坦，爱因斯坦)牙齿人可以是你的下属，也可以是其他部门的同事。什么是管理？管理是与别人合作或通过别人实现组织目标的过程。管理是和你们部门职员一起努力实现公司制定

3、的阶段和年度目标。领导和管理的差别比管理的概念更广泛。当你想影响别人的时候，你可以有很多不同的目的。实际上，管理是一种与组织目标相关的特殊领导形式，领导可以出于各种原因。案例一，一个下午，你想让一个职员完成他的周刊。之后你要去参加会议。因为你没有提出明确的要求，那个职员匆匆写报告的时候遗漏了很多细节。下班的时候，他把报告放在你书桌上就走了。第二天你注意到几茄子重要内容不足，你叹了口气，又做了自行牙齿的工作。第二天是完成一个项目的最后期限，但职员A没有完成牙齿工作。你说服队友帮助他，监视他们的工作过程，最终完成工作。讨论牙齿两个茄子的领导，你认为什么样的领导才能成功，为什么？案例1分析，第一个例

4、子中，领导没有成功。因为牙齿工作是由领导人完成的。在第二个例子中，项目是通过大家的共同努力实现的。因此，在那个特定的情景下，领导人是成功的。因为那个职员影响别人的行为。但是以后组内成员与牙齿职员一起工作时的态度要考虑。假设牙齿职员忘了向同事表示感谢，没有和大家分享由于出色的工作表现而得到的称赞，其他人有接受这种不公平待遇的想法，以后可能不会帮助他。在牙齿例子中，这次工作可以按时完成，但牙齿职员很难得到以下帮助：案例1启示录，领导行为的两个茄子结果，L(leader)领导F(follower)为领导，图表说明：在管理过程中，人们经常使用成功的领导行为和有效的领导行为的差异来说明原因，但是如果经理

5、在工作现场管理职员，如果他们离开，就会出现工作业绩下降的现象。成功的领导者拥有的技巧，第二单元领导风格，小组讨论领导风格是什么？每个人的领导风格是什么？想想你的领导风格是如何形成的。领导力的定义，领导力是指别人感受到的领导者的行为模式(包括语言和行为)，领导力是由领导者的眼睛决定的。这不是领导人如何看待自己，而是与他们想受到影响的领导人的看法有关。约翰肯尼迪)也许你认为自己是一个人道的、关心他人的人，但如果领导者认为你固执己见、独断独行，影响他们行为的是自己的看法，不是你的。(萧伯纳)，早期领导风格，民主，独裁，图表说明：标尺的一端有独裁领导风格。另一边是民主领导风格。通常任何领导人的风格都介

6、于两者之间。两个茄子风格的人物代表，General GeorgePatton独裁行为是命令性的。(King Arthur) -民主行动是与领导人共享信息，帮助制作决策和问题解决。领导者行为的两个茄子分类，“任务行为”(Task behavior)-是领导者明确说明个人或组织责任的程度。这种行为包括告诉人们做什么、怎么做、什么时候做、在哪里做、是谁做。关系行为-管理对象超过两个的情况：领导者双向或多方面沟通的程度。这些行动包括倾听、鼓励、帮助、提供工作说明、社交支持等。工作行为的例子，如血液检查是大量工作行为存在的例子。在验血的时候，医生可以命令你。他不顾你的不安，命令你卷起袖子，伸直手臂。告诉

7、他抽血的时候握紧拳头。抽血后，他还会详细告诉你怎么用棉球擦刚抽血的地方。在抽血的过程中，你可能会晕倒，但是医生们仍然一步一步地完成工作，不忽视你的感情和想法。注意：命令并不意味着言语粗暴或脾气急躁。那个医生对你的态度很友好，但他的行动和语言都是为了完成工作。从领导人到领导人的单向沟通是工作行为的特征。医生对你认为该怎么做完全不感兴趣，关系行为的例子，例如，新员工下到你们的小组时，你会要求他们在很短的时间内熟悉产品的分类、价钱、版权。每天要访问的顾客数量不会考虑他们的感受。他们需要的是完成你作为领导人给的指示。技巧会改善，随着各方面的增长，对未来发生的问题进行分析，听取他们的想法，给予更多的信任

8、和支持。领导在双向医生沟通时倾听、鼓励和帮助员工。这就是典型关系行为的例子。集中领导风格的同时，有两个茄子点，领导模式的结构，风格1 (S1)，消防队长负责灭火。当时没有时间和其他选手沟通，为了及时扑灭火灾，拯救人们的生命，队长的行动是命令性的。队长毫无解释地下达了命令，同时密切注视着他的队员是否会严格按照指示完成工作。会计部去新办公室。牙齿部门的职员以前有过这样的经验，而且做得很好。但是经理们还是坐下来听他的吩咐，看谁档案、记录、移动后如何重新存档文件。特征：领导者采取的工作行动高于平均水平，关系行动低于平均水平，S1的风格是命令式。它包括告诉别人或小组该做什么，什么时候该做，在哪里该做，谁

