企业内部控制与风险管理.ppt

1、企业内部控制与风险管理,课程介绍,第一节:企业面临的机遇与风险 第二节:内部控制的管理标准 第三节:识别企业经营中的重要风险 第四节:建立企业内部控制机制 第五节:销售与收款循环的内部控制管理 第六节:采购与收款循环的内部控制管理 第七节:实施企业内部控制的解决方案 第八节:介绍内部审计技巧 第九节:运用内部审计,检查管理隐患 第十节:模拟实战,为企业管理预警风险,第一节:企业面临的机遇与挑战,经营回报与风险,企业管理层,经营回报,风险,企业面临的机遇与风险,有限的资源:人力、资金、物流、时间、信息、经验,激励,约束,瞬息万变的环境 市场，技术，行业政策，客户需求,企业制胜的竞争要素,面对有限

2、的资源 效益与效率 产品的质量 人员的绩效 周转的速度 细节的管理控制 运营流程的控制 建立内部控制制度,置身变化的环境 捕捉商计,开拓市场 识别风险,调整战略 灵活创新,迅速应变 主动满足客户需求 预警风险隐患 不断调整与改进 实施全面风险管理,案例分析,例1 巴林银行的倒闭 例2 安然公司的破产 例3 四川长虹与信用风险 例4 中航油新加坡公司倒闭,教训与思考,营销管理风险-盲目扩张，肆意赊销，只有激励没有约束 财务管理风险-忽视信用风险，财务数字虚假，坏帐失控 信息管理风险-信息虚假，使用失控，没有监控 执行管理风险-有规章制度，没有执行中的监督检查 人员管理风险-职务不相容没有分离，岗

3、位权责的监督,第二节:企业内部控制的管理原则,内容简介 1.企业内部控制的管理原则 2.内部控制管理的背景与发展 3.COSO的管理标准与内容 4.美国的萨班斯法案简介 5.中国的内部控制管理规范,企业内部控制的管理原则,内部控制是 针对企业风险而设计 为实现企业目标的战略 一套系统的管理流程 要符合国家的相关法规 要依照行业的管理标准 要根据企业的承受力预算 由企业层面领导来规划 在各个操作层面执行,内部控制不是 内部警察 内部审计 约束的枷锁 仅财务制度的控制 仅业绩的考核 平衡积分卡 企业自己随意设计 为个别部门设计,风险管理与内部控制,过多的风险 资产流失 错误决策 违规犯法 破产倒台

4、 债台高筑 舞弊和丑闻 ,过多的控制 复杂低效 行动迟缓 周期长 无附加值的活动 资源的浪费 缺少灵活性 ,内部控制是根据风险的程度而设计的. 风险越大,内控措施越多而周密 风险越小,内控措施越少或不防,内部控制的定义,内部控制 - 被定义为一个过程，这个过程受企业的董事会、管理层及其他人员影响。设计这个过程是为达成下列目标提供合理的保证： 营运的效果和效率 财务报表的可靠性 相关法令的遵循 内部控制制度的发展历程 实物牵制 建立内控 控制环境 控制环境 法律责任 簿记牵制 数据准确一致 会计系统 风险评估 广义内控 内控可靠性 控制程序 控制活动 信息沟通 监督,内部牵制,内部审计,内部控制

5、 结构完善,COSO内部 控制框架,*萨班斯法案,COSO的内部控制管理框架,内部控制的三大目标,运营性目标 -达到经营的效果和效率 信息性目标 -保证财务报告和其他经营信息的可靠性 遵循性目标 -遵循相关的法律和规定,内部控制的五个要素,1.控制环境 任何企业的核心都是企业中的人及其活动，人在企业中的活动又在一定的组织环境中进行，因此，企业文化，人的道德操守，价值观和能力，企业组织框架设置，岗位职责划分，它们都是构成环境的要素，环境要素是推动企业发展的引擎，也是其他一切要素的核心。 2.风险评估 企业必须制定目标，该目标必须和销售，生产，运营，财务等作业结合，为此，企业必须设立可以辨认，分析

