第3章管理概述.ppt

1、第三章管理概述,目录,第一节管理引言 第二节管理者的角色与技能 第三节 管理原理与方法,管理,管理的概念 管理的特征 管理的职能 管理的性质,管理的概念,中国文化 这个词在中国的出现是在鸦片战争后。随着“西学东渐”出现的一个词。 管：乐器，钥匙，管制； 理：制定制度、规则 理: 土地之王 理: 条理 管理: 通过文化来达到条理化,管:竹+官=文官, 通过文化来统治 Management: Man+age+ment 有年纪的人可做官 管理：不管理则不理,德鲁克 管理是一种以绩效责任为基础的专业职能。管理是一种实践，其本质不在于知而在于行。 西蒙（1978） 管理就是决策。（任何组织、任何层次的管

2、理者在进行管理时都要进行决策过程） 孔茨（H Koontz） 管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。,法约尔（1916） 管理是由计划、组织、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。 泰勒(1911) 管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术.,Daft 通过计划、组织、领导、控制，有效并高效地运用组织资源达到组织目的的过程。 福来特（Follert） 管理就是通过别人来完成工作的艺术。 S Robbins Management is the process of coordinating work activities so that

3、 they are completed efficiently and effectively with and through other people.,美国管理协会的定义 管理是通过他人的努力来达到目标. (Management is the accomplishment of results through the efforts of other people) 管理=管你,周三多 管理是社会组织中为了实现预期目标，以人为中心的协调活动。 杨文士 一定组织的管理者，通过计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现即定目标的活动过程。,教材的定义

4、管理是为了有效地实现组织目标，通过计划、组织、领导和控制职能的发挥来分配资源、协调关系的过程。 管理是为了达到组织目标而对组织内的各种资源(人财物)进行合理配置的综合性活动. 综合的定义 管理是指组织中管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导与控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起有效率地实现既定目标的活动过程。,管理的特征,管理的载体：组织。每一个组织都有一个明确的目标，都是人的组合，都有一种系统性的结构。 管理的主体：管理者 管理的客体：管理对象，组织所拥有的资源和管理环境。 “6M”，即：资金（Money）、人才（Man）、原材料（Material）、机器设备（Machine）、

5、技术方法（Method）和信息(Message)。,管理的目的：设计和维持一和体系，使在这一体系中共同工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标，即有限的资源的合理利用。 管理的职能：计划、组织、人员配备、领导、控制。 管理的核心：处理各种人际关系，本质是协调。 管理是一种社会现象或文化现象。,管理工作的有效性从效率和效果评价。 效果（effectiveness）做正确的事情（doing the right things） 效率（efficiency）以正确的方式做事（doing things right）,管理的职能,上世纪初，法国工业家法约尔提出，所有管理者都履行着五种管理职能：计划、

6、组织、指挥、协调和控制。 到了上世纪50年代中期，美国学者孔茨在其著作中采用了计划、组织、人员配备、领导和控制的划分方法。 罗宾斯在其管理学教材中将管理职能精简为四项，计划、组织、领导和控制。,计划、组织、指挥、协调、控制 - H Fayol :1916 计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算 POSDORB: Planning, Organizing, Staffing, Directing, Coordinating, Reporting, Budgeting - L Gulick: 1937 计划、组织、人事、领导、控制- H Koontz: 1961 计划、组织、领导、控制- S R

7、obbins: 1984,计划：权衡客观需要和主观可能性，提出未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。 组织：对工作或活动进行分类组合，划分部门和管理层次，授予各层次、各部门的主管人员必需的职权，规定上下左右的协调关系。 领导： 对组织成员的行为进行引导和施加影响，以保证组织目标的实现。 控制：监督评价组织的行为和取得的成果，采取相应措施纠正偏离标准的偏差。（杨文士）,计划（Planning）：规定了方向和任务，是对组织未来活动进行的一种预先筹划。 组织（Organizing）：规定了任务由谁去完成，谁向谁报告，为执行计划形成并维持合理分工协作关系。 领导（Leading）：调动下属积

8、极性、创造性，同时指挥、影响、激励和协调组织成员努力工作。 控制（Controlling）：为了保证事情按既定的计划进行，必须监控组织的绩效，必须将实际的表现与预定的目标进行比较。如果出现显著的偏差，要使组织回到正确的轨道上来。(Robbins),管理过程,组织资源 人员 原材料 资金 信息 技能,组织绩效 目标 产品/服务 有效性 高效性 应变性,计划,组织,领导,控制,管理的性质,科学性与艺术性 管理是科学性和艺术性的结合。管理是一门不精确的科学。(德鲁克) 科学性：客观的管理理论方法，普遍性、指导性、可传播性、定量性。 艺术性：灵活应用理论方法的知识与技能的技巧和诀窍，灵活性、创造性、定

