业绩考核咨询报告.ppt

1、绩效考核咨询报告，报告目录，1。企业的主要人力资源问题。绩效管理体系希望实现的目标。绩效考核指标体系的设计要点。绩效考核流程设计要点。评估结果的应用，1 .企业人力资源问题突出，企业管理行为粗放，权力界限模糊，中层管理者存在一定的依赖思想。管理基础薄弱，缺乏一流的专业管理团队。没有以绩效为导向的企业文化，也缺乏公允价值评估体系和价值分配体系。企业激励机制的失效不能吸引和留住一流人才，从而破坏了企业的动力系统。提高管理能力，打造核心团队，短期战略重点如下：(2)绩效考核希望实现的目标，规范管理，明确权责，有效集权与分权相结合，形成科学的激励约束机制，提高基础管理能力。着眼未来，借鉴员工行为，运用

2、激励手段，使企业战略得以顺利实施。实施人才战略，按照一流企业标准配备一流人才。提高各级管理者的领导水平，重视团队建设，分解目标，转移压力，实现全员管理。建立以绩效为导向的企业文化，鼓励各级员工发展自我，挑战自我，帮助员工提高创造良好绩效的能力。通过战略牵引，可以促进ARS战略的顺利实施，提升核心竞争力。3。绩效考核指标体系设计要点，1。评估方案要实现的三个目标符合战略牵引的要求。它简单、实用、易于操作。可扩展性，可以随着企业的发展逐步增加功能，完善系统。2，3假设，工作绩效反映并代表个人的工作能力和工作态度，但不能反映在绩效中的能力和态度是无效的。主管必须有能力评估下属，否则他们将离职。各级员

3、工的工作行为和绩效符合正态分布。绩效考核的组织和管理制度绩效考核的最高权力机构是公司的人力资源委员会。本评估方案的评估对象为企业的中层和基层员工。公司考核自上而下进行，以目标管理法为主，关键事件法和强制比例法为辅。主管对部门团队的整体绩效负责，部门绩效指标是主管的绩效指标。4、绩效考核指标体系、表1、绩效考核指标体系、5、各指标的内容及设定意义、5.1绩效指标、绩效指标是一些可量化的任务。5.1.1部门负责人绩效指标、公司层面关键绩效指标分解指标、部门重要职责指标(符合企业战略的部门关键绩效指标)。5.1.2基层员工绩效指标是部门主管绩效指标的分解指标。部门基层员工的绩效指标之和构成部门负责人

4、的绩效指标。绩效指标设置的原则和意义绩效指标的设置应遵循少而精的原则，一般在3项以内，并根据其重要性设置不同的权重。为数不多且精确的关键绩效指标可以使部门主管和基层员工的工作重点清晰突出，使他们能够专注于企业战略，克服工作中抓眉毛和胡子的问题。5.2满意度指数，分为上级满意度指数和合著者满意度指数。5.2.1上级满意度指数是直接上级对下级工作的主观评价。它包括三种次要指标：能力利用、工作态度和辅助职责完成情况(除绩效指标外的职责)，主管可以对其赋予不同的权重。设置有效数字，5.2.2.1内部顾客满意度指数是对部门主管的满意度评估指标。它是由主管部门服务的主要内部客户(部门的主要内部服务对象)对

5、部门的综合评价。它包括两种二级指标：服务质量和服务态度，这两个指标由审查员赋予不同的权重。设定内部客户满意度指标的含义，明确部门之间的权力界限，规范管理行为。提高对内部客户的服务意识和团队间的协作意识，加强团队建设，营造倡导团队合作的企业文化。通过调整内部客户评价的权重，可以在一定时期内提高一些关键部门的重要性，从而实现战略目标牵引。例如，在目前ARS战略的实施阶段，资源应该向销售部门倾斜，这样可以使营销部门增加对提供服务的内部机构的评估权重，促进ARS战略的实施。5.2.2.2团队同事满意度指数，适用于基层员工。该指标是对与同一团队工作相关的其他员工对考生的满意度评价。它主要包括两种次要指标