6、和管理相关风险的机制，以了解自身所面临的风险，并适时加以处理。,内部控制的五个要素,3.控制活动 企业必须指定内部控制的政策和程序，并予以执行，这样做是为了帮助管理层确保其控制的目标能够实现，并用来辨认管理者用以处理风险的行动都以得到有效的落实。 4.信息与交流 围绕在控制活动周围的是信息与沟通系统，这些系统使企业内部都能够获取他们在执行，管理和控制企业或承包经营过程中所需要的信息，并交换这些信息。 5.监督与评审 整个内部控制的过程必须施以恰当的监督，通过监督活动在必要时对其加以修改，调整和改进。,萨班斯法案下的企业内部控制,萨班斯法案的主要内容（SOX：Sarbanes & Oxley A

7、ct） 建立健全的内部控制机制 实施定期的风险评估 定期披露风险评估的结果与信息 企业高层领导者的义务与责任 发挥内部审计的作用 萨班斯法案的影响 所有在美国股市上市的公司 2006年7月起，所有在美国上市的外国公司都必须遵守 萨班斯法案框架下对企业内部控制的要求 对企业内部控制的要求立法化 内部审计成为必须的组织设置,中国的企业的内部控制规范,时间 文件名称 发件单位 2006-6 “中央企业全面风险管理指引” -国资委 2004-8 “中央企业内部审计管理暂行办法” -国资委 2004-1 “中央企业负责人经营业绩考核暂行办法” -国资委 2003-9 “企业国有资产监督管理暂行条例” -

8、国资委 2002-9 “商业银行内部控制指引” -中国人民银行 2002-1 “上市公司治理准则” -证监会 2001-7 “内部会计控制规范” -财政部 2000-7 “企业会计制度” “会计法” -财政部,第三节:评估企业运营中的风险,内容简介 1.风险的定义与类别 风险是某一事件或行为对企业经济利益可能的威胁。 商业风险和管理风险 2.评估企业风险的路线图 确认目的和期望 收集信息，了解现状 梳理流程，展开步骤 选出关键绩效区 评估风险 测算风险等级 风险地图分析 确定风险,风险如何最小化,加强系统的内部控制,风险最小化,对可能的损失投保,当可能的风险较大时，寻求较大的汇报,企业常用评估

9、风险的方法,评估方法 财务报表评估法 业务流程评估法 企业环境评估法 项目可行性研究 风险地图评估法 风险分析矩阵,应用实例 企业上市，年度报告 效益审计，内部评审 市场开拓，企业选址 投资决策，项目评估 企业运营风险评估 估算风险的等级,识别运营中的重要风险,1.确认目标 确认企业风险评估的目标流程和管理目的 2.收集信息 收集信息，了解企业相关于目标流程的业务现状 3.梳理流程 针对目标流程，树立并展开具体的操作步骤 4.识别关键绩效区 找出关键操作步骤并确定权数 5.评估固定与管理风险 评估每个关键操作步骤的固定风险和管理风险 6.测算风险等级 测算风险等级 7.风险地图分析 参照风险地

10、图，顶位风险的分布 8.确定战略,1.确定内控的目标流程,选出评估风险的目标流程（范围） 原材料采购的管理 应收帐款管理 XX工程项目的成本管理 XX产品的生产管理 XX企业经理的绩效管理 XX地区分公司的管理 确定相关流程的管理目标 原材料采购的总成本比去年降低2% 应收帐款的回款天数小于100天，坏帐总额15万之内 XX工程项目的利润率大于6% 生产XX产品的废品率在0.5%内 XX企业95%以上的经理都有绩效考核标准和定期报告 XX地区分公司的90%的考核项目，通过年度审计,2.收集信息 了解现状,信息,事,人,采购信息系统,货币资金的控制 -原材料采购的预算 -预算执行的检查 -定期监

