付亚和《绩效管理》课件.ppt

1、绩效管理Performance Management,闽南师范大学商学院,专 业： 人力资源管理 教 师： 黎丹,思考几个问题： 为什么要进行绩效考评？,1）组织角度组织需要了解员工的工作状况及结果，奖优罚劣，以使员工努力的方向和组织发展的方向保持一致。 2）个人的角度从内心来说，员工希望组织对其工作表现和结果作出客观评价，以使自己的努力得到承认。,为什么说绩效管理是人力资源管理的重点和难点,绩效本身的多因性和多维性 现代管理在某种程度上说是基于绩效的管理 绩效考评方法复杂性 绩效管理的复杂性,管理实践一日千里管理理论层出不穷管理方法日新月异,因此，同学们应该广开视野，主动去了解或融入企业实践

2、中。,学习中需要注意的问题：,课程参考书目,1绩效管理何以见绩效，杨序国，何稳根著，湖南科学技术出版社，2006 2绩效管理魔力：世界知名企业如何创造可持续价值，安德烈A. 德瓦尔著，上海交通大学出版社，2002 3绩效管理实务手册:第2版，武欣编著，机械工业出版社，2005 4绩效测量反思:超越平衡计分卡，(美)迈耶著，机械工业出版社，2005 5企业薪酬与绩效管理体系设计，奚玉芹，金永红，机械工业出版社，2004,中 文 刊 物,1、人力资源开发与管理 2、海外劳动经济与人力资源管理 3、中国人力资源开发 4、人力资源管理 5、管理工程学报 6、企业管理 7、管理者 8、管理现代化,学习本

3、门课程的方法,教学计划,课程及考试安排,共19次课，57学时，其中安排4-6次实践，期末小组汇报 讨论、实践及汇报分成小组进行 考试：平时成绩30，含考勤，课堂纪律及讨论和实践 期末考试成绩70 闭卷,课程内容,该课程的主要内容有：绩效、绩效考核与管理的基本理论，系统的绩效管理体系，绩效管理的基本流程，非系统的绩效考核技术，系统的绩效考核技术、团队绩效考核技术，基于素质的绩效考核，组织实施绩效管理体系的问题与对策等。,学习目的,绩效管理是系统研究绩效管理过程及规律、管理架构、管理方式及方法的一门科学。 其目的是从系统的视角展现绩效管理的全过程，帮助学生从绩效管理的角度理解绩效评估。 通过对该课

4、程的学习应使学生比较全面地理解绩效管理在企业管理中的作用，为后续管理实践奠定基础，培养学生将来从事绩效管理的能力。,第一章 绩效与绩效考核,教学目的 ：认识绩效的概念；系统地认识绩效考核的概念，明确绩效考核的目的和原则，如何选择绩效考核的方法、信度效度以及影响因素；了解绩效管理思想的演变；绩效管理与绩效考核的差异；绩效管理在企业管理中的作用。 教学时数：3学时 教学方法与手段：讲授与课堂讨论。,第一节 绩效的含义,一绩效的基本概念,绩效是什么（performance）,牛津现代高级英汉词典： Performance-”执行、履行、表现、成绩”，这种界定本身含糊不清 绩效：是一个多维建构，观察和

5、测量的角度不同，其结果也会不同。 -Bates 和 Holton (1995) “所有的组织都必须思考绩效为何物？这在以前简单明了，现在却不复如是。策略的拟订越来越需要对绩效的新定义”。 -彼得F德鲁克（PeterfDrucker）,绩效：雇员经过考评并被企业认可的工作行为、表现及结果。,绩效是什么（performance）,从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，包括个人绩效和组织绩效两个方面。 从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工作出的承诺。 从社会学的角度看，绩效意味着每一个社

6、会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责,目前对绩效界定的三种基本认识,绩效是结果。 绩效是行为。 绩效不是对历史的反应，而强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展,“绩效是结果”观点的依据,“因为工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及所投资金的关系最为密切。” - Bernadin(1995) 一个人留下的东西，这些东西与目的相对独立存在。 -Kane(1996) 绩效结果有不同的界定：职责、关键结果领域、结果、责任、任务及事务、目的、目标、生产量、关键成功因素,“绩效是行为”观点的依据,许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其他因素的影响。（Czrd

