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文档简介
1、科学手法提升效率,主讲人:韩展初先生,一、多种少量的生产管理要项,效率的定义,产出量 生产力(效率)= 投入量 综合生产效率 = 作业能率 * 稼动率 实际生产量 标准时间 作业能率= = 标准生产量 实用时间 标准生产量 = 实用时间 / 标准工时 实勤时间 损失时间 稼动率= 实勤时间 实勤时间 = 投入时间 投入时间=(出勤人数*出勤时间)+加班+借入-借出时间 损失时间 = 无作业时间 = 非生产时间之和,标准工时:在标准作业条件下,中等熟练作业人员 以正常之努力完成一件工作的时间。 标准工时实测工时评核系数(1宽放率) 实测工时实测时间测试周期 宽放率管理宽放率疲劳宽放率生理宽放率
2、管理宽放率:3 - 10 生理宽放率:2 - 5 疲劳宽放率:5 - 20,标准工时的运用,生产日报表,部门: 日期:,案例: 某生产单位有员工21人,正常上班时间每天8小时,某日有一员工因事请假,另一员工因病请假,为此主管向另一生产单位借用一名员工。当日生产A产品,标准工时为1分/件,生产到10:00,因断料停线30分钟,下午14:00,生管又临时要求生产B产品,并立即停止A产品生产,备料至15:00开始生产B产品,为了赶货,当晚有15人继续加班,加班两个小时后下班,不过18:20出现品质异常,为此,停工处理至18:52恢复生产,已知B产品标准工时为1.5分/件,下班时统计当日生产状况,A产
3、品生产量为4500件,其中不良品有57件,B产品生产2300件,其中不良品94件。 试求该生产单位之作业能率,稼动率及综合效率。,二、生产效率实战案例分析演练,三、综合效率损失分析,1方法损失 作业者不熟练 作业者不积极 作业者未按照标准作业 无效作业、不合理浪费的作业 2平衡损失 生产线设计不平衡 不平衡未加调整 3稼动损失 无作业时间多 例:换线、换模、换料、机器故障、 模具故障、停工待料、品质异常、 开会、教育、停电,8,异常的处理流程,发生部门立即与相关责任单位联络,共同对策 一般应先采取应急对策,降低影响 由制造部门填写异常报告单,并转责任单位 责任单位填写根本对策,以防止再发 制造
4、、责任单位追踪改善状况 财务部门以此单为凭证,向厂商索赔 生管部门以此为进度控制点,并作计划调度之参考,9,异常责任处理,公司内部责任单位列入工作考核、依公司规定处理 供应厂商责任,除考核内部相关部门外,列入厂商评鉴 必要时向厂商索赔,依损失工时计算金额 索赔金额公司上年度平均制费率损失工时,生产异常报告单,某企业周异常工时统计表,三、综合效率损失分析,三、综合效率损失分析,异常工时原因分析层别表,时间(h) 2500 2000 1500 1000 500,影响度% 100 80 60 40 20,三、综合效率损失分析,异常工时原因分析柏拉图,三、综合效率损失分析,异常工时责任分析层别表,时间
5、(h) 2500 2000 1500 1000 500,影响度% 100 80 60 40 20,三、综合效率损失分析,异常工时责任分析柏拉图,IE手法 工程分析法 现场布置法 搬运布置法 动作分析法 动作经济原则 稼动分析法 工作简化法 生产平衡法 时间研究 标准时间,四、改善作业现场的方法,工业工程是指有关人员、物料、设备、资讯和能源等整体制度之设计、改进及制定事项的一门科学,它应用数学、自然科学与社会科学之专门知识与技巧,并运用工程分析与设计的原理和方法,来说明、预测并评估自此系统中所获得的结果。,何谓工业工程(Industrial Engineering),韩展初, 经济性的追求 合理
6、性的追求 整体最适的追求 尊重人性,IE的理念,韩展初,19,IE手法的特征,客观性 定量性 通用性,方法正确,结果相同或相近,符号图表,能够信息共享,定量分析,容易进行检讨,20,泰勒的铁锹研究,一锹铲取量为2121.5镑(约9.510kg)时, 产量最大 每人每天由12.5吨增加到48吨 搬运费由每吨8美分,降至每吨4美分 工人由500多人,降至140人,21,吉尔布雷斯的砌墙动作研究,用高度适合的架子代替弯腰作业 一手取砖头,一手拿抹板作业 每人每小时120块砖提高到350块 作业效率上升3倍,人员的疲劳程度却大大降低,22,何谓工程分析,对产品生产过程的工序状态进行记录、分析和改善的必