11、控报告,实物资产的控制 -购进材料质量检验 -原材料出入库存管理 -原材料使用物流监控,采购活动的控制 -原材料供货商选择 -采购合同审批 -价格与质量控制,采购付款的控制 -付款方式 -付款批准流程 -实物与单据,采购人员管理与控制 (岗位责任/绩效标准/利益冲突/在岗时间）,采购决策控制 （大额采购/招标流程/审计报告/重大项目采购）,3-4.梳理展开流程 确定风险权数,分解并展开目标流程中的具体步骤，选出关键流程 关键流程：指在管理目标下，对实现目标贡献最大的操作步骤 原材料采购与付款 关键流程 风险权数（A） 1）编制采购计划 Y M 2）填写申请单 N L 3）检查申请单 Y M 4

12、）采购部批准 Y M 5）选择供货商 Y H 6）供货商谈判 N M 7）签定供货合同 Y H 8）收货验货 Y H 9）签收付款 Y M,参数:H=1.0-0.8，M=0.7-0.5，L=0.4-0.1,5.评估具体流程的风险控制,针对每一个关键步骤，测算他的风险B和C,固定风险-B（大、中、小） =这项业务对公司的影响大小 对公司声誉的影响 对公司合规运营的影响 对公司市场营效的影响 对公司主要财务指标影响 对公司客户的影响 对公司战略的影响 政府政策对采购的影响 市场竞争对采购影响 原材料价格变动的影响,管理风险-C（大、中、小） =公司对这些业务管理的如何 管理目标是否明确 管理责任是

13、否清楚 是否明确原材料采购风险 核心作业有无控制措施 有无业务管理流程 有无定期绩效报告 有无规定管理授权 有无供货标准合同 有无原材料价格风险防范,参数:H=1.0-0.8，M=0.7-0.5，L=0.4-0.1,6.测算风险等级,定位风险地图的坐标： 纵向坐标:对业务的影响 =固定风险B * 风险权数A 横向坐标:发生的可能性 =管理风险C * 风险权数A,7.风险地图分析,风险分析矩阵,管理风险的常用技巧Techniques For Managing Risk,避免 Avoid 控制 Control 转移 Transfer,分散 Diversify 共享 Share 接受 Accept,

14、针对具体风险,设计内控机制,第四节:建立企业的内部控制机制,内容简介 1. 内部控制管理的组织与职责 -企业层面的职责 -运营操作层面的职责 2. 建立企业内部控制机制的5个流程和16个步骤 流程1 识别风险 流程2 设计内控 流程3 选择方法 流程4 检验结果 流程5 调整改进,企业层面的管理职责,确认企业集团层面的组织和责任 确定企业内部控制的目标与范围 制定企业内部控制的战略 建立企业内部控制的规章制度 制订企业层面的绩效控制标准 编制内部控制所需资源的预算 安排风险评估和内部审计 协调内部控制的信息沟通 组织相关的培训,运营层面的管理职责,明确运营层面的实施责任 确认本部门的风险控制范

15、围与目标 制定本部门的执行计划 明确本部门的主营业务,关键流程和控制数据 针对本部门的核心业务,建立内部控制机制 定期报告绩效状况,监控偏差 安排各类形式的自我风险评估 统一对内对外的沟通渠道 建立关键风险监控数据库,建立企业内部控制机制的5步流程-16个操作步骤,、识别风险 1. 确认内控目标 2. 评估风险 3. 识别风险范围 4. 确定管理战略,、 检验结果 12. 常规与抽样检查 13 偏差分析 14. 异常报告 15. 内部审计,、制定标准 5. 确认关键绩效区 6. 确定绩效控制点 7. 制定内部控制标准,、选择方法 8.实施方法的筛选标准 9.选择实施内控的方法 10.确定数据的

