SP咨询流程管理培训.ppt

1、流程管理培训,2011月3月,流程培训之一,2,1.流程管理体系 1.1流程的基本概念 1.2流程的要素构成 1.3房地产流程管理体系 2.流程的绘制方法 2.1流程绘制软件visio介绍 2.2流程分析方法,目标,3,总经理的困惑,“我们做了十年房地产，最大的问题不是不知道怎么做项目，而是不知道如何管理项目、尤其是同时管理多个项目” 总经理,4,对流程变革的思考,5,6,7,流程引发的问题,流程输入缺乏明确要求输出结果需要返工 流程输出标准没有明确输出成果达不到要求 流程时效性差经营指标难以完成 流程没有固化不确定扯皮推诿指标不能完成 流程不系统运营效率低下,8,9,房地产企业关注什么？规模

2、性、盈利性、成长性、运营效率？,某知名企业投资评价指标,10,流程管理在房地产开发中的重要性,房地产开发的建设周期长，房地产投资机会风险加大，如何解决效率和风险的平衡； 进度时间，决定管理费/财务费用的增加； 流程管理的过程，也是房地产企业管理人员系统分析和风险意识分析的过程； 流程管理是项目管理人员的必备工具。,11,专家学者和组织对流程的定义：,迈克尔哈默：业务流程是把一个或多个输入转化成对顾客有价值的输出的活动。 T.H.达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。 A.L.斯切尔：业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系

3、。 H.J.约翰逊：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。 A.W.谢尔：业务流程是公司以产出产品和服务为目标的一系列连贯的、有序的活动的组合，业务流程的输出结果是为内部或外部的“客户”所需的，并为“客户”所接受的产品或服务。 ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 通俗化：跨三个部门以上的工作流。,12,为什么需要流程？,表面上看，企业组织是以业务和职能部门来划分的，但实际上起作用的是流程。没有一个部门单独的活动能够创造价值，只有将所有活动一起放在一个整体框架里进行才能创造价值，那个框架就是流程。

4、它是一组相互关联的工作或活动，它们一起给顾客创造价值。作为各部门不同人员活动的组合，流程在运转中实现了价值的增长。,因为流程更能体现工作价值的增值作用,13,企业必须建立为顾客创造价值的流程管理机制,建立规范的业务流程体系； 定期评估流程的运作绩效； 建立流程持续优化的机制；,把流程从职能组织的背后移到前面来,流程A,流程B,部门,部门,部门,部门,部门,产 品 或 服 务,部门/职能目标,14,标杆企业流程优化-以顾客为关注焦点,流程中体现已顾客为关注焦点的基本思想，例如： 策划流程中让接触顾客的部门参与决策 基于市场的价格决策 构建系统的客户服务系统 以顾客的评价作为策划与设计部门的重要业

5、绩考评依据,15,流程示意,输入资源,输出结果 （目标）,活动1,活动 2,活动 5,活动 3,活动 4,流程边界,流程,“流程”的定义 为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资源基础上，通过明确的组织、人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动,内部客户,16,什么是流程管理?,流程象人体的神经系统,它确保了组织功能的正常运转与协调一致性；,流程是组织的基本运作环境,直接影响到人的行为进而影响组织的文化；,坏人在好的制度下可能会变好,好人在坏的制度下可能会变坏；,流程管理定义： 对流程进行策划、优化和再造,并通过实施、监控、评价和改进,以持续达成和改善流程的绩效目标的过程。,流程管理

6、流程固化流程改善,F,17,是社会的博弈规则,或更严格地说,是人类设计的制约人们相互行为的约束条件用经济学的术语说,制度定义和限制了个人的决策集合,流程 & 制度,为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资源基础上，通过明确的组织、人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动,制度,流程,边界标准,目标资源活动,18,流程和制度的关系,公司现正在对现有业务流程进行梳理，同时，需要制定相应的流程管理制度，在这个过程中，发现固有的公司管理制度之间与新制定的流程有冲突（或者叫矛盾）的地方。 因为公司原有一些管理制度是在没有制定业务流程的时候就开始执行的，实际上这部分管理制度完全可以用流程的形式来

