项目管理概论重点PPT课件.ppt

1、项目时间管理案例分析,案例分析：项目工程网络图的绘制,案例分析：项目工程网络图,项目背景：某化工厂拟进行管道安装工程，工程进度如下表所示，绘制该项目的工程网络图。,分析,绘制双代号网路图步骤 第1： 第2：,分析,绘制双代号网路图步骤 第3：,分析,绘制双代号网路图步骤 第4,分析,绘制双代号网路图步骤 第5：,分析,绘制双代号网路图步骤 第6：,分析,绘制单代号网路图,项目进度管理案例分析,案例分析：网络图时间参数及关键路径确定,案例分析：关键路径确定,项目背景 某公司弱电布线工程项目，双代号工程网络图如下所示，确定该项目关键路径。,分析,一般网络时间计算 第1：计算工作最早时间 ES、EF

2、 第一个活动 ES=0 ES = max紧前工作的EF EF = ES + 工作延续时间 (t),2020/7/29,12,分析,一般网络时间计算 第2：计算工作最迟时间 LS、LF 最后一个活动 LF(n) = EF(n) LF = min紧后工作的LS LS = LF - 工作延续时间 (t),2020/7/29,14,分析,一般网络时间计算 第3：计算总时差TF TF = LF EF 或者 TF = LS ES 第4：计算自由时差FF FF = minES(紧后工作) EF,分析,分析,确定关键路径,项目时间管理案例分析,案例分析：软件项目的时间管理和成本管理,案例分析：时间和成本管理,

3、项目背景 小张为海蓝公司技术总监，最近接到公司任务，负责开发一个电子商务平台，由于公司业务发展需要，公司总裁急于启动电子商务平台项目，要求小张尽快准备关于启动电子商务平台的立项报告 小张粗略估算该项目正常速度下的时间和成本 在第一次项目策划会议上，项目团队确定了与项目相关的任务,案例分析：时间和成本管理,案例场景 在第一次项目策划会议上，项目团队确定了与项目相关的任务，具体任务情况如下： 第一项任务：调研现有的电子商务平台 按正常速度估算完成该任务需10天，成本15000元 允许最多加班情况下，需要7天，成本18750元 第二项任务：制定项目计划并提交管理层评审 估计正常情况下需要5天，成本约

4、3750元 加班赶工时可在3天完成，成本为4500元 第三项任务：需求分析、系统设计 历史估计为15天，成本45000元 加班时约需10天，成本58500元,案例分析：时间和成本管理,案例场景 设计完成后，有三项工作必须同时进行 开发电子商务后台数据库 在不加班情况下估计需10天，成本9000元 加班情况下估计仅需要7天，成本11250元 开发和编码前台网页脚本 项目团队估计可在10天完成，成本17500元 如果允许加班可缩短2天时间，成本19500元 电子表单控件设计与开发 采用外包方式进行，需要7天，外包成本8400元 没有加班赶工方案 整个电子商务平台集成、测试约3天，成本4500元，如

5、果允许加班可节省1天，成本6750元,案例分析：时间和成本管理,案例问题 【问题1】 如果不加班，完成此项目的成本和时间是多少？ 考虑加班，项目可以完成的最短时间和最短时间内完成项目的成本是多少？ 【问题2】 假定调研其他电子商务平台的任务需要13天而不是原先估算的10天，项目经理小张应采取什么行动来保持项目按正常速度进行且增加的成本最少？ 【问题3】 假定老总想在35天内完成项目，项目经理应采取什么措施达到预期要求？ 在35天完成项目将花费的成本是多少？,分析,活动排序、编号,绘制工程网络图,2020/7/29,24,分析,分析,编制项目活动工期、费用分析表,分析,【问题1】 如果不加班，完

6、成此项目的成本和时间是多少？ 考虑加班，项目可以完成的最短时间和最短时间内完成项目的成本是多少？,分析,【解答】 需要进行关键路径的计算，根据关键路径（CPM）,注意：最短完成时间路径并不是加班情况下的最短路径，而是最长路径-关键路径,分析,【问题2】 假定调研其他电子商务平台的任务需要13天而不是原先估算的10天，项目经理小张应采取什么行动来保持项目按正常速度进行且增加的成本最少？,分析,【解答】,分析,【答案】 选择赶工1天， 赶工2天，此方案增加的成本是2,000元（=1250+275*2）,分析,【问题3】 假定老总想在35天内完成项目，项目经理应采取什么措施达到预期要求？ 在35天完