7、要有效的IE手法 把工艺过程中的物流过程及人的工作流程以符号形式进行记录、设计的方法,通过它可以反映工序整体的状态,从而有效地掌握现有流程的问题点,并研究制定改善对策,以提高现有流程效率,23,工程分析的种类,工程分析,作业者工程分析,制品工程分析,联合工程分析,事务工程分析,人机作业分析,共同作业分析,工艺流程图示符号,A,B,R,M,26,制品工程分类,直线型 合流型 分歧型 复合型,直列形之例,装入前放置的地方,装入作业,辗压,抽出作业,大小、形状,表面状态的检查,运搬,捆包作业,等待出货,合流形之例,本管储藏处,输送带移送,曲弯作业,利用台车运搬,分管暂时接上,焊接,加工,利用台车运搬
8、,水压检查,利用台车运搬,保管,等待水压检查,分管储藏处,利用输送带移送,切断,利用台车运搬,29,分歧形之例,铁矿石放置场,利用输送带移送,分等级作业,利用输送带移送,筛分作业,粉状矿石,块状矿石,利用货车输送 (运到烧块工厂) 贮矿处,利用运输带移送 (运到高热炉) 贮矿处,30,复合形(1)之例,装入前的放置场,装入作业,辗压,抽出作业,材质检查,运搬,捆包作业,等待出货,运搬,整修作业,运搬,复合形(2)之例,搬运,装入前的放置场,装入作业,辗压,抽出作业,材质检查,搬运,整修作业,搬运,捆包作业,等待出货,工程分析法(一) 有关作业方面的改善 此项作业经努力可否消除掉 工程分割是否恰
9、当 可否减少工程数或时间 工程之间负荷平衡度如何 可否重排工序 工具可否改善 可否机械化、自动化,四、改善作业现场的方法,工程分析法(二) 有关检验方面的改善 可否不要检验 可否由全检变为抽检 定点检验可否改变为巡回检验 检验的量可否减少 检验基准、方法、数量是否恰当 批量计数可否自动化,四、改善作业现场的方法,工程分析法(三) 有关搬运方面的改善 是否可以不必搬运 是否可以减少搬运次数 是否可以缩短搬运距离 可否变更搬运路线 搬运工具是否恰当 是否作安全上的防备,四、改善作业现场的方法,工程分析法(四) 有关存储方面的改善 是否可消除或减少存储 呆滞品或废品是否定期清理 存储场所及规划是否合
10、理 存储的物品可否简化,四、改善作业现场的方法,套入 检查台,切断机,研摩机,检查台,检查台,仓库,平面流向图,别针制作的制品工程分析表,平面流向图,作业现场的工程分析,制品工程分析表(改善案),动作分析法(一) 1、空手移动(TE) 2、抓起(G) 3、载重移动(TL) 4、决定位置(P) 5、组合(A) 6、分解(DA) 7、使用(U) 8、放下(RL) 9、调查(IS),四、改善作业现场的方法,动作分析法(二) 10、寻找(SH) 11、发现(E) 12、选择(ST) 13、思考(PN) 14、放在前面(PP),四、改善作业现场的方法,动作分析法(三) 15、保持(H) 16、不可避免的
11、延迟(UD) 17、可避免的延迟(AD) 18、休息(R),四、改善作业现场的方法,43,螺丝与螺帽配合作业的沙布利克分析,),),),),改善后的沙布利克分析,动作分析法(四) 1、排除第三类动素 着眼点:作业环境与作业条件的改善 2、排除第二类动素 着眼点:改变零组件容器的放置场所 3、简化第一类动素 着眼点:作业方法与作业顺序,四、改善作业现场的方法,动作经济原则(一) 1、动作能活用原则 2、动作量节约原则 3、动作法改善原则,四、改善作业现场的方法,动作经济原则(二) 1、动作能活用原则 脚或左手能操作的事,不使用右手 尽量使双手同时作业,也同时结束 不要使双手同时静止,手空闲时,须
12、动脑想另一工作,四、改善作业现场的方法,动作经济原则(三) 2、动作量节约原则 尽量使用小运动来操作工作 材料及器具应放置于伸手能及的范围内,并尽量放在靠手处 小单元的动作次数应尽量减少 工具应予简化、易用 材料及零件应使用易拿取之容器 工作物较长或较重、或体积较大时,应利用保持器具,四、改善作业现场的方法,动作经济原则(四) 3、动作法改善原则 动作能予规律化 双手可反向运动,而不可同向运动 利用惯性、重力、自然力等,尤其尽量利用动力装置 为了减少疲劳,作业椅及作业台的高度应适合,四、改善作业现场的方法,工作简化法(一) 1 剔除(Elimination) 2 合并(Combination)
13、 3 重排(Rearrange) 4 简化(Simplification),四、改善作业现场的方法,工作简化法(二) 1、剔除 此项作业(动作)可否剔除 此项作业经努力可否消除掉 可否减少工作环节或时间 是否可以不必搬运 是否可以减少作业人数,四、改善作业现场的方法,工作简化法(三) 2、合并 几个作业可否同时进行 几项作业可否合并进行 工程分割是否恰当 工程之间负荷平衡度如何 检验工作能否合并,四、改善作业现场的方法,工作简化法(四) 3、重排 作业顺序可否重排 工作流程可否重排 工厂布置可否调整 物流线路可否改变,四、改善作业现场的方法,工作简化法(五) 4、简化 有无更简单的替代方法 工