16、来源 11.沟通方式与责任,16.调整改进,Y,N,流程1：识别企业的重要风险,明确企业的内控目标 评估企业的主要风险 确认风险的范围 确定管理风险的战略,步骤1.确认企业内控目标,原则： 明确企业整体目标与本单位的任务职责 设定一个SMART的内控目标 确认内控目标与企业目标的一致 例1： 企业目标：2005年净盈利达到6% 财务部收款管理 内控目标： 逾期90天应收款比率低于10% 内控目标： 建立应收帐款管理标准流程 采购部成本管理 内控目标： 建立采购成本预算制度 内控目标： 原材料采购总成本减低1.5%,步骤2.评估企业的重要风险,原则： 企业关键业务，核心管理流程 方法： 财务报表

17、评估法 业务流程评估法 企业环境评估法 项目可行性研究 风险地图评估法 操作： 使用第三方做风险评估 参照各类审计的报告 企业自我风险评估,步骤3.确认风险的范围,任务与依据 风险评估的结果 企业的风险偏好（承受力） 企业要达到的目标 存在重大风险的特征 那些核心业务领域，地区，单位，部门，流程，岗位 那些占收入、利润，成本较大的项目 那些对实现企业目标影响重大 那些已经存在明显的隐患领域 那些有举报，投诉，纠纷的领域 那些长期没有进行对内、对外审计的单位 那些没有管理流程，绩效不明，分工不清的单位,步骤4.明确管理风险的战略,原则： 明确重大风险是什么？在哪里？ 明确企业风险承受能力的高低

18、风险类别 参考战略 关键风险 立即纠正；严格控制 重要风险 主动审计；建立内控 一般隐患 监督检查；完善流程 内控良好 不断改进；定期检查 控制关键风险销售合同的集中审批 防范重要风险企业道德行为准则 管理一般风险建立规范的管理流程,流程2：指定内部控制标准,识别关键绩效区 找出绩效控制点 设定绩效控制标准,设计内部控制机制的关键要素,关键绩效区 (KPA：Key Performance Area),控制点 (CCP:Critical Control Point),绩效标准 (KPI:Key Performance Index),步骤5.识别关键绩效区,明确管理目标和目标流程/部门 找出与目标

19、流程相关的操作流程 展开操作流程的具体步骤 选定对实现目标贡献最大的流程或步骤 叫做：关键绩效区 明确关键绩效区涉及的部门/人员/资源/数据,例： 识别关键绩效区,例出企业的重要部门 市场营效部：财务部；采购部；人力资源部；工厂A；分公司B； 找出重要部门中的核心作业流程，如 采购预算管理流程； 采购价格管理流程； 供应商筛选流程； 采购合同管理流程； 质量控制验收流程； 采购成本控制流程 明确各个流程的管理目标 质量控制验收流程： 2005年A产品不合格率低于2% 原材料采购管理流程： 2005年采购总成本比去年降低2% 确定各个流程中的关键绩效区对目标贡献最大的活动 原材料采购管理流程：1

20、） 供应商筛选与管理 2） 采购合同的签订 3） 采购的预算与预测,步骤6.选择绩效控制点,在每一个关键绩效区中，都有相关的管理目标。 用以衡量这个目标是否能实现的量化指标，叫做控制点 Critical Control Point (CCP) 选择那些为数不多的关键的绩效控制点 Key Performance Indicator (KPI) 绩效控制点需要有相应的数据或记录,例：确定关键绩效区与控制点,管理流程： 原材料A的采购管理 管理目标： A类材料总成本比上一年下降2% 关键绩效区 控制点 采购批准审批 审批标准 审批权限 供货商管理 供货商合同 非标准控制 供货商绩效 采购控制 质量验

21、收 采购时间 便利灵活,步骤7.设定绩效控制标准,绩效标准 KPI： Key Performance Index 在某一个岗位上或部门中，用以衡量其工作结果是否能达到管理 目标的重要量化指标。 部门/岗位 绩效标准 生产线工人 生产100个/天 销售人员 销售额65万/年 采购部 成本降低3% 信贷部 应收款帐期90天比率90%,设定绩效控制标准的参照物,过去同期 参照过去一段时间的平均数据 去年期末 参照去年同期的数据 行业标准 参照本行业的平均数据 市场认可 参照市场上公认的标准 客户接受 参照客户可以接受的最低标准 企业目标 参照本企业，本部门在当年的目标 岗位差异 参照该岗位工作的难易

