医院管理科学与艺术.ppt

1、北京大学公共卫生学院 潘习龙,管理的科学与艺术 弓箭式管理,管理者和员工如箭的两端，只有二者称职，才能保证弓箭的整体性、凝聚力、平衡性。 管理好比射箭，射箭效果与方向、力量及穿透能力有关。 战略性就是寻找靶心的过程，是方向； 制度的科学性是对过程的控制，是技巧； 员工对管理的理解与工作质量，是穿透力,引言,有刚有柔张弛要有度。 有直有曲该伸时伸，该曲时曲。 有科学有经验有时要规范，有时还得摸着石头过河！ 工具重要，方法更重要管理不是“复制粘贴”。 准确与糢糊不是“精确制导”，需要遇回的技艺,第一章 管理的基本概念,一、管理的概念,管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起

2、或者通过别人实现组织的目标。 管理者的使命：带领员工、为寻求共同的目标而将个体捏成集体的能力 （,二、管理者的领导行为,从领导与员工的关系来说， 您作为管理者， 喜欢怎样的员工？,从领导与员工的关系来说， 您作为下属， 喜欢怎样的领导？,领导与员工 管理者希望成为决策的主宰，喜欢听话的员工 员工更需要有活动空间,组织与个体 管理者希望个人的目标统一到医院的目标上 员工希望医院的目标体现出个人的目标,脑科主任在两家医院跳糟，收获了金钱，丢弃了亲情,案例分析,二、管理者的职能,对管理者使命的理解,詹姆斯J克里本：“让员工做平常的工作，对他们只需驱使你要诱导他们做一流的工作，就要让他们驱使自己。掌握

3、后面这种技能的领导很少。” 哈罗德吉宁：“任何一个领导的第一义务是为他的公司确定目标为员工指点到目标的方向并告诉他们如何到达那里” 潘习龙：“让员工在实现个人价值的过程中实现组织价值和目标”,管理的职能与过程,案例分析：每个部门都有卓越的机会！,三、管理者的角色,第二章 管理者风格,一、管理者的八大素质,1、战略方向 2、开拓创造 3、精明 4、反应能力,5、敬业奉献 6、精力过剩 7、表达煽情 8、公关,二、领导风格的个体差异,1、“独裁型” -在必要的情况下，领导可以违背大多数员工的意愿做出决策。独断专行是领导者的一种工作方法,王熙凤的专制的管理风格,“既托了我，我就说不得要讨你们嫌了。我

4、可比不得你们奶奶好性儿，诸事由得你们。再别说你们这府里原是这么样的话，如今可要依着我行。错我一点儿，管不得谁是有脸的、谁是没脸的，一例清白处治。”,就职演说,1、人口混杂，遗失东西主人翁 2、事列专管，临期推诿责任心 3、需用过度，滥支冒领浪费 4、任无大小，苦乐不均绩效评价 5、有脸者不能服管束，无脸者不能上进大牌与小鬼,宁国府存有“五大弊病”,首先，王熙凤的权威主要依靠贾母老佛爷做靠山。一旦靠山倒了，王熙凤的权威便马上土崩瓦解。 不是依靠人格魅力来赢得权威。 其次，王熙凤肆无忌惮地以权谋私、行贿受贿、盘剥众人，在贾府上下积怨极深，毫无人缘。对于这一点，她本人也意识到了：“若按私心藏奸上论，

5、我也太行毒了。也该抽回退步，回头看看。”,管理的过程与结果,案例：B超室居然难找到一张“卫生纸”,2、“授权型” 授权让员工去完成，你将事业成败交付在员工手上，是对员工的信任与尊重的证明。,贾探春的“委托式承包”,为了克服贾府的经济危机，贾探春富有创意地推出了一个全新的改革举措：采用公开竞标的方式，把大观园分包给园中的老妈妈们。这样一来，一个消费性的大观园就被改造成了一个生产性的种植园，捉襟见肘的贾府经济也因此找到了一个新的生长点。 鼓励先富，共同富裕,某医院派免费班车接病人，病人给总值班打电话：“为什么超时一刻钟，班车还没来？”,案例分析,“标准的流程与管理制度”减少授权风险的保证,标准化接

6、口：为未来改进留下空间,3、“参与型” 领导参与布置给员工的工作，以更好地保证工作质量，或者与员工协同完成某些工作。评价,薛宝钗的宏观调控,如果不考虑大多数人的利益，那么承包就可能因得不到大多数人的支持而遭遇种种意想不到的挫折。 她对承包者说：“还有一句至小的话，越发说破了。你们只顾自己宽裕，不分与他人一些。他们虽不敢明怨，心里却都不服。只用假公济私的，多摘你们几个果子，多掐几支花儿，你们有冤案还没处投呢。他们也沾带些利息，你们有照顾不到的，他们就能替你们照顾了。”,在参与过程中缓解矛盾,就职演说：“我本也不该管这事。就你们也知道，我姨娘亲口嘱托我三五回，说大奶奶如今又不得闲，别的姑娘又小，托

