小米的管理创新

1、小米的管理革新、目录、少工作、管理扁平化、扁平化的概念小米的组织架构雷军的“餐馆理论”、1、扁平化以小米相信优秀人本身具有强大的驱动力和自我管理能力为化学基。 设定管理方法是不可靠的方法，员工有想做最好的事情的冲动，公司有这样的产品信仰，管理就会变得简单。 当然，所有的这些个都基于前提和增长速度。 速度是最好的管理。 只有减少工作，管理扁平化，才能把事情做到终极，加快。 扁平化的概念，小米的组织架构，小米的组织架构没有水平，基本是3阶段： 7个核心创立者部门leader-员工。 产品、营销学、电器、硬件、小米办公版结构、雷军在三年前打算做小米的时候，指出那个梦想是有一个人站在小餐馆的门口。 “

2、因为最成功的大老板是小餐馆的大老板，所有的顾客都是小伙伴。 有人经常打电话预约用餐，他的成就感最好。 扩张是以同仁堂的“真正才能不懈怠”精神制作产品，利用网际网络情，利用口碑进行营销学。 “最好的产品是营销学，最好的服务是营销学”。 “餐厅理论”强调责任心，不设kpi，而是责任心的重要性kpi (牛鼻子绩效指标)的概念性工作原则，2、小美公司认为，责任心是所有工作的主动力。 如果某个企业员工的工作动力来源于监督制度，这个公司已经在风中成为蜡烛。 小米没有设立过kpi制度。 这对任何企业都是不可能的，小米公司从成立到现在都有。 责任心的重要性，牛鼻子绩效指标(kpi )是企业绩效管理的基础，它是

3、目标量化管理指标，通过设置、采样、校正和分析组织中的流程的输入端、输出端的键参数来衡量流程的绩效。 为了优化组织，修订企业有指导意义。 对于企业来说，kpi具有非常重要的意义，哪个企业的运营不设置kpi，恐怕只有小米公司。 这也是小米公司的特色之一。 kpi的概念是，小米公司，全员在维持6*12小时的工作中，没有实施打卡制度，也没有实施公司范围内的kpi审查制度。 这是根据员工的责任心和自觉性完成的。 使小米走出kpi圈的界限，给员工最大的信任感，进一步提高了员工对公司的粘聚力和归属感。 在小米，每个工程师都扮演着两大角色。 一个查询密码二检验查询密码。 工程师除了将查询密码查询密码化、检查查

4、询密码外，还定期通过论坛、微博、qq等渠道与用户直接联系，运用生产总监思想，帮助小伙伴解决小米产品使用中出现的问题。以他人为第一，注重责任心、工作原则、透明利益的共享反应历程，3、人人共同创造透明共享，自2010年4月成立以来，小米取得了人人持股的反应历程。 公司在报酬制度中把股票作为重要的内容。 提供股权激励的门槛不高； 强有力的员工持股使员工、股东的身份一体化，改变了他人是创业者，大多数人打暑期工的传统姿态，促进了每个人都是创业者。 全员持股使广大员工能够共同享受公司发展的成果，初期持股的员工，迄今为止股票的高附加值增长了100倍。 每个人都有股票，在传统的企业管理模式中，上下关系清晰，等

5、级严格，甚至极少数人一个人大，中心，阶层多。 小米在钟点工纳制度中对此表示殷切的期望。 雷军的首要定位不是首席执行官，而是最好的生产总监，80%的时间参加了各种产品会，所有大哥大都直接参与了研发和测试：这一定位类似于马化腾等网际网络公司的奠基者。 因此，全体员工之间的关系作为合作出现得更多，关系更加平等。 这样的钟点工纳制度，主要不是依靠某人，而是形成工作团队“共创”取胜的模式。合作共建，在产品分配关系中，小米的做法是透明的利益共享反应历程。 据雷军说：“我们给予了一盏茶的回报。 一是在工资方面我们是主流，二是期权真是有很大的上升空间，每年我们公司都有一些内部回购。 共存、共享、共享在小米的管理模式中强调了以人为本的群贤共治特色，人人都意识到要成为企业家。透明地分享米粉和小伙伴，海底捞取文化是面向用户米粉而参与的，4、小米学习的是海底捞取，将其转化为文化，成为全体人员的行为，赋予第一线权力。 如果用户投诉，客户有权根据自各儿的判断，赠送胶卷或其他附件。 海底捞文化、工程师必须面对用户，通过微博、论坛、上线了等渠道与用户联系。 工程师平时与小米粉丝的互动，本来就很无聊，没有线索