22、程度 人才供求 参照时常上对此岗位人员的供求状况,确定关键绩效区与控制点,管理流程： 原材料A的采购管理 管理目标： A类材料总成本比上一年下降2% 关键绩效区 控制点 控制标准 采购批准审核 审批标准 预算内 审批权限 权限表 供货商管理 供货商合同 标准合同 非标准控制 审批权限 供货商绩效 /=3KPI 采购控制 质量验收 合格率98% 采购时间 及时率99% 便利灵活 响应时间24小时内,流程3：选择实施方法,选择实施方法的标准 确定实施内部控制的方法 明确相应方法的数据来源 规定信息沟通和责任人,步骤8.选择实施方法的标准,步骤9.选择实施的方法,1.编制组织/公司层面的规章制度 道

23、德行为准则 风险控制手册 费用报销规定 2.建立操作层面的标准流程 销售管理流程 采购管理流程 供应商选择流程 库房管理流程 维修工作单记录 标准合同条款 客户信用额度表,步骤9.选择实施的方法,3.规定管理授权 定单批准 请款批准 招聘人员批准 4.人力资源绩效考核 岗位说明书 绩效考核标准 5.核心业务定期报告 销售管理流程 采购管理流程 供货商选择流程 库房管理流程 6.激励与惩罚措施 销售明星奖 客户服务奖 违纪处分奖,步骤10.确定控制点的数据,关键绩效区1： 销售合同管理 战略控制点： 销售定单完成% 数据来源： 商务部当月定单报告 数据计算： 当月定单总发货/当月定单总定额*10

24、0% 关键绩效区2： 信用控制管理 战略控制点： 应收帐款逾期90天未付% 数据来源： 财务部当月帐龄报告 数据计算： 应收款90天总额/当月应收款总额*100% 关键绩效区3： 原材料采购控制 战略控制点： 采购成本控制% 数据来源： 采购部当月成本报告 数据计算： 当月采购总成本/预算本月采购总成本*100%,步骤11.明确信息沟通方式,内部控制的信息范围 组织机构设置；规章制度；工具表格；批准权限表；道德行为准则 对外沟通 对象；场合；沟通目的；敏感信息传递；机密信息披露；网页；信息披露；市场广告 对内沟通 目的；途径；沟通方式；更新；责任人；信息使用控制；培训学习；了解政策；工作 流程

25、；使用工具/表格,流程4：检查实施结果,常规与抽样检查 偏差分析 异常报告 内部审计,步骤12.常规与抽样检查,方法：对照制度/标准流程/绩效标准，做实施后检查 固定检查： 主要业务例行检查 定期报告： 主要财务指标 网上抽查： “商业道德行为准则” 现场抽查： 分公司费用报销 不定期抽检：X地区经销商管理 强制检查： IT系统安全的强制测试,步骤12.常规与抽样检查,方法：对照制度/标准流程/绩效标准，做实施后检查 固定检查： 主要业务例行检查 定期报告： 主要财务指标 网上抽查： “商业道德行为准则” 现场抽查： 分公司费用报销 不定期抽检：X地区经销商管理 强制检查： IT系统安全的强制

26、测试,步骤13.偏差分析,方法：针对易出现偏差的领域，核对分析，防范隐患 预算目标 实施结果 （各项财务指标） 绩效标准 实际数据 （各类运营管理） 财务帐目 与实物帐目 （库存管理） 财务报表 误差项目 （总帐-分帐） 外部记录 内部记录 （内部-对外报告） 系统数据 文档记录 （系统报告/文档记录） 规章制度 不规范操作 （标准条款；非标准条款）,步骤14.异常报告,方法：针对运营中的不正当现象，专门报告，引起重视 找出不正当现象后的根源，采取纠正措施。 1.财务数据异常 收入/费用大幅增减；非营业现金大量出入；大额费用预提；长期收入递延；多笔坏帐核销 2.业绩表现异常 业绩波动大；突然高