7、我照看照看。我若不依，分明是叫姨娘操心。我们太太又多病，家务也忙。我原是个闲人，就是街坊邻居，也要帮个忙儿，何况是姨娘托我？,1、对威信的三种看法 科特：威信来自于人们的信息、知识、人际关系、行动计划等 加尔布雷斯：威信来自于人格、财产和组织。 潘习龙：威信的六个要素：“财富、权利、知识、能力、品德、沟通”,三、管理者如何建立威信,为什么权利与威信相关， 但命令不等于威信？,权利,命令,心甘情愿,威信,无可奈何,威信是客观存在的心理现象，是让人心甘情愿接受对方影响的心理因素。领导就要以树立威信为行为目标。 无形的影响力： 巨大的感召力： 向心凝聚力： 磁石般的亲和力：,2、威信形成的标志,3、

8、威信的误区,以“说教”为威信的误区 以“好感”为威信的误区 以“神秘”为威信的误区 以“压服”为威信的误区 以“刚愎”为威信的误区 以“清高”为威信的误区,自负,狂妄,无知,自信,大胆,求知,威信的建立过程中的“两个循环”,4、威信建立的注意事项 外表：发型、服装、配戴的眼镜等。它传递给人的是初步的印象 内涵：礼仪、风格、诚信、修养、能力。, 千万不要随意说假话。真实自然最能体现个人形象。说假话是自我否定，自毁形象。 千万不要朝令夕改。否则会把自己的形象一段一段破坏掉。 眼界：有意识地跳出小圈子，将个人形象找到“良好的切入点”宣传出去，开阔眼界和思维。,旧唐书魏征传：凡百元首，承天景命，善始者

9、实繁，克终者盖寡。岂取之易，守之难乎？盖在殷忧，必竭诚以待下；既得志，则纵情以傲物。竭诚，则吴、越为一体；傲物，则骨肉为行路。虽董之以严刑，振之以威怒，终苟免而不怀仁，貌恭而不心服。怨不在大，可畏惟人，载舟复舟，所宜深慎。,魏征谏太宗十思疏,诚能见可欲，则思知足以自戒；将有作，则思知止以安人；念高危，则思谦冲而自牧；惧满溢，则思江海下百川；乐盘游，则思三驱以为度；忧懈怠，则思慎始而敬终；虑壅蔽，则思虚心以纳下；惧谗邪，则思正身以黜恶；恩所加，则思无因喜以谬赏；罚所及，则思无因怒而滥刑。总此十思，宏此九德。简能而任之，择善而从之，则智者尽其谋，勇者竭其力，仁者播其惠，信者效其忠。文武并用，垂拱而

10、治。何必劳神苦思，代百司之职役哉！ 九德：指忠、信、敬、刚、柔、和、固、贞、顺。,第三章 员工的分析,从“小麦结局”看培养员工的重要性 被老鼠吃掉，丧失价值； 被人们磨成面，体现价值； 培育良种，长成麦穗，创造价值。,一、目标与员工能力分析,任务与与员工能力 目标艰巨/经验较少 目标艰巨/经验丰富 目标容易/经验较少 目标容易/经验丰富,领导角色 指挥 使能够 指导 委托,领导理念 任务观念 人脉观念,从两位体检科主任的命运看人事管理,二、对员工的性格分析,1、进攻性、敌视性员工在专制型的领导手下工作会更好； 2、进取性、合作性员工在民主型的领导手下工作会更好； 3、顺从型员工在专制型领导手下

11、会工作得更好； 4、个人主义型员工如果对工作精通，那么他们在放任型领导手下工作最有效。,案例分析： 从姚主任的职业规划探讨员工管理？,三、员工个体对组织的贡献（个体服务组织）,1、个体是组织的一个部分。如果每一个个体都不把自己看成组织中的一个部分，组织就不可能正常工作，那就是“癌变” 2、组织是抽象的，病人根据个体来判断组织。 3、个体的需要推动组织的发展。,四、对个体态度的培养（组织尊重个体）,1、既然没有个体就没有医院的存在，调动员工的积极性和创造力对医院管理者至关重要。 2、医院管理者对医院发展重视，具体体现在对员工的重视程度上。 3、对员工前景的规划，就是对医院未来的规划。,懂得经营员