7、描述。 从以上来看，两者是有一个先后关系，事实上，两者之间并不存在真正的顺序关系，即并非鸡与蛋的关系。,19,在公司实际运营过程中，流程是价值链的体现，而真正的管理制度则是价值链得以体现的保证。如果只有流程，没有管理制度，公司各项职能不能高效运行；而只有管理制度，没有流程，那公司的运作不能形成链式管理，各项职能分散作用，不能形成有机整体，当然就削弱了企业的竞争力。 无论先有流程，还是先有管理制度，并不是最重要的。关键是如何摆正两者之间的位置，同时协调两者之间的关系，使其向同一个方向用力，才是企业需要解决问题的根本所在。,流程和制度的关系,20,制度是边界,流程和制度,流程是跑道,21,流程的层

8、次与流程树结构,流程树结构-先横切再竖切 横向通常同一级流程 ，纵向通常支持上一级 横向通常按照类别或功能划分，纵向按照流程活动的顺序划分,22,流程按层次分类,主流程的特征 跨部门或跨多个岗位 多个关键活动和职能 子流程的特征 支持主流程 活动或职能相对单一性,23,协同增值,提高效率,落实责任,管理创新,企业发展战略,流程管理现状诊断,流程管理现状诊断,流程管理现状诊断,流程描述规范制定,流程分类分级,责任矩阵建立,待建流程的建立,愿景提出与关键 流程识别,流程优化设计,管理配套设计,流程KPI设计,流程的试点切换,流程E化的案例培训,流程的E化需求分析,流程的E化工具选型,流程的E化实现

9、,表单与工作流程设计,操作规范制定,认识流程,建立流程,优化流程,E化流程,运作流程,当期改进与长期建设相结合,流程优化与E化相结合,流程与制度、绩效相结合,企业提升流程管理水平的总体方法论,管理IT是有效解决流程方案的实施,24,1.流程管理体系 1.1流程的基本概念 1.2流程的要素构成 1.3 房地产流程管理体系 2.流程的绘制方法 2.1流程绘制软件visio介绍 2.2流程分析方法,目标,25,房地产流程特点,运作周期长：监控成本和监控难度 外部接口多：协调和可控性难度 以人为主：一致性难度（包工 包料 包人） 并行运作多：协调和计划控制难度 一次性：纠错的成本高难度大（风险：一失足

10、成千古恨）,26,说明及图例： 、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和客户关系管理。 、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。,：代表关键里程碑,：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。,：配合专业的任务。,房地产流程与VAC模型-流程关系及专业配合,采购管理,27,框架：横向规划流程地图：房地产有哪些流程,战略规划,融资管理,资本运营管理,年度经营计划管理,年度预算管理,品牌规划,绩效管理,论证,策划,设计,采购,工程,销售,客服,项目计划管理,项目成本管理,人力资源管理,财务管理,管理体系建设（

11、流程、信息化、质量等）,战略流程,业务流程,管理支持流程,28,流程体系文件,流程,作业指引,表格,规范,模板,跨专业配合/理顺接口/清晰权责,专业经验/最优方案/有效性,方法格式化/结果证据化,规范化,精细化,标准,29,2图2表定思路,2图龟型图：7环节6要素分析 流程总图：关键节点接口关系 2表关键环节成果表：7环节成果标准表 关键节点成果表：基于开发管理节点成果标准表,30,流程分析方法（7个阶段）,31,Turtle Diagram (龟型图),过程,关键点,职责,接口,衡量指标,输入,输出,龟型图分析,谁去做?,做什么?,相关支持?,如何衡量?,成果标志?,32,两张图一张流程总图