27、或低于业绩标准 3.客户投诉增多 客户投诉事件增多；客户满意度调查名次下降 4.突发事件失控 产品质量；生产安全；恶性破坏；法律纠纷,步骤15.内部审计,方法：围绕组织具体目标，组织内部人员，实施审计，查找运营管理中 的隐患，及时纠正，防范风险。 风险评估审计 管理效益审计 经销商审计 自我表现评估-CSA 专项审计 （税务/预算/成本/合并）,步骤16.调整改进,依据 发现的偏差，审计结果，异常现象，竞争的差距，投诉的原因 1.迅速采取纠正措施 2.修改/重组业务流程 3.调整关键绩效标准或控制点 4.提出管理建议，调整战略 5.接受差异，不做处理,第五节:销售与收款循环的内部控制管理,风险

28、要素 市场中竞争强手如林 没有规范的法律和规范 客户信用的风险 合同履约率过低 追求销量，过度赊销 贷款拖欠严重 财务报告的失真与虚假 道德危机，徇私舞弊 销售的成败事关企业生命线 各类销售新模式的挑战,流程1：识别风险,了解本企业销售与收款的威胁与风险 明确本企业销售与收款的管理目标 聚焦销售与收款的关键作业流程 分析各个流程中的管理风险和固定风险 确定主要的风险分布与等级,聚焦销售与收款的核心流程,1.销售合同的签订与审批 （定单/价格/内容） 2.销售合同商务条款的签订 （关键条款） 3.销售定单的履约流程 （排产/发货/库存） 4.销售货款的回收流程 （信用应收款控制） 5.销售-收款

29、的财务控制 （预测/预算/收入） 6.销售人员的管理 （人员/渠道/利益冲突.）,流程2：找出关键绩效区,直接产出业绩或影响业绩 对管理目标的实现至关重要 管理手段可以控制 企业的核心业务流程,1核心流程,1.1关键绩效区,1.2关键绩效区,1.3关键绩效区,1.2.1控制点,1.2.1控制点,控制管理框架,销售-收款循环的主要控制目标,1.销售合同的内容真实、准确、可靠 2.销售合同经过合理的审核批准 3.信用发放与货物赊销用适当的控制 4.接受的销售订单确实以发货给真实的顾客 5.销售发生后确实有及时/准确的入帐记录 6.登记入帐的销售数量/金额/发票都有相应的记录 7.销售发票与装运凭证

30、有预先的编号 8.货款回收有清楚的权责分工与控制标准 9.销售收入现金/存款/退或货/折让，记录清楚准确 10.坏帐注销确实有符合要求的批准手续,流程3：设计实施的方法 销售-收款内部控制的10个常用方法,1.明确销售组织分工，销售人员的业绩 2.严格销售合同审批，规范合同条款 3.评估客户信用，建立信贷额度 4.编制销售费用预算，明确费用使用标准 5.追踪合同的履约，监督发货与库存 6.控制应收帐款，控制坏帐发生 7.规范定价，报价，折扣，退换等重要政策 8.销售渠道下沉管理，控制物流和信息 9.建立销售人员的激励与约束制度 10.定期检查核对销售与收款的控制,1.明确销售组织分工，销售人员

31、的业绩,合同的有效性（真假） 合同内容/报价/折扣的准确性 合同的交付与付款方式 合同商务条款的风险性 合同的变更 客户的背景,2.销售合同的审核,销售任务的定额分配 销售区域的划分 销售人员的职责 销售组织的职责与业绩 销售人员的职责与业绩 销售费用的使用分配 销售佣金政策,检查合同商务条款,1.买方/卖方责任与义务 2.合同内容 3.付款方式 4.交货时间 5.交运方式 6.保修规定 7.违约责任/罚款 8.合同未尽事宜,3.评估客户的信用风险,为什么要评估客户资信 如何评估客户的资信 建立客户的信用额度 - 等级评定 信用额度 客户名单 客户资信度的应用 在合同中强订 在发货前 在特殊条