12、工的领导，就懂得用资产负债表的概念来剖析自己员工，如何强化资产，降低成本。 “有形资产”：员工勤奋学习、学有所用 ； “品牌资产” 良好的人际关系，良好的口碑； 前期努力，后期放松，吃老本，经营成本过高； 前期放松，后期努力，仍然可以“扭亏为盈”。,李真从政的理想居然是想当焦裕禄？,五、用权利对员工管理，加强凝聚力,1、个体可以提出个人的意见和建议促成医院完善，个人却不能让组织适应个体，因为个体的要求许多都是相互矛盾，或者与组织大局相违背。 2、个体能力再强，最多也是一颗宝石，需要组织这一条线贯穿。,第四章 员工激励理论,一、激励理论,1、马斯洛的需求层次理论 生理需求：包括食物、水、住房与性

13、等。 安全需求：免受身体与精神上的伤害。 社交需求：爱情、归属、友谊等。 尊重需求：自尊、自主与成就感。 自我实现需求：成长、发展、发挥潜能与实现理想。 1，每个需求层次得到满足后，激活下一个需求； 2，得到满足后，对该层次的需求没有激励作用；,2、麦格雷戈的XY理论 X理论：人是懒惰的，对工作厌恶，多数人心无大志。 Y理论：爱工作，爱生活，积极向上。 Z理论：企业与员工的利益一致。,3、赫茨伯格的激励保健理论,4、目标设置理论 目标的制定要适度，伸手可及的目标没有动力，遥不可及的目标没有激励。 具体的目标容易提高工作成绩；困难的目标一旦被接受，将会比容易的目标导致更高的工作绩效。,5、公平理

14、论： 亚当斯发起：员工把自己在工作情境中得到的结果与自己的努力进行比较，如果员工感觉到自己的比率与他人的比率是等同的，则为公平状态。 1、A所得/A付出与B所得/B付出的比较确定的。 2、感到不公平可能产生的后果： 3、参照的对象：他人、系统和自我,第五章 员工激励实践,一、保持员工的期望,M=v E M:一项政策的激励力量 V：效价 E：实现期望概率,对上述公式分析,V：分析需求： E：任务的难易；能力的大小， 领导兑现的可能性； MORAL：道德、法律、良知；,二、保持适度的压力,压力是潜能的源泉 压力是动力的源泉 压力与表扬,三、工作扩大化和丰富化,工作丰富化：同时参与几项工作，避免工作

15、单调（ 工作扩大化：让员工参与科室的决策，增强责任感与成就感,四、与员工沟通的技巧,多说小话,少说大话. 不急着说,先听听看. 不说长短,免伤和气. 广开言路,接纳意见. 部属有错,私下规劝. 态度和蔼,语气亲切. 如有误会,诚心化解. 若有过失,过后熄灭.,奖金在员工满意度中排第七位，奖金在员工不满意的因素中排第二位。可见，奖金不是万能的，没有奖金是万万不能的。,五、奖励员工的技巧,1、认知员工,（1）、承认 写工作报告时，写出执行员工的名字，不埋没她们的功劳,（2）、肯定 对员工提出的建议，先要给予适当的肯定,（3 ）鼓励 让优秀员工别上“优秀员工”的标记：工牌、照片、宣传材料 请优秀员工

16、吃饭，并借敬酒鼓励员工。 把患者写来的表扬信用数码相机翻拍，装订成册,（4）、表扬 在全体员工的会议上，公开表扬员工,（5）、祝贺 员工做出成绩时，对员工表示由衷的祝贺，鼓励员工再接再厉,2、人格平等,（1）、尊重 把自己的员工介绍给院领导,（2）、感谢 当员工给你提供帮助时，将她请到办公室，表示感谢,（3）、展现 请院领导来感谢成绩突出的员工，或邀请领导来参加科室的相关会议 让表现好的员工参加演讲会或培训班,（4）礼让 不要打断员工的话，学会建立鼓励氛围,3、生活休闲,（1）休假 给紧张工作的员工短暂休假：,休闲,（2）、生活 主动关心员工的生活,（3）做客 把员工请到自己家做客，或者到员工

17、家做客,（4）礼品 送员工一本有用的书，或者特殊纪念品,五、奖励的八大误区,1、奖励工作态度好的人：需要好的成果，但却奖励看起来最忙，工作时间最长的人) 2、奖励拍马屁的人：工作不切实际或有偏差，仍然服从 3、奖励做表面工作的人：希望对问题有治本的结果，却奖励治标的方法 4、奖励老好人：为人善良，群众基础好,5、奖励低效率的人：需要事情简化，却奖励制造琐碎、低效工作的人 6、奖励会抱怨的人：要求和谐工作环境，却奖励最会报怨只说不做的人 7、奖励没魄力的人：需要有创意，却责罚那些有魄力开展工作的人（ 8、奖励成功团队中的个别人：强调团队精神，却奖励成功团队中的一个人而忽视其他人,第六章 团队建设