7、y and Dobbons,1994;Murphy and Clebeland,1995） 员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关(Murphy,1989） 过分关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对过程控制的缺乏会导致工作结果的不可靠性，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。,关于绩效行为定义的其他观点：“任务绩效与关系（周边）绩效”,鲍曼和莫托维德罗 Borman M-Measurable;A-Attainable; R-Relevant; T-Timebound 目标需要有适度的挑战性 目标最好存在于一完整的工作任务中 目标越少越好(合并指标或者采用

8、新指标替代),2、确定目标达成的时间框架,目标管理强调“自我控制”，但绝不放弃管理控制。 是用双向沟通代替了专制管理，通过确定绩效目标达成时间的有效约束，有效保证组织目标的实现。 把好绩效目标的“权重观”，把工作按照重要性和迫切性划分为四个象限。p309,3、实际绩效水平与绩效目标相比较,发现异常的绩效水平并分析产生原因 上下级就绩效改进达成共识 制订解决办法和矫正方案 为目标修正提供反馈信息,4、设定新的绩效目标,根据组织战略及考核结果，调整绩效目标 为新一轮绩效循环设立绩效标准 上下级共同确定各层级绩效目标并就如何测量达成共识,对目标管理法的评价,目标管理在全世界被广泛应用，作为一种绩效考

9、核工具，目标管理的有效性得到了广泛的认可。 对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。 有助于改进组织结构的职责分工 启发自觉性，调动员工的主动性、积极性和创造性 较为公平 相当适用且费用不高 促进了员工和主管之间的意见交流和相互了解，改善了组织内部的人际关系,目标难以制订 目标商定可能会带来管理成本的上升 目标管理倾向于Y理论，对员工的动机作了过分乐观的假设 缺乏必要的行为指导 倾向于聚焦短期目标 经常不能被使用者接纳,优 势,缺 陷,目标管理法的误解,阅读p313-315,目标管理法与KPI的比较,如果每一个KPI都可以单独拿出来看作是一个可操作化的具体任务的话，这个指标就可以看作是一

10、个目标，对该目标的管理，可以是目标管理。 MBO设置的目标最多不会超过5个，而每个部门或者岗位的KPI指标可能会有十多个，这些指标并 不能单独拿出来作为一个具体目标而操作，他们在一起反映的是一个组织经营绩效各个方面的测度，它可能反映基础性管理数据，这些指标可以说是组织运营的过程指标。KPI本身是根据组织发展需要而分解来下的，并不完全与工作任务对应，所以它的考核也就是对众多指标进行分配权重考核后计算总分。,案例分析：诸葛亮的烦恼,诸葛亮经过几个轮回的投胎做人，仍改不了凡事躬亲的习惯。最近一次，因为村里把地都租给外商办厂了，已经无地可耕，于是应聘进了一间电子厂做主管，但老习惯依旧没变。为了提高管理

11、水平，公司派他出去参加一个管理培训。经过两周的管理技能训练，回到工厂的诸葛亮急切希望运用到新学习的知识和技能。诸葛亮星期一早上上班时，上周学的自我管理课程还历历在目。“我原来的管理方法确实需要改进一下”。他原来去参加管理训练之前，就遗留下许多问题没有解决。而眼下，部门里又冒出许多问题急待解决。,案例分析：诸葛亮的烦恼,有一个问题老板催促了好几次，诸葛亮也觉得不能再拖下去了。他想：“这一定又是我采用自主管理办法的好机会，他们一定会同意我这么做的。事实上，他们对于自己所做的工作非常明了，由他们自己所提出的工作任务标准一定比老板要求的提高15%的产量的还高。这两天就让他们讨论决定去吧，我也可以抽出时

12、间去处理一些其他事情。”,案例分析：诸葛亮的烦恼,诸葛亮管理监督着5个人，他们的工作任务是安装和检测生产线上的电子计时器。虽然现在在计算机系统的帮助下，生产线上的检测循环时间已大大缩短，但他们仍然在按几年前制定的老工作标准完成工作。诸葛亮觉得这次是让员工参与计划制订的绝好机会。 诸葛亮很快就向那五个工人布置了那件事情，他告诉他们，由于计算机的运用，工作标准需要重新制定。他要求他们讨论一下这件事，并把讨论结果在星期二下午五点之前告诉他。这五人对此非常感兴趣，专门在星期一晚上安排一小时进行讨论，甚至午餐和喝茶都在谈论这事。,案例分析：诸葛亮的烦恼,可是第二天下午，他们的讨论结果却让诸葛亮大吃一惊。