7、成项目将花费的成本是多少？,分析,关键路径： ,分析,【解答】 赶工2天，赶工3天，/各赶工2天 赶工1天,总成本 = 18750+4500+45000+11250-750+19500+8400+6750=113,400元,项目时间管理案例分析,案例分析：活动排序和进度控制,案例分析：排序和进度控制,项目背景 城宇公司承担一项网络工程项目的实施，公司系统集成工程师小丁接到任务后分析了项目任务，并开始进行活动手工排序,案例分析：排序和进度控制,案例问题 【问题1】 该项目经理在制定进度计划中有哪些错误？ 请计算相关活动时间的6个基本时间参数？ 【问题2】 项目经理于12天检查时，活动D完成了一半

8、的工作，活动E完成了2天的工作，以最早时间参数为准判断D、E的进度是否正常？ 【问题3】 由于D、E、I使用同一台设备施工，以最早时间参数为准，计算设备在现场的空闲时间？ 【问题4】 H工作由于工程师的变更指令，持续时间延长为14天，计算工期延迟天数,分析,案例分析,分析,【问题1】 该项目经理在制定进度计划中有哪些错误？ 请计算相关活动时间的6个基本时间参数？ 【解答】,分析,【解答】,分析,【解答】,分析,【问题2】 项目经理于12天检查时，活动D完成了一半的工作，活动E完成了2天的工作，以最早时间参数为准判断D、E的进度是否正常？ 【解答】,分析,【问题3】 由于D、E、I使用同一台设备

9、施工，以最早时间参数为准，计算设备在现场的空闲时间？ 【解答】,分析,【问题4】 H工作由于工程师的变更指令，持续时间延长为14天，计算工期延迟天数 【解答】,第四节 整体变更控制,净值分析法,第四节 整体变更控制,第四节 整体变更控制,第四节 整体变更控制,第四节 整体变更控制,第四节 整体变更控制,第四节 整体变更控制,第四节 整体变更控制,第四节 整体变更控制,第四节 整体变更控制,挣值法 “挣值” （Earned Value，简称“EV”）实际完成的工作量及其相应的预算成本，也就是实际完成工作取得的预算成本。 第一步，确定每一个工作包完成的百分比； 第二步，计算完成工作所代表的预算成本

10、，用工作包完工率乘以工作包预算； 第三步，计算累计挣值曲线；,应用挣值法的一般步骤是： （1）根据费用基线确定检查点上的BCWS （2）记录到检查点为止项目费用使用的实际情况，确定ACWP （3）度量到检查点为止项目任务完成情况，确定BCWP； （4）计算CV和SV（或者是CPI和SPI），判断项目执行情况； （5）如果偏差超出允许范围，则需要找出原因，并提出改正措施。,挣得值方法三个基本参数： 1、计划工作量的预算费用(BCWS)，即(Budgeted Cost for Work Scheduled)。计划成本 公式：BCWS=计划工作量预算定额。 例如：某项目打算安装一台WEB接入服务器，

11、预计硬件、软件、安装等计划用一周的时间，购买软硬件及请别人安装等的成本预算，批准了3万元。这一周的计划工作预算费用BCWS就是万元。,2、已完成工作量的实际费用(ACWP)，即(Actual Cost for Work Performed)。(实际成本) 例如：上例中，最后实际用了二周时间，完成了服务器的购买和安装。在第一周花2.5万元购买了服务器，在第二周花0.5万元完成了安装工作。则第一周的ACWP=2.5万元，第二周的ACWP为0.5万元。,3、已完工作量的预算成本(BCWP)，即(Budgeted Cost for Work Performed)。 =已完工作量预算定额。 例如：上例中

12、，你认为第一周购买了服务器和软件，是完成总计划工作量的70%，你第一周的计划成本是3万元。那么你第一周的挣值就是：第一周的BCWP=70%*3万=2.1万元。即你在第一周时间点上的挣值是2.1万元。,4、完工预算BAC （ Budgeted Cost at Completion） CV （费用偏差） SV （进度偏差） SPI （进度绩效指数） Schedule Performance Index 4. CPI （成本绩效指数） Cost Performance Index,挣得值方法的四个评价指标 1、费用偏差(Cost Variance-CV)： CV = BCWP-ACWP（费用偏差）,

13、2、进度偏差 (Schedule Variance-SV)： SV = BCWP-BCWS（进度偏差）,例如 一个项目计划在前四个星期，每星期花费10元，第四周实际花费32.5元，如果我们知道项目所完成的工作，相当于预算的3/4，即30元，那么： BV = 40元 实际成本AC = 32.5元 挣值EV = 30元,2020/7/29,64,偏差 CV(成本偏差) = EV - AC = -2.5元 SV(进度偏差) = EV BV = -10元,2020/7/29,65,3、费用执行指标 (Cost Performed Index)：CPI是指预算费用与实际费用值之比(或工时值之比) CPI