12、,33,33,两张表关键阶段成果标准管理表,关键阶段成果标准化,某标杆的阶35个段成果,34,34,关键节点成果标准管理表,35,文件结构系统性,纵向: -四级层次 -下级支持上级 -接口引用,运作表格,二级流程(流程) 16-20个,三级流程(作业指引+规范) 60-80个,一级流程,36,文件分类,流程文件：涉及多个部门协同完成的目标和任务 作业指引：具体某个环节的详细操作说明（侧重制度） 表单：流程流转成果 模板（案例） 法规,37,选择哪些流程进行设计？,关键流程选择原则 1.绩效低下问题多的流程； 2.定位重要价值高的流程； 3.跨部门接口多的流程；,房地产企业在进行流程再造前，对现

13、有流程进行诊断与分析，找出现有流程所存在的问题。这些存在有问题和急需改进的流程我们称之为“关键流程”。,38,我们需要特别关注,对流程现状的认识 公司以往流程的回顾和讨论 项目策划质量流程 设计质量流程 工程质量流程 。 对管控方案的重新认识 项目管理模式 专业模式,标杆企业7大阶段管理经验,39,项目拓展 项目策划 设计管理 采购管理 工程管理 销售管理 客户服务管理,40, 40 ,目标地块初步评估 和筛选,1.项目概况 2.宗地概况 3.经济技术指标 4.合作条件 5.投资收益预测 6.城市评价指标证明 7.市场初步调研报告,项目立项书,1.项目概念规划草案 2.项目总投资 3.项目初步

14、定位报告 4.销售预测 5.投资收益预测 （敏感性分析） 6.开发节点建议,集团高层与董事会 决议,一般项目,项目土地信息,项目预可研,项目立项决策,项目可研,项目论证决策,项目论证（方法论）,项目工作组： 组织部门：投资发展部 配合部门：规划设计部、成本管理部、财务管理部、市场营销部、工程管理部等,41,项目拓展阶段的关键活动(CP点),年度土地储备计划,项目信息筛选,项目内部立项,项目可研论证,项目投资决策评审,项目取得,项目交接,土地信息收集,城市/区位投资策略,城市/区位评价体系,市场营销专业化,设计管理专业化,成本管理专业,其它（工程/计划等）,项目投资评价模型,项目风险评价研究,专

15、业管理 （日常管理）,项目节点（时序型）,项目管理 （持续型）,1,2,3,4,42,流程关键点细化说明-土地勘察及分析,项目现场勘察,收集地块信息,关键活动,输出成果,地块现场 照片,项目尽职调查,土地属性分析 土地方工商调查 债权债务调查,自然条件信息 社会条件信息,项目风险评估,对项目获取过程中的17类风险进行评估,市场与产品 分析,相关工作前置开展,43,论证,策划,设计,采购,工程,销售,客服,44, 44 ,市场调查：市场定位 客户定位 产品形态 产品主题 建筑指标,1.总平面图 2.道路交通 3. 4. 5.,销售前期准备,1.项目开发成本 2.项目总投资 3.目标成本 4.,分

16、期开发 产品开发策略： 加速项目 一般项目 创新项目 复制项目 开发节点计划 节点数量 节点控制,项目深化定位,初步营销策划,项目成本测算,开发策划,产品概念规划,项目策划（方法论）,4.1.市场定位：明确区域市场供需情况，知悉市场机会。 4.2.客户定位：明确项目目标消费群体并知悉群体特征。 4.3.产品形态：选择建筑类型。 4.4.产品主题：确定产品设计的主题，与产品形态有关。 4.5.建设指标：项目各类型物业、户型的量化指标和比例关系。,户型场地分析；楼型配比规划方案 竞品研究范本调研；CP主力户型控制规划强排方案-,项目工作组： 组织部门：投资发展部 配合部门：规划设计部、成本管理部、