18、,高质量团队的特征,目标：共同目标，成员都愿为此努力 任务：任务完成考虑团队凝聚力和情感如果我是科主任，我会为护士长投票？ 才能：组织识别每位成员的才能 建议：不同的建议受到鼓励与发表 创造：在创造性和冒风险过程中的经验性的错误，作为经验而不是惩罚。哪里停止，哪里死去 认同：成员认同团队是自己成长的源泉 责任：每个成员都是愿意承担责任。,1、形成阶段,提供团队明确的方向与目标 提供团队所需要的信息 成员彼此认识与认知 成员参与计划的研制与角色分配，确定合作模式,案例6-1. 体检科与B超室矛盾 医院B超机分别安装在B超室和体检科。院长说：“平时体检量不大的时候，体检科协助B超室完成B超，如果体

19、检量很大的时候，B超室也要协助体检科。大家要发挥团队精神！”,某日，一批政府要员到医院来体检，体检科主任想来一点优质服务。打发散在的体检人员到B超室去做检查。 不巧正是三聚氰胺的筛查，B超室主任看到有散在的体检人员过来，气不打不处出：“我们这么忙，他们不帮我们，却还要往我们这儿推病人！”她让体检人员回体检科去做B超。 病人投诉了。院长把体检科长叫过来骂了一顿，赶了出去；又把B超室主任叫过来，骂了一顿。,原来两位主任就不和，但没有撕破脸皮，这次是彻底地闹僵了，纷纷表示：“以后我们就不合作了，各做各的事，以免扯皮。” 不合作的背后还有一个问题，协助完成绩效却没有很好地计算。如体检人员到B超室做了检

20、查，结果费用却被体检科收走了。,试分析以上管理存在的问题？,2、风暴阶段,发展并执行有关决策与筛选相关的牵头人 化解权威与权力，不容一个权力打压其他人贡献 调整领导者角色，让团队变得更加独立 鼓励团队成员担负起更多的责任,案例6-2.案例分析： “后勤要地位，前提有作为”,某大型三甲乙医院有23个行政后勤科室，医院决定在新的绩效考评体系中实施由临床科主任、护士长给行后科室评分，决定他们的奖金。 后勤科长坚决反对这种这法：“不用考评我都清楚，我就是倒数第一名。我们做了他们认为是应该的，稍有不足，临床科室就挑毛病。他们总认为是他们的在养活我们。” 后勤科长不能改变临床的决策，他只能改进自己的工作。

21、,临床报怨主要表现在以下方面： 1、后勤人员经常脱岗。 2、后勤人员所换的物品质量差、价格贵。 3、后勤人员效率低下。 4、后勤人员态度不好，个人素质差。,3、标准阶段,彻底发挥团队成员的技能、知识与经验； 鼓励成员建立彼此尊重的氛围； 同心协力地工作，并形成工作中的一些默契制定规范的工作方法。,“标准”的理解,没有灵活性，就没有活力，规定永远是死的。 灵活性过多，制度建设肯定有问题。问院长会诊费，20分钟制度到“领导说了算”，社区签字，领导执行并带着员工复习流程。,案例6-3. 24小时医生线、护士线标准 以入院病人医生的工作为例,案例6-4. 院领导接待日工作流程,有些医院设立每两周院级领

22、导接待员工。因为没有相应的接待程序，执行效果不好。问题主要表现在以下方面： 1、因多次接待日没有员工来找，院长就出去干其他事情了，结果这项工作名存实亡。 2、院领导也有分工，所以员工找过来之后很失望。 3、很多反映的问题涉及相关职能部门，院长也不了解情况。 4、反映工作有时得罪了行政科长。 5、反映之后，得不到实际解决。 6、随时都可以找院长，没必要在接待日见面,案例讨论： 如何让“院领导接待日”这项工作落到实处？,案例6-5. 医院来访客人接待,困惑： 1、每天忙于接待。 2、接待不周，吃亏得罪人。 3、客人不了解我院运作，影响我院形象。 4、“一把手”不出面，就是不重视。 5、双方成本过高：时间、费用、礼数,4、表现阶段,互相协作信任，培育组织文化 成员愿意为团队效力 以流程为基础，根据现场需求，灵活地调整工作； 帮助团队的成员理解如何处理变革的局面,案例6-6. 从正副职的关系看配合默契,某科主任与副主任之间的工作配合不太协调。副主任认为正主任的领导方法有些问题，主任却认为副主任不太捧场，弄得科室工作开展不力。 有位员工趁机对副主任说道：“主任的工作能力太差了，如果让你当主任，工作肯定开展得比现在好得多。都怪咱们院长没眼力，选错了科主任。” 副主任一听很高兴，心想连员