13、他们认为任务标准应当再降低20%，他说：我们感谢计算机使得我们的检测工作变得似乎容易一些，但是生产线相对而言却越来越复杂了。当你已经习惯了某种工作方式后，原定标准的改变会使你的工作一切从头开始。 诸葛亮知道，老板决不会接受他们的降低工作任务的要求。但是他既已让员工决策，又怎能断然否定他们呢？“我怎样才能摆脱这尴尬的局面呢”诸葛亮很痛苦。,案例分析：诸葛亮的烦恼,问题 小组讨论（每小组10人左右） 诸葛亮在让下属参与计划问题上究竟犯了什么错误？ 如果你是诸葛亮，你将如何摆脱眼下的困境？,内容提纲,目标管理 标杆超越,(Benchmark / Benchmarking) 不断寻找和研究业内外一流的

14、、有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化考核和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性的学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。,什么是标杆超越,(Benchmark / Benchmarking) 可以分解以下几个内容： 标杆超越中标杆是指最佳实践或最优标准，其核心是向业内外的最优企业学习。 标杆超越在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准。 该方法是一种直接的、片段式的、渐进的管理方法。 注重比较和衡量,什么是标杆超越,标杆超越法为企业设计绩效指标体系提供了一个以外部

15、导向为基础的全新思路。它包含“标杆”和“超越”两个阶段,以标杆为基础设计绩效考核体系,全面了解企业现状 审视企业战略及策略 绘制；流程图，分析诊断关键业务流程 找出需设立标杆的内容及领域（各绩效指标）,2、选择标杆,根据企业实施标杆超越的具体目标： 选择内部标杆 选择竞争标杆 选择行业标杆 选择最优标杆,收集实施标杆的数据 收集实施标杆超越的部门或企业的各类数据 通过多种途径进行各类数据的收集,3、数据收集,1、发现瓶颈,5、内部沟通与交流,4、比较与分析确定绩效标准,6、采取行动并及时反馈信息,自上而下就标杆超越的实施进行沟通 讨论并适时调整绩效标准 确认各层级的绩效标准,指出绩效水平的差距

16、所在 分析差距产生原因 设计标杆超越的绩效标准,制定具体实施的推进方案 优化关键业务流程 调整实施方案 提供反馈信息,建立以绩效改善为关注点的绩效考核标准 指标设计更加关注于满足顾客需要 激发潜能、潜力，提高企业绩效 有利于促进企业经营者激励机制的完善,运用标杆超越设计绩效考核体系的优势,阅读:p325-运用标杆超越法的实例,第九章团队绩效考核技术,内容提纲,团队绩效 团队绩效的考核方法 如何对知识型团队进行考核,各种团队：功能团队、项目团队、临时解决问题的团队、服务团队、研发团队 团队指由两个以上的具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达成共

17、同的目标相互负责、彼此依赖。 高绩效团队的条件:适度的团队规模、合理的团队构成、共同目标、团队精神、有效的团队绩效考核。,什么是团队,团队绩效的考核，不仅要对团队的绩效目标进行考核，还要对团队成员的工作表现及团队绩效对组织目标实现的贡献进行考核 团队成员在团队和个人两个层次上都负有责任。传统的以个人导向为基础的考核体系不适用于团队考核。,什么是团队绩效,团队与部门的简单比较,团队绩效考核与部门绩效考核的比较,内容提纲,团队与团队绩效 团队绩效的考核方法 如何对知识型团队进行考核,团队绩效考核流程,首先确定对团队层面绩效考核的指标和对个体层面绩效考核的指标。 然后是划分团队和个体绩效所占权重比例

18、。 在确定的考核指标的基础上，分解绩效考核的关键要素，最后再考虑如何用具体的考核指标来衡量这些要素。 P333-334 （1）-（10）,团队负责人绩效考核结果对团队成员考核的影响,团队绩效考核指标的确定,一、利用团队的BSC,远 景 与 战 略,团队绩效考核指标的确定,二、利用团队设计变量来确定团队绩效的测评指标 以Campion为首的研究小组1993年研究了金融服务企业的80个工作团队，结果发现团队绩效与5类设计变量有关。他们是： 团队工作设计（如团队中自我管理的程度） 团队成员间的相互依赖性 团队的构成（特别是成员的异质性） 群体内运行过程 情景因素,对团队的考核，可以从以上变量中有针对