17、财务管理部、市场营销部、工程管理部等,45,项目策划阶段的关键活动(CP点),项目运营策划书,46,项目运营策划是对项目整体开发策略及经营开发计划内容的整体规划，体现了公司项目投资的最初意愿，应作为项目经营计划细化及执行的总纲,47,项目策划,产品品类描述,户型配比楼型配比,客户模型产品需求,概念设计任务书,设计部,营销部,营销部,设计部, 成本测算,成本部,48,论证,策划,设计,采购,工程,销售,客服,49, 49 ,土建扩初,建筑、规划方案,结构、设备 初步方案,施工图设计,建筑、 规划方案,部品 设计及 定板,扩初设计,施工图,概念规 划草案,概念规 划方案,模型研究,景观概念方案设计

18、,景观方案设计,景观施工图设计,销售配合资料,产品、技术创新研发,销售示范区设计,部品材料调研,部品材料清单,部品材料定板封样,产品配置建议,施工图设计指引,设计管理（方法论）,50,设计管理的关键活动(CP点),设计管理标准化,专业管理 （日常管理）,项目节点（时序型）,规划方案设计,单体方案设计,建筑初步设计,建筑施工图设计,设计变更,概念规划设计,景观概念设计,景观方案设计,景观初步设计,景观施工图设计,销售展示区概念设计,销售示范区施工图设计,产品标准化 研究,设计任务书模板研究,设计供方管理,材料设备配置建议,配置建议深化,材料设备清单,设计策划,设计流程/节点规划理,成本优化研究,

19、产品创新研发,设计评审标准研究,销售展示区方案设计,设计知识库管理,设计单位选定及管理,设计设计任务书编制与评审,设计中期交流,设计评审,设计阶段成本控制管理,设计交底,设计图纸管理,报建沟通,项目管理 （持续型）,1,2,3,标准化管理一 设计节点规划,51,规划要点/规划草案,概念规划设计,方案设计,扩初设计,施工图设计,传统划分,规划要点/规划草案,概念规划设计,实施方案设计,施工图设计,新的划分,项目立项,主体结构开工,开盘销售,竣工,入伙,结构设计,设备选型,建筑平面,部品,建筑规划方案,结构设备扩初方案,土建扩初,产品配置建议,施工图设计指引,部品调研及清单,部品选型及定板,销售配

20、合资料,景观概念方案,景观方案设计,景观施工图设计,销售配合设计,主体设计三分法,主体设计二分法,投资分析阶段的设计管理,设计前期阶段 设计管理,实施方案阶段的设计管理,施工图阶段的设计管理,施工、销售、八伙阶段的 设计配合管理,阶段说明,金地认为：为加快项目设计进度，缩短项目开发周期，将部品研究、材料选型、景观设计和装修设计工作进行前置，使设计周期缩短30%以上。,52,设计管理与成本关系模型,产品标准化,设计评审标准,设计标准,设计管理模式,景观施工图,建筑方案、扩初、施工图,销售示范单位,专项设计,产品策划,设计任务书,营销 需求 输入,成本 验算 意见,目标 成本 建议 书,项目设计策

21、划,概念设计,设计 成果 评审,专业委 员会论 证,设计 交底,图纸 会审,专家 评审,现场 服务,设计评审,53,设计变更中常见的问题,54,由我们项目部直接联系设计院，不是更快更直接吗？ 工程进度那么紧，搞那么复杂有必要吗？ 设计变更管理主要是成本控制，变更审批表填那么多内容有必要吗？,曾经的教训： 项目做完了，发现和当初的产品预想偏差很大，尤其是一些产品细节，产品功能受影响，规划验收也是磕磕绊绊 给客户承诺的（首层）附赠花园少了10几个平方 北京尝试了防水新材料和新工艺，结果成了当时很大的质量问题、受到大量投诉；但是就隔了半年，西安就出现了相同的问题，很让人无奈 市场部没有项目管理意识，

22、项目管理有四个要素呢，不能随时想怎么变就怎么变 ,设计变更管理的基本原则,归口管理原则所有变更的主导部门是设计管理部门（但跟踪主导部门为需求发起部门） 综合评审原则综合考虑产品影响、客户承诺、成本影响、规划报批、项目进度等 持续改善原则对设计变更发生的原因及频次进行统计，进行知识经验总结（另一个重要渠道是客户投诉信息分析）,任何时候，管理和效率都是矛盾统一体，如果我们难以取舍，不妨换个角度思考，为什么别人这么做。,55,论证,策划,设计,采购,工程,销售,客服,56, 56 ,采购方式选择 战略采购 招标采购 直接采购 总包与分包方式选择 考虑工程特性 考虑资金流 考虑利润目标 考虑内部人员能