32、件下 不宜使用的情况,如何评估客户的资信,1.收集资料 - 注册/时常资料/公开年报. - 利用报表/财务报表/纳税. 考虑时间交易 （与我公司实际交易额/付款记录.） 2.确定风险系数 等级分类 综合系数 3.批准/备案与定期调整,建立客户的信用额度,前提：标准付款方式=发货后30天帐期 新客户=（承诺订单额/12）*风险系数 老客户=原新用额度+/-（当年承诺订单额/12）*付款表现系数 每月调整信用额度 现用信用额度-发货未付金额+已付未达帐金额,4.编制销售费用的预算,确定销售定额与销售费用比例 产品的销售利润与销售费用挂钩 细化大额销售费用的预算 分配销售费用的金额到销售区域/人员

33、规范销售费用的使用与报销规定 定期监督，检查，调整,5.监督合同的履约与变化,排产 发货 库存 运输 出具发票 安装验收 货款回收,6.货款回收风险的控制,选择付款方式 规定付款检查程序 建立应收帐款帐龄报告 规定应收绩效标准 平均回款天数 超过XX天未付款客户清单 超过XX天未付占总应收的% 控制拖欠的方法,7.规范销售中的重要决策,价格：定价，报价 贷项：折扣；折让；退货；换货 批准：签字权；特殊条款 凭证：发票；运单；合同 变更：合同修改；合同取消；合同增减 保密：信息的使用；修改；保密,8.渠道下沉管理 控制物流与信息,渠道下沉管理尽可能把资源放在第一线 渠道的销量统计 渠道的促销活动

34、 渠道的费用控制 渠道的服务质量 客户的满意度 渠道的业绩考核 渠道人员的培训,9.建立销售人员的激励与约束,明确销售人员的职责划分 建立销售人员的绩效考核与激励机制 定期追踪销售的行为与报告 设立销售成本控制的责任制 销售人员道德风险的防范 销售人员工资，佣金的方发放,10.定期检查 销售合同,审核重点： 1.合同的真实、有效性 2.合同内容的完整性 3.合同价格的准确性 4.合同中商务条款的风险控制 5.合同对双方责任规定 6.特殊合同的处理，例如 特殊的大折扣合同 退货，取消合同 没有信用先发货合同 拖欠贷款时间长的合同,定期检查 销售收入,目的：销售收入准确真实 1.销售收入确认的合规

35、性 - 与本国会计准则是否合规 - 与本公司的会计规定是否符合 - 不同收入的确认，是否按照规定 2.销售收入的真实性（凭证/记录） 3.财务处理是否正确 4.收入明细与总帐是否一致 5.收入预算与实际比是否异常,定期监督 应收帐款,检查重点 1.检查客户信用额度报告 2.检查应收帐款帐龄报表 3.检查付款方式的控制 4.发函询证应收的确存在 5.检查催收分工与效果 6.应收明细与总帐是否一致 7.超过（90天）帐期未付的比例和原因 8.临近一年未付的清单 9.平均回款天数的变化,流程5：调整与改进,调整销售模式 调整销售分工 调整价格/保修/折扣 调整业绩考核标准 调整销售收款作业的流程 调

36、整销售战略,第六节:采购与付款循环的内部控制管理,采购供应商的ABC分析 ABC分析的原则是： 大约占总采购金额的80%物品是从占总数20%的供应商（A类）那里采购；15%的物品是从占总数20%的供应商（B类）那里采购，然而占总数60%的供应商（C类）只提供占总价值额5%的物品。,采购与付款业务的主要特点,供应商管理是成败关键 采购管理对企业利润目标的直接贡献 采购管理对企业产品质量的直接影响 采购方式的演变，带来新的挑战 电话邮购 招标采购 电子采购 服务外包 行业中的灰色区域,采购与付款活动中的主要风险,采购物品质量风险 采购物品性能/价格比风险 采购人员道德风险 采购及时到货风险 采购中的信息不真不全风险 采