6、：合作意识和工作能力，权重由被评估的同事设定。设定团队同事满意度指数的含义，强调团队精神。提高评估的全面性和准确性。通过最亲近的同事的评价可以发现更多的问题，这有利于员工人力资源的再开发。刺激适度的内部竞争。作为拥有共同既得利益的竞争对手，了解对手可以提高竞争质量。6、考核评分比例、部门负责人的考核评分、基层员工的考核评分、4、绩效考核流程的设计要点、考核指标的设置原则，所有考核指标必须在人力资源委员会的统一领导下设置，并接受委员会的指导和审核，所有需要以书面文件形式披露和签署的考核内容必须经委员会批准后执行。设定评估指标的过程也是一个资源配置的过程，没有资源支持的目标设定是一个毫无意义的目标

7、设定过程。分级制定考核指标、部门绩效指标制定程序个人绩效指标制定程序上级满意度指标制定程序内部客户满意度指标制定程序团队同事满意度指标制定程序1.1部门绩效指标制定程序部门绩效指标中的关键绩效指标分解指标自上而下进行分配，由上级和下级(人事委员会和部门负责人)协商确定。部门绩效指标中的重要职责指标(部门关键绩效指标)自下而上提交。每个部门提供三个以上的职责目标，通过上级和下级(人力资源委员会或其客户和部门主管)的协商，确定三个或三个以下的职责作为绩效指标。1.1部门绩效指标制定程序，人力资源委员会应根据战略要求确定各绩效指标的权重。(上级有必要向下级解释权重分配的原则。)签署绩效目标责任书一式

8、三份，一份给上级，一份给下级，一份给评估机构，一份给人力资源委员会授权的人力资源管理部门。1.2制定个人绩效指标的程序应由部门主管根据既定的部门绩效标准进行分解，并在每个基层员工的主管中实施。最终目标由上级和下级(主管和员工)协商确定。主管为绩效指标分配权重。签署绩效目标责任书一式三份，一份给上级，一份给下级，一份给评估机构，一份给人力资源委员会授权的人力资源管理部门。1.3上级满意度指数的建立程序，上级主管对能力、态度三个二级指标赋权，1.4内部顾客满意度指数的制定程序，考核部门给两类二级指标赋权：服务质量和服务态度。告知被考核部门考核指标的权重和考核点数。1.5制定团队同事满意度指数的程序

9、及评估师的确定。这是由部门主管根据部门战略决定的。与内部客户的确定类似，一般不超过3名审查员，向公众开放。部门负责人应对合作意识和工作能力两个二级指标制定统一的考核权重。考官通知考生考试的重点。评估方法有两个层次的指导：主管指导和员工指导。对主管的指导主要是三个方面的培训和指导，即设定目标的方法、目标实施的监控和绩效面谈的技巧。对员工的咨询主要是关于沟通技巧和目标理解的培训和咨询。目标实施的监督和指导各级主管应始终监督目标的进展和实施。通过设定里程碑和关键控制点，我们可以有效地检查目标的执行情况，并及时处理新情况。此外，有必要定期对下属进行指导，以提升他们的能力，使目标的实施更加顺利。4.评估

10、结果统计，数据收集统计，4.1数据收集，根据进度比率、完成比率或实际分值统计各项绩效指标。各种主观评价的满意度指标是根据关键事件法进行评估的，即每个分数都必须得到关键事件的支持。当评估师的评分低于满分的80%时，必须有真实的案例记录来说明评分的依据。应记录关键事件。评估员应在评估结束日期前3天内向人力资源委员会执行部报告。4.2数据统计，部门领导考核得分，基层员工个人得分。强制性比例分配(主管与部门员工的比例)记录了所有员工的最终等级。4.2.1主管分数的强制比例分配。主管的考核分数按强制比例分为五个等级：S、A、B、C、D，部门主管的相应等级按以下比例确定。4.2.2员工的考核分数按强制比例

11、分配，部门员工的考核等级也是S、A、B、C、D级，根据主管的考核等级按以下强制比例分配。绩效面谈是各级管理者最头疼的事情，但绩效面谈对于落实考核结果，实现绩效的持续改进和提高，形成良性的绩效管理循环具有重要意义。提前培训主管的面试技巧。绩效面谈的效果评价应包含在上级满意度评价指标值中。投诉和申诉绩效面谈后，那些不同意自己评估结果的人可以提出绩效投诉。有意见的员工可以向主管的上级或人力资源部投诉，接到投诉的部门和上级主管将在一周内给予明确答复。投诉人可查阅已公布的量化指标统计结果，并允许重新计算和复核，如有错误可进行修改。一般不允许参考主观评估结果。例外情况如下：被考核人的上级考核等级为丙级，基层员工