23、力,采购方案采购计划,采购信息与供方信息库建立 供方管理 采购作业 采购计划模式 招标/直接采购作业模式 采购合同交底与验收,价格监控 价格信息库机制与限价体系 价格谈判与采购执行分开机制 包干价乙供材料的质量监控 非包干价材料的价格控制 合同履行监控,采购管理方法论介绍,57,采购管理的关键活动(CP点),合约框架策划,材料设备清单,采购策划,采购实施,总包、监理招标,分包工程采购,材料设备采购,采购过程监督,供方履约评价/满意度评估,采购模式划分,供方等级评价标准,采购计划管理,采购文件管理,价格监控,确定目标成本,专业管理 （日常管理）,项目节点（时序型）,项目管理 （持续型）,采购方式

24、划分,供方等级名录,1,2,3,4,5,采购的四定分离原则,58,示例：招标管理中的四定原则,为什么一定要强调四定分离,59,定标+定商？ 定商+定价？ 定标+定价？ 定商+定货？,没有绝对的风险，也没有绝对的控制,目的性技术标 价格风险 专业跨度大 履约监控风险,如何确定供应商等级,60,战略合作供应商：上年各项合同履约评价等级均为“良好”（含）以上、年平均晋级积分高于2.0，可推荐成为战略合作供应商；过往有过降级记录的，由运营管理中心给出建议方案，经主管领导确认后，在供应商资格晋升审批中予以说明； 优秀供应商：全年评价等级均为“可接受”（含）以上、年平均晋级积分高于1.0、且无降级记录的，

25、可自动成为优秀供应商； 合作伙伴：上年各项合同履约评价等级无“无法接受”的、年平均晋级积分为正，自动成为“合作伙伴”； 连续三年内累计超过两次“无法接受”的，列入无法接受供应商名单，两年内不予再次合作； 其他为一般供应商；,61,论证,策划,设计,采购,工程,销售,客服,62, 62 ,施工管理（方法论）,63,工程管理的关键活动(CP点，内容较多，仅选取2个关键点),施工前期准备,地基与基础工程施工,主体工程施工,初装修工程施工,外部装修工程施工,市政工程施工,外脚手架拆除,工程竣工验收,工程交付、维保服务,工程管理策划 监理、总包招标,景观工程施工,内部装修工程施工,精装修工程施工,销售示

26、范区工程施工,施工图交底会审 施工组织设计审查,工程技术标准研究,质量检查和控制标准研究,工程内部管理规范研究,品质管理,进度管理,安全文明管理,成本管理,信息管理,材料验收及现场管理,供方监督管理,项目风险管理,专业管理 （日常管理）,项目节点（时序型）,项目管理 （持续型）,1,2,64,论证,策划,设计,采购,工程,销售,客服,65, 65 ,项目可研,项目策划,建筑规划,单体设计,工程施工,工程验收,营销策划方案,客户入住,从市场调研、项目可研、市场定位、项目定位、营销策略（推广策 略、价格策略、销售策略）、物业管理方案等等进行全程策划和管理。,标杆企业在营销管理的成功经验（方法论）,

27、市场调研和竞品研究报告,项目定位报告,初步营销方案,土地市场信息报告,营销建议报告,户型配比建议报告,客户品质要求报告,施工符合性监控,参加预验收,房地产项目的价格策略,房地产项目的广告策略,房地产项目的销售策略,输入输出提供相关报 告,参与相关活 动,研发策划,营销策划,66,营销管理的关键活动(CP点),1,2,3,67,论证,策划,设计,采购,工程,销售,客服,68, 68 ,客服管理的三个层次（方法论）,事后,事中,事前,处理客户投诉 被动受理客户问题，关注处理效率、风险控制与预防,促进管理改进 通过客服的问题分析与反馈，督促相关专业的管理改进,全程客服，促进品牌提升 参与项目开发全过