9、向性。管理是艺术是因为管理需要创造性,不能机械照搬 二者的统一：知识与技能，理念与经验，原则与灵活，定量与定性,管理只是一门艺术 学习管理没有用 管理在中国的命运 管理只用一门科学 教条主义 数学游戏,社会性与自然性(管理的二重性原理) 自然属性与生产力相联系，组织劳动 社会属性与生产关系、社会文化相联系，指挥、监督劳动 自然性与社会性二者是的统一。,管理不同于经营，管理工作不同于作业工作 经营包括营销、财务、人事、生产及管理等活动 管理是指导性的工作，而作业工作是具体的操作。,目录,第一节管理引言 第二节管理者的角色与技能 第三节 管理原理与方法,管理者,管理者的概念 管理者的类型 管理者的

10、角色 管理者的技能,管理者的概念,管理者 是指履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任的人。对群体的工作负责的人。 是指挥别人活动的人，负责监督组织资源的使用，并使组织绩效达到组织目标的要求。通过他人把工作做好的人,管理者不同于操作者 操作者直接从事某项工作和任务，不具有监督其他人工作的职责。管理者是指挥别人活动的人，负责监督组织资源的使用，并使组织绩效达到组织目标的要求。 管理者不同于领导者 管理强调计划预算，组织各种资源和控制及解决实际问题。领导强调提供方向，影响人们和增强组织成员的凝聚力，激励与鼓舞人。,管理者的类型,高层 管理者,中层管理者,基层管理者,高层,中层,基层,计划,组织,领

11、导,控制,28%,36%,22%,14%,18%,15%,33%,24%,36%,51%,10%,13%,(Robbins),管理者花在不同职能上的时间,管理者的角色,人际关系 - Interpersonal 挂名首脑、领导者、联络员 信息中枢 - Informational 信息监测者、信息传播者、发言人 决策制定 - Decisional 创业者、冲突管理者、资源分配者、谈判者,参见：Mintzberg H. The managers job: folklore and fact. Harvard Business Review, July-August 1975.,亨利.明茨伯格Henr

12、y Mintzberg,德鲁克的管理者角色 管理一个组织，确定组织干什么，有什么目标，采取措施实现目标；组织的最大利益；为社会服务，创造顾客。 管理管理者，引导下级，共同的目标；培养集体合作的精神；培训下级；建立健全组织结构。,管理者的技能,卡茨（Robert L. Katz）的管理“技能”说 技术技能使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法去完成组织任务的能力 人际技能理解、激励他人并与他人共事的能力 概念技能综观全局，认清为什么要做某事的能力,高层管理者,中层管理者,基层管理者,概念技能：把握全局的能力,人际技能：与人共事的能力,技术技能：掌握方法与分析的能力,非管理者,参见：Kat

13、z R L. Skills of an effective administrator Harvard Business Review, September-October 1974.,目录,第一节管理引言 第二节管理者的角色与技能 第三节 管理原理与方法,管理原理,系统原理 人本原理 动态原理 效益原理,系统原理,随系统论而提出的，现代管理学中最基本的原理，运用系统论来对企业进行管理。 要求管理者将组织看成一个人造的、开放的社会技术系统，是一个整体的动态系统，同时该系统又是更大系统的组成部分。 在管理中采用系统分析和系统方法。,系统的相关理论 系统的概念 由若干相互联系、相互作用的要素构成的

14、具有特定功能的有机整体。 系统的性质 目的性、整体性、层次性、相关性、适应性、开放性 系统的类型 无机、有机、社会系统；自然、人造系统；封闭、开放系统,与系统原理相关的管理原则 整分合原则 整体把握：整体把握和设计组织系统，确定组织总体目标 科学分解：组织活动分工负责 系统综合：协调、合作、沟通,相对封闭原则 管理活动相互制约、相互促进的过程机制。在对外开放的前提下，对内采取封闭管理，使内部各个环节、部分，有序联接成一个个首尾相连的闭环系统。总体管理过程、组织机构、领导体制、管理信息系统等都是封闭的。,反馈原则 组织中的信息要灵敏、及时的反馈回来，从而调节目标与管理过程，减少偏差，保证目标实现

15、。,人本原理,管理者为实现组织目标，必须坚持“以人为本”，把激发组织成员的积极性、主动性和创造性当作一切管理活动的核心和组织发展的动力。 人是组织的主体，人的能力是有差距的，人的行为目的是满足人的需要，组织中的人的活动具有群体性的特征。,人永远是企业最重要的资源，人本管理是一个老话题，但随着人类的进步和人的素质的提高，它不断面临着全新的问题。对人的管理也是一门科学，一门永远学不完的科学。,人本管理重要性的增加,人的重要性的增加 人的素质的提高 政府劳工政策的变化 跨国经营的管理问题,人本管理中的几个问题,过程与结果 金钱与工作内容 科研人员（高素质人员）的管理 团队精神 能力与态度,与人本原理