19、性地提取,团队绩效考核指标的确定,三、利用客户关系图的方法确定团队绩效的测评指标 客户：需要团队为其提供产品和服务并帮助他们工作的人，可以是组织内部的同事，也可以是组织外部的顾客 客户关系图（客户图表法）：显示团队、需要提供服务的内外客户的类型以及客户需要从团队获得的产品和服务之间的关系图。 适用情形：当团队的存在主要是为了满足客户的需求时,团队绩效考核指标的确定,四、利用工作流程图确定团队绩效的测评指标 工作流程图：描述工作流程的示意图。 从工作流程图中可以提取的几个考核指标： 向客户提供的最终产品 整个团队应负责的重要的工作移交 整个团队应负责的重要的工作步骤,团队绩效考核指标的确定,四、

20、利用工作流程图确定团队绩效的测评指标 几点好处 把质量与流程改良计划和绩效管理联系起来 有清晰工作流程的团队能够够对他们在工作流程方面的有效性进行考核 对工作流程进行计划可以确定简化和重新设计流程的机会，从而形成更好的工作流程,利莎尔团队仪表板,对总体安排进度进行监督 利用标尺进行考核 结果测评指标检查进展,不合格率 目标,50,100,150,200,产品质量,当前状况 上次调查,1,3,7,9,顾客满意度,5,五、利用工作程序和进度确定绩效测评指标团队,团队绩效考核指标的确定,五、利用工作程序和进度确定绩效测评指标团队 基本步骤 确定哪些类型的因素（如时间进度、成本、质量、产品性能等）是使

21、顾客满意的因素 制定用来实现结果的跨职能程序； 找出成功地完成程序所需的关键任务和能力 设计对这些任务和能力进行追踪的测评指标（通常是相对指标：如新部件所占百分比、人员配备指标与目标的比较、顾客满意度指标与目标的比较、进度指标等）,利莎尔团队仪表板,对总体安排进度进行监督 利用标尺进行考核 结果测评指标检查进展,当前估计 经营规划,95,105,125,135,用料单,当前估计 经营规划,10,15,25,30,间接费用,20,产品成本,115,团队绩效考核指标的确定,六、利用组织绩效目标确定团队绩效的测评指标 适用情形：当团队的组建主要是为了帮助组织改进绩效指标时。一般体现在压缩运转周期、降

22、低生产成本、增加销售额、提高客户的忠诚度等。,首先界定几项团队可以影响的组织绩效,团队要作出什么样的业绩才能有助于组织达成其目标,把这些成果细化作为考核指标，并以他们为基础进行团队绩效的考核,团队绩效考核指标的确定,七、利用绩效金字塔确定团队绩效的测评指标 出发点首先是要明确绩效的层次。选择能够把团队业绩与组织绩效紧密相连的指标,这些业绩中哪些是团队负责创建的？,需要什么样的业绩水平来支撑组织绩效的产生？,什么是整个组织的宗旨和功能？组织需要什么样的绩效产出？,团队需要负责的项目,实施团队绩效测评时应该注意的几个问题,绩效测评必须赢得团队成员的关注和认可，团队成员需要充分理解他们的测评系统 确

23、保团队的战略和组织战略保持一致 确保团队绩效测评的目的是解决问题，提高团队工作业绩 注意选择最重要的几个方面进行测评即可 测评系统应充分考虑客户的意见 测评系统应详细描述每一位团队成员的工作,跨部门团队绩效测评注意事项,打破部门考核的标准，建立以人为中心的跨部门考核体系，无论员工在哪个部门都可以进行追踪 在业绩考核的基础上增加“行为考核”，由领导、同事对行为打分 跨部门团队的项目经理与HR部门合作，参与确定考核标准、设计考核系统的全过程 作好标准化工作，包括考评目标、程序、组织、方法和手段等的标准化,内容提纲,团队与团队绩效 团队绩效的考核方法 如何对知识型团队进行考核,知识型工作者比他们的老

24、板更了解他们的工作，否则他们就不能发挥什么作用。他们比组织里的任何人更懂得他们的工作,知识型工作者的特点,知识型团队的特点,任务是创造性的，工作不是例行性、重复性的 创造性的过程不容易控制，而且难以程式化，所以需要采用结果导向的思维 通过共同的价值观、公认的原则和绩效标准来加以控制,知识型团队的考核指标,利用BSC,团队的交付物以及团队运做对业主、发起人、投资者未来的影响程度及对团队成员为了发展的影响程度,判断知识成果的最直接产出的价值，即团队向其业主交付物满足业主要求的程度,获得效益指标所付出的成本，即业主为获得满足而付出的直接代价与团队所产出的价值之间的比例,判断不确定性风险的数量和对团队