28、程，从客户角度提出产品定位、设计和工程建造要求； 主动进行客户关怀，了解和分析客户需求，促进品牌提升，促进循环销售。,第三层次,第二层次,第一层次,全程客户服务 1.市场调研 2.项目定位 3.规划设计 4.施工质量 5.销售服务 6.体验营销 7.预验收房 8.客户入住 9.客户回访,站在客户角度完成客户的需求,客户感受以客户为主的理念是否实现，参与验证服务的质量,客户资源管理体系,69,客户会管理,客户会,70,万科的“6+2”步法,71,客户触点：交付、装修、搬迁 客户典型心态,梦想实现 与交楼标准一致，排除隐患 装扮个性化家庭,告知验房的专业方法和注意事项 发展商告知水电、门窗的使用

29、工程质量（毛坯和装修） 需要装修方面的信息和帮助 装饰材料的购买 收楼过程应该喜悦 入住后的收费情况说明 有问题通过何种渠道和方式解决 我的邻居是谁 质量问题多长时间解决,核心内容：装扮家庭、恭贺乔迁 工作要点说明,指引业主验楼 收费情况说明 便捷的入伙手续 装修指引,第六步：承担责任,第五步：嘘寒问暖,第四步：恭迎乔迁,第三步：亲密接触,第二步：喜结连理,第一步：温馨牵手,1 一路同行 2四年之约,客户关注焦点,全程客户服务管理,72,制定客户服务规范和标准,客户服务定期分析，持续完善升级,客户 体验 客户 代言 一路 同行,产品优化功能,客户关怀功能,质量提升功能,73,论证,策划,设计,

30、采购,工程,销售,客服,74,74,标杆企业三级计划体系,一级计划,年度年经营计划 27里程碑节点计划,二级项目计划,项目运营计划（财务管理部） 53里程碑节点计划（项目负责人/运营管理）,二级职能计划,土地发展规划（项目发展部） 年度财务经营预算（财务管理部） 客户满意度提升计划（客户关系中心） 人力资源规划（人力资源部） 工程供应链资源规划（采购管理部）,三级项目计划,项目总进度控制计划 设计出图计划 报建计划 配套计划 采购计划 营销作业计划 开放区开盘专项计划 竣工验收专项计划 产品交付专项计划,三级项目计划,月/季度工作目标计划,集团层面,下属公司层面,项目及专业职能层面,75,计划

31、管理在龙湖运营管理体系中的位置,76,关键节点,77,运营管理,78, 78 ,标杆企业在成本管理的成功经验（方法论）,1.建立项目成本管理体系，包括目标成本、责任成本与动态成本的控制。 2. 从可研阶段至施工图阶段，目标成本是不断细化和深化的过程；在设计、工程各阶段进行动态成本的分析 与平衡；目标成本分解并落实到具体责任部门和岗位。 3.成本控制：项目投资估算控制初步设计及概算，再用初步设计概算控制施工图设计及概算。 。,项目可研阶段,投资估算,项目策划（概念设计）,方案设计,招标、订合同,合同实施,施工图设计,竣工验收,竣工决算价,成本测算,设计概算,施工图预算,合同价,结算价,成本管理部

32、负责制定项目目标成本，对各部门目标成本进行监控，同时负责目标成本的预警,各阶段确定目标成本,成本管理部控制,确定目标成本,控制成本动态变化,动态成本目标成本（目标成本）变动率,成本管理部提出上级审批,财务部负责对项目整体成本控制效果进行监控，代表上级履行经营成果的监控。,79,成本管理的关键活动(CP点),拓展阶段成本测算,策划阶段成本测算,方案阶段成本测算,初设阶段成本测算,施工图预算,工程、材料设备采购限价,实施阶段造价管理,竣工结算,成本后评估,确定控制性目标成本,动态成本测算,成本信息收集,成本监控与预警,造价公司管理,合同价确定,变更签证管理,成本数据库建设,设计成本优化要点,合约框