14、具可否改善 可否机械化、自动化 全检可否改成抽检 检验的量可否减少 可否缩短搬运距离或次数 可否减少库存,四、改善作业现场的方法,生产线平衡法(一) 1、使耗时比较长的工程,能够 分割作业,把部分作业分配到耗时较短的工程; 改善作业,缩短作业时间; 使作业机械化; 提高机械效能; 增加作业人员 更换技术水准更高的作业人员,四、改善作业现场的方法,生产线平衡法(二) 2、改善耗时较短的工程 分割作业,分配到其他耗时也较短的工程,而省略原工程 从耗时长的工程,接过一部分作业 把耗时较短的工程结合起来 把需要两个人的工程,改成一个人就能应付的工程,四、改善作业现场的方法,1人配置,生产线流动平衡表,
15、五、提升效率的管理技巧,如何激励员工工作热情,提升生产效率?对计件工资制与计时工资制的企业分别有哪些有效的方法。,思考题:,1、实施目标管理 2、善用时间管理 3、推动颜色管理 4、活用数字管理 5、贯彻源头管理 6、使生产线平衡,六、生产进度的有效控制手段,周生产进度控制表,部门:装配组,2.0 1.8 1.6 1.4 1.2 1.0 0.8 0.6 0.4 0.2,15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1,100,不良率,日产量,15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1,100,累计量,日产计划数,不良率目标,99年7月生产推移图
16、,62,七、产前、产中、产后的管理重点,了解作业员工的特点,如责任感、细心、品质观念、正确性、动作快慢、体力、协调性、勤勉性等等 了解作业员工所熟练的操作工具及作业方式 按照员工的特点、作业熟练度以及生产线各工程站的工作需求,安排每位员工的站位,并整理成书面资料 若需要教育部属或者作工作轮调,可依上述资料来安排 人员异动或请假,如何安排“次佳”组合,将有轨迹可循,掌握部属的工作特性,63,生 产 作 业 准 备,工作计划 人员准备及调配 制品规范之核对 参考样品或图面以查对产品品质 材料、物料之准备及使用 工模、夹具之准备 设备之点检 生产日报表或生产看板之填记 检查是否有半成品、不良品或备品
17、待生产或处理 其他协调事项,64,作业前准备事项(一),制造命令是否已下达,内容如何 该产品应注意及说明的事项 该产品之技术资料是否齐全完备 可能发生之事项,如员工对产品不熟或有人员异动等 本产品应该查核的重点及关键站位,65,作业前准备事项(二),人员应当如何安排最有效率 如何向作业人员说明本批产品的特性及注意事项 作业开始后,应该去检查哪些站位哪些地方,重点有哪些? 准备的工具治具是什么,够不够,有问题吗?检验仪器是什么,够不够,可用否? 作业标准书、工艺流程图齐全与否?,66,作业前准备事项(三),物料是否已经准备齐全 正在生产的产品如何处理,物料、工治具怎样处置 预计换线时间多久 产品
18、上线后,如果发生重大异常时,有无替换生产的产品,如何准备 如何确保生产线的平衡,67,产品换线中常见的问题(一),物料不足 人员不足或过剩 工具、治具不足或不良 物料异常 事前的教导不够 生产指令不明确或客户要求不清楚 没有正式生产指令而凭口头指令草率换线 生产线不平衡严重 员工对品质标准不明确 技术资料不齐全,68,产品换线中常见的问题(二),不良品多 人员安排不顺,或者有人不服安排 换线时间太长 干部对产品不熟悉,安排忙乱 前批产品的物料、不良品、工治具等未迅速处理 前批产品的生产数量未掌握确切 检验仪器不全 首样未确认 现场环境脏乱,空箱、杂物繁多 物料堆积太多,69,生产排线的注意事项,掌握产品别、客户别物料需求 确实了解所需的治具、工具、仪器、设备 各站作业中应注意重点,以避免危险,并提高生产效率 测定各站工时(有专职IE,请分析参考) 考虑产品在生产线上各站别的操作及在流水线上的放置方向,以方便作业 考虑各种物料的消耗速度及占用空间,安排领料数量、次数 设定生产线速度,并视生产进程作适当的调整,70,作业中注意事项,换线之后
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