25、成员及团队成效的危害程度的指标,几个指标在考核中的重要性如何权衡,考核得分一： A*a%+B*b%+C*c%+D*d%,考核得分二： (a1*a2/100-a4)a3/100,比较这两种评价方法,END！,团队与团队绩效团队绩效的考核方法如何对知识型团队进行考核,第十章基于素质的绩效考核,如何预测工作绩效的问题 ?,决定人们行为和绩效的因素，包括 : 工作者自身的因素，如态度、工作技能、知识和人际关系等； 工作本身的因素，如工作目标、工作计划、资料准备、工作程序等； 工作方法方面的因素，如工作过程中使用的工具、工作流程、协调等； 工作环境方面的因素，如信息、工作条件、外部监督等； 管理机制方面

26、的因素，如激励机制、检查、监督情况等。,客观绩效因素，不是工作者所能够控制的。,内容提纲,素质与绩效 素质库的编制 素质模型的建立 对素质进行考核,什么导致了绩效出众者和绩效平平者之间的差别？素质,素质一词最早见于生物学，指的是人的神经系统和感觉器官上的先天特点，其后又被人们用来泛指事物本来具有的内在特征。 1973年，美国管理学家戴维麦克兰德在美国心理学杂志上发表论文，论证了行为品质和特征较之潜能测试能够更有效地决定人们工作绩效的高低。,什么是素质？,定义：素质是能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效的各种个人特征的集合（包括技能、知识、社会角色与自我形象等）。 以素质为基础进行绩效考核

27、，不再将目光仅仅关注于知识、经验和技能等，而是更加关注于那些隐藏在冰山之下、不为人们直接观察但却对绩效形成起决定作用的部分。 P355图15-1素质冰山模型,素质按照层级高低划分,技能：知识：指一个人对一个特定领域的了解。 社会角色：指一个人留给大家的形象。 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 品质：指一个人持续而稳定的行为特征。 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就导向、亲和力、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行动,高,低,素质包括三种类型,（1）核心素质。这些素质是作为一个整体被运用到组织中的，它们指的是一个组织要想成功，那么整个组织就应该

28、具有什么样的优势。这些素质通常包括顾客承诺、创造力、革新能力，以及质量导向等。 （2）通用素质。通用素质通常指多数人所共有的素质（特别是那些从事某种类型工作或任务的人）。例如，会计和财务人员可能都有分析能力或注意细节的能力。 （3）角色素质。这些素质只适用于个人要承担的一个特殊的角色或是一项特殊的任务。例如，“客户联络能力”或“编程能力”就是由角色决定的特殊素质。,素质是绩效考核的基础,考核工作也要建立在高层次或“共同”的知识体系的基础上，这些知识是围绕企业的关键素质组织起来的。 为企业确定的关键素质必须是简单的、强有力的、现实的。,基于素质的绩效考核技术的开发,将素质与绩效联系起来，认为素质

29、是影响员工绩效水平高低的根本因素。 首先需要根据企业实际情况进行素质定义，也就是所谓的编制素质库。 然后根据具体需要，选择相应岗位建立能够保证产生高绩效的素质模型，以此为基础对员工进行素质考核。 并将考核结果运用到招聘筛选、人员配置、培训开发、绩效改进、继任计划、职业生涯开发等,以素质为基准的绩效考核的基本程序： （1）首先编制素质库； （2）建立本组织各岗位的素质模型； （3）实施绩效考核，并把考核结果应用到人力资源管理的其他领域。,内容提纲,素质与绩效 素质库的编制 素质模型的建立 对素质进行考核,素质库的编制,首先必须清楚地知道什么是素质、对企业而言哪些素质是最重要的、这些素质的明确定义为这些素质划分等级的标准是什么等。 利用以素质为基础进行绩效考核来帮助组织实现既定的绩效目标。 编制素质库不但是一个费时费力的艰苦过程，它更是一个专业化程度非常高的过程。 企业与研究机构或咨询公司进行合作，借助他们既有的研究成果，结合企业的实际，构建素质的基本框架，细化具体的素质要素，最终编制适合本企业的素质库。,Janus绩效管理系统素质“库”,Jone Warner博士确定了36种素质，可划分为三类，即前面所提到的核心素质、通用素质和角色素质 。 Janus素质“库”