33、架标准化,项目运营策划,专业管理 （日常管理）,项目节点（时序型）,项目管理 （持续型）,1,2,3,5,4,6,7,80,成本管理,81,1.流程管理体系 1.1流程的基本概念 1.2流程的要素构成 1.3 房地产流程管理体系 2.流程的绘制方法 2.1流程绘制软件visio介绍 2.2流程分析方法,目标,82,Visio2003软件,83,学习了解网站：,Visio 可以制作图表。这是否意味着 Visio 仅仅让您将一组方框和箭头排列在一起呢？不是。Visio 可提供非常多的功能。 Visio 是一个智能图表制作流程。它使您能够以直观的方式进行沟通。此外，Visio 还提供了许多功能，可使

34、您的图表更有意义、更为灵活并且更好地满足您的需要。比影印之类的方法更胜一筹的地方在于，您可以用对您和业务有价值的方式来捕获信息。 Visio 2003 有两个版本：Visio Standard 2003 和 Visio Professional 2003。,84,绘图软件介绍,安装VISIO 2003：,85,流程图画法规范,流程分阶段 流程从左至右； 流程从上至下； 部门层次从左至右：从小到大； 顾客、政府、供应商在最左边注意与内部流程的接口； 注意判断框的出口两个：Y或N； 避免相交线，流程要闭合 RH-OP-SJ002A方案设计管理流程RH-OP-SJ002A方案设计管理流程.doc,8

35、6,如何描述流程：流程描述,思路从主流程到子流程 核心和关键 方式流程图 采用VISIO2003 要求： 按照活动顺序从输入到输出描述 表述活动的责任者 识别子流程与相关流程（例顾客投诉处理流程）,87,流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助确定改善机会。 一张流程图显示了将特定输入转化为所要求的输出的一系列的步骤。,什么是流程图？,88,流程图绘制,流程图绘制基础,有明确定义的开端和结束 有输入必有输出 在整个企业组织中“流动” 不局限于单一的功能和部门,流程,输入,输出,89,流程图的格式 宋体 标题采用14号字体、加粗、中间对齐 岗位（部门）采用10号字体、加粗、

36、下划线、中间对齐 框内采用8号字体、普通不加粗、中间对齐 连线采用与框内同样字体、中间对齐 尽量避免相交线,字体要求,90,流程图：字体,流程图名称：14号,岗位名称：10号,其它文字：68号,中文：宋体 标准 英文：TIMES NEW ROMAN,91,流程图：要求,部门名词称谓统一,支持性文件的范围 引用的其他流程文件 引用的作业指导书 标准表格,92,编制要求,框图形状：4种 如申请、审核 如是否批准 如支持的作业指导书 如记录保存,活动,判断,支持 流程,记录 归档,93,流程图：实例前半部,案例,94,流程图：实例后半部,案例,95,流程图：实例整体,案例,96,编制方法,按照流程的

37、顺序进行 考虑支持的流程 说明所有流程的接口关系,97,编制方法,部门岗位描述 当与顾客有关联时必须有顾客一栏 尽可能描述岗位而不是部门，特别是审核、批准类 文字描述要求： 框图内用活动来描述 采用如申请、审核、批准、文件编制、记录保存 、归档 不能采用如顾客文件、表格、奖惩措施、改进方法 语言简练，字数不超过8个 典型如 根据培训需求编制年度计划，应为 编制年度计划,98,1.流程管理体系 1.1流程的基本概念 1.2流程的要素构成 1.3 房地产流程管理体系 2.流程的绘制方法 2.1流程绘制软件visio介绍 2.2流程分析方法,目标,99,流程关键点； 1.设计任务书； 2.方案评审； 3.报批报建的反馈； 4.方案评审后投资修证,流程分析