14、=BCWPACWP 当 CPI1表示低于预算 CPI1表示超出预算 CPI1表示实际费用与预算费用吻合,4、进度执行指标 (Schedule Performed Index-SPI) SCI是指项目挣得值与预算成本之比 进度绩效指数：SCI=BCWP/BCWS 当 SCI1表示进度提前 SCI1表示进度延误 SCI1表示实际进度等于计划进度,BCWS:计划工程预算费用或计划工程投资额 BCWP:已完成工程预算费用或实现工程投资额 ACWP:已完成工作实际费用或消耗工程投资额 BCWP-ACWP=费用偏差CV BCWP-BCWS=进度偏差SV BCWP/ACWP=CPI 费用业绩指标 BCWP/

15、BCWS=SPI 进度业绩指标,注意事项 1、不等于没有问题！（由于对整个项目使用了累计数据） 2、数据可能存在相互抵消的问题。 3、用于所有大的、关键的工作包以及整个项目 4、 时刻抓住以下三种工作包： 1）偏差大的； 2）近期就要进行的； 3）预算成本高的。,案例分析,某项目进展到11周时，对前10周的工作进行统计，情况见下表 单位：万元,1、求出前10周每项工作的BCWP及10周末的BCWP 2、计算10周末的合计ACWP、BCWS 3、计算10周末的CV、SV，并进行分析 4、计算10周末的CPI、SPI，并进行分析,1、计算前10周每项工作的BCWP及10周末的BCWP,2、计算10

16、周末的合计ACWP、BCWS,3、计算10周末的CV、SV，并进行分析 CV=BCWP-ACWP=3960-4370=-410 超支； SV=BCWP-BCWS=3960-5620=-1660 进度拖后 BCWSACWPBCWP 效率低,增加高效人员的投入,4、计算10周末的CPI、SCI，并进行分析 CPI=3960/4370=0.906 超支； SCI=3960/5620=0.704 进度拖后 费用执行指标CPI=BCWPACWP 进度绩效指数：SCI=BCWP/BCWS,商品养护-1.4商品质量管理,二、项目质量控制的常用工具,第三节 项目质量控制,77,因果关系图 / 鱼骨图,查检表、

17、统计分析表,帕累托图,散布图、相关图,层别法,100%,LSL,USL,直方图,精彩人生从此开始,78,1、查检表,使用简单符号如 、 、O 、X或正。 检查表的设计要简单明了，而且要能涵盖所要研究的项目。【避免工作延迟或遗漏。】,二、排列图,又叫帕累托图，由意大利经济学家Pareto 提出，“关键的少数，次要的多数”，其原理是80%的问题仅来源于20%的主要原因。 Juran把Pareto原理应用于质量管理，使排列图成为质量管理的一种主要工具。 作用：找出主要质量问题，即按质量问题的轻重缓急，按A、B、C三级分类，目的是找出最重要的A类问题。,排列图的基本图形,E,A,D,B,C,60%,1

18、00%,图甲: 改善前,图乙: 改善后,100%,D,排列图,82,说明： 有如鱼骨增长的方式，有系统地整理工作的结果（特性）以及其原因（要因）。 (2) 用途： 在改善小组的脑力激荡之下，列举所有可能的异常原因；逐一过滤之后，会发现平常忽略的小毛病，可能就是问题的根源。,3、鱼骨图/因果分析图,83,鱼骨图/因果分析图,Connector短路,作业者,治具,熔炉,材料,方法,新人,经验不足,疏忽,温度,速度,太快,太慢,太高,太低,开口,形状,检验方向,无规定,pitch,太密,加工不良,距离太近,过炉方向,Connector （连接器连接头）短路特性要因圖,4、直方图,直方图法：通过对生产

19、过程中产品质量分布状况的描述和分析，来判断生产过程 质量的一种常用的方法。,85,四. 直方图,说明： 划分数据的分配范围为数个区间，计算各区间内该数据的出现次数，并制作成次数分配表。 (2) 用途： 描述数据的分布，借以判断工序有无异常情形。并检查该数据是否正常受控，有足够的能力符合客户需求。,5、控制图,1924年休哈特首创 作用：对连续不断的生产过程（工序）进 行动态监控，判别生产过程是否 处于稳定状态（受控）。,作用： 根据数据随时间的变化，动态掌握质量状态，判断生产过程的稳定性，以实现对工序质量的动态控制。,形式：纵坐标质量特性； 横坐标样本序号。,上控制界限,下控制界限,中心线,5、控制图原理与方法,正常波动 偶然因素是指经常出现的、来自各个方面的，而每一个方面的作用又十分微弱，可能相互削弱。 如果生产过程仅受偶然因素的影响，则称生产过程处于受控状态。