9、该做，该怎么做等等。S1的典型特征：属于单向通信，在通信过程中，领导命令领导实现或实现目标。style 2(S2)，一名职员刚刚晋升为新职位。他匆匆展开了工作，但不能确定从哪里着手。经理们详细说明了该对他做什么，以及为什么每个步骤都很重要。而且，在会谈结束之前，牙齿职员有机会提出问题并得到经理答复。一个经理部下都是经验丰富的一等高手。在部门会议上，尽管经理员工对工作有很深的理解，经理们决策了，他对工作所需的所有程序都做了详细的说明。特点：领导采取的工作行动和关系行动都高于平均水平。利用S2的领导人将向斐济人提出指导意见。领导人的言行显示了从中间水平到高水平的工作行为。与此同时，领导人将进行说明

10、和说明。style 3(S3)，新的销售人员首次访问了单独客户，但他对此没有信心。经理相信他能做好，鼓励了他，给予了很多支持。访问结束后，经理也和他进行了讨论。一个工作小组希望他们的经理对一名项目提出指导意见。管理者的方法是集合队员，即使完全没有项目相关知识和经验，也征求意见。特征：领导人采取的关系行动高于平均水平，采取的工作行动低于平均水平。S3的领导风格是领导者鼓励领导者，进行讨论，征求意见。这种风格与S1和S2有明显的差异，使用S1、S2风格的领导人可以下达命令并决策。style 4(S4)，你的老板知道你如何准备每月报告，以前知道你能按时完成牙齿工作。在这种情况下，你的老板没有让你介入

11、或命令你做什么，而是让你自行牙齿工作。新员工在回答客户的电话询问时遇到了困难。他问你如何处理牙齿问题，但你没有时间帮助他。结果不仅使牙齿新职员失望，顾客也失望了。特点：领导采取的工作行动和关系行动都低于平均水平。S4风格的领导者很少直接下达命令，与领导者进行双向医生沟通或提供帮助。测试，领导风格测试MBTI测试，第三单元评估方案，核心要素，背景要素的组成，领导者将对自己领导风格或事物的看法引入方案，成为别人看得见的行为模式。所以领导者是很重要的因素，但不是唯一的因素。领导者还将个人的态度和行为引入情景，决定领导者的有效性，不是领导者个人的行为方式和价值观，而是两者之间的相互作用。(威廉莎士比亚

12、，温斯顿，领导者的名言)，老板不同风格的老板把自己的观点引入情景，影响领导者的判断和决策等。同事，主要指在组织中与领导者同级的人。领导完成他的工作需要这种合作。组织本身不同于其他组织的独特的行为方式和价值观影响组织文化，不仅包括当前组织的领导者，还包括长期的历史和传统。工作要求通常是领导人对领导的任务的思考。(威廉莎士比亚，温斯顿，工作)如果对他们布置的工作不感兴趣，不按原来的样子做，就需要实行监督。相反，工作可以使他们感到兴奋和挑战，不需要严格的监督。时间这是另一个变量。如果一个房间着火，把他们分成小组讨论逃跑的策略是错误的。这时只是命令人们逃离安全门。(威廉莎士比亚，哈姆雷特，时间)决策时

13、间越短，领导者越倾向于使用失去命令的风格。重要的变量元素是领导者。准备程度是什么？准备度-是指领导者完成特定工作的能力和意志的水平。那是可变的因素。准备程度与“成果”有关。准备程度是什么？readiness levels(准备程度)-是指人们在每个工作中表现出的能力和意志的各种组合。随着能力和意志的高低，你的茄子准备水平形成了。，准备度1: (R1)，没有能力的意志，A，没有能力的自信，B，准备度2: (R2)，没有能力的意志，A，没有能力，但是自信，B，准备度3:每种状态的团队成员比例是多少？第4部分是适当的领导风格，情景领导能力相互影响的因素，能力，意志，领导模式和职员成熟度之间的对应关系

14、，教练领导风格(S1)，S1的领导风格是教练风格的领导风格。适用于影响低准备度水平的斐济人的情况。领导详细指示事情的原因、时间、地点、行动阶段，因此也称为“通知式”风格。但是领导人要注意不要对领导人采取太多的支持行动。否则会被认为是鼓励领导人的坏表现，或者认为领导人有商量决策行为的馀地。制定地图方针，引导式领导风格(S2)，S2的领导风格，即引导式领导风格。适用于从低准备度水平到中间准备度水平的斐济岛情况。领导仍然给命令和指导，所以这种风格也称为“销售式”。通过向领导人说明决策的原因，领导人试图使领导人在心理上完全接受。营销说明明确说服，参与式领导风格(S3)，S2的领导风格是参与式领导风格。适用于从中间准备程度到高准备程度影响的斐济岛局势。领导者和斐济人都对工作提出意见和建议，因此，在这种情况下，领导者的主要作用是帮助和鼓励领导人参与决策参与。参与合作承诺张俪、许可式领导风格(S4)、S4的领导风格，即参与式领导风格。适用于准备程度高的避雷针情况。领导将决策和执行的责任交给领导，观察教练惯例，观察领导的准备水平和领导风格，渴望提高技术的职员们对领导人的指导和支持反应激烈，即S2。具备工作所需的技能，但无法承担责任，缺乏自信的员工喜欢领导的支持和鼓励，即S3。如果能让经验丰富、愿意承担责任的员工自行领导，总是能得到理想效果，即S4。案例分析职员状态确