16、相关的管理原则 能级原则 在组织中必须建立一定的层级及相应的标准和组织结构，把成员按能力和素质的不同赋予相应的组织层级和岗位，确定其组织角色和身分。要求层次的组织形态，把不同人才放在相应的管理岗位，不同能级有不同的权力利益和荣誉，管理专业岗位动态对应。,动力原则 管理者必须正确认识动力源，并提供一系列的激发动的机制，全组织成员的能量充分发挥出来并指向组织的目标。物质、精神、信息动力。,行为原则 为了最大限度地调动人的实现组织目标的积极性，管理者必须根据行为发生的原理和规律，对组织成员的行为科学分析，并对行为及其效果进行有效管理。,动态原理,管理系统是一个不断产生、发展、更新、消亡的过程，动态的

17、系统，掌握系统的发展规律，发展的原因各种联系作用。,与动态原理相应的原则 弹性原则 组织对内外环境变化作出能动的反应，保持组织稳定性的适应能力。要树立弹性观念，增强积极弹性、系统整体弹性，抓住关键环节，增强整体弹性。,创新升华原则 管理者要能淘汰旧的落后的东西，不断创新实现升华以适应系统和外部环境的动态变化。,效益原理（价值原理）,各项管理活动始终围绕效益这一根本目的，在管理工作中，把管理对象中的各个要素的功能统一起来，从总体上予以放大，使有限的资源得到最充分、有效的利用。,与效益原理相应的原则 价值分析 某产品或工程项目的功能水平与成本水平的比。,可行性研究原则 对某一事、项目、任务、方案等

18、行得通和成功的可能性进行事前研究。,整体优化原则 通过实行全面管理来实现。全面管理综合性管理，系统化管理上。全员管理，全企业管理，全过程管理。,管理方法,管理哲学 管理方法,管理的哲学,管理中的世界观和方法论的问题，探讨的是管理中最根本的问题，决定着管理者的基本指导思想。,人本观 战略观 创新观 风险观 效益观 市场观,竞争观 变革观 服务观 专业观 素质观 开发观 经营观,管理的方法,经济方法 行政方法 法律方法 社会心理学法,管理学研究的方法,分析职能法法约尔，孔茨 按各职能研究管理过程 经验活动法卡尔森，德鲁克 管理者的实践活动，谁是管理者，管理理者做什么，如何分配时间，和谁一起工作。

19、讲授方法：演绎法和归纳法,实验研究 调查研究 经验研究 比较研究 跨学科研究,案例研究一,李佳的工作调动 三年以前，某计算机公司招聘录用两名计算机专业刚刚毕业的大学生张强和李佳。公司人事经理决定让他们从事市场营销工作。虽然两个人都愿意从事该项工作，但张强个性外向、热情、开朗，善于交际且主动；而李佳则与之相反。,一年后，张强完全适应了销售工作，且成绩出色，被提升为部门副经理；而李佳表现一般，仅能完成上级交给的任务。过了一段时间后，李佳找人事主管谈话，说他准备辞职，对营销工作早已不感兴趣。人事主管经私下了解，得知李佳有极强的创新精神，高中时就获得过科技发明奖。人事主管和公司总经理找李佳作了一番长谈

20、后，将李佳调到公司研究开发部工作。李佳到新的工作部门不到一年，两项发明就为公司创利二十多万元。,问题： 1、为什么张强能适应营销性工作，而李佳就不能？ 2、如果你是公司管理者，你如何解决李佳提出辞职的问题？ 3、从这一案例中，你得到什么启示？,案例研究二,鼎立建筑公司 鼎立建筑公司原本是一家小企业,仅有10多名员工,主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业之初,大家齐心协力,干劲十足,经过多年的艰苦创业和努力经营,目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司,有了比较稳定的顾客,生存已不存在问题,公司走上了比较稳定的发展道路。但仍有许多问题让公司经理胡先生感到头疼。,创业初期，人手少，胡经理和员

21、工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶上几个人用，拉项目，与工程队谈判,监督工程进展,谁在谁干,大家不分昼夜，不计较报酬,有什么事情饭桌上就可以讨论解决。胡经理为人随和,十分关心和体贴员工。由于胡经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度,大家工作热情高涨,公司因此得到快速发展。,然而,随着公司业务的发展,特别是经营规模不断扩大之后,胡经理在管理工作中不时感觉到不如以前得心应手了。首先,让胡经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的元老,他们自恃劳苦功高,对后来加入公司的员工,不管现在公司职位高低,一律不看在眼里。这些元老们工作散漫,不听从主管人员的安排。这种散漫的作风很快在公司内部蔓延开来,对新来者产生了不良的示范作用。鼎立建筑公司