企业生产管理培训讲义(PPT 84页).ppt

1、企业生产管理,第六章,生产过程组织是企业生产管理的重要内容，它是研究工业企业怎样从空间上和时间上合理地组织产品生产，将生产活动中各项生产要素有机地组织起来，使生产过程能以尽可能少的劳动消耗和劳动占用，生产出尽可能多的符合市场需要的产品，从而获得最好的经济效益。,企业管理学,一、生产过程组织基础知识 二、生产过程的空间组织 三、生产过程的时间组织 四、生产过程的先进组织形式 五、企业生产现场5S管理,本章内容框架,企业管理学,一、生产过程组织基础知识,你如何看待：过程与结果的关系？,我们的课程是: 过程？结果？,我们的教学评估是:过程？结果？,你的人生是: 过程？结果？,你认为： 过程重要? 结

2、果重要？,引论：过程与结果,基础知识,那么，企业的生产呢？,细节决定成败，过程决定结果。 日常谚语,过程做得好，结果自然好。 可口可乐公司的名言,(一)生产过程概念,生产过程是指产品从生产技术准备工作开始，经过加工制造过程，直至产成品完工，所经历的所有活动过程。,基础知识,生产过程,增值,怡和资讯维修服务流程图,啤酒酿造工艺流程,（二）生产过程的类型,综合流程式制造工业生产过程示意图,1、流程式生产过程 (1)综合流程式：如纺织、炼铁、印染、造纸等,基础知识,分解流程式制造工业生产过程示意图,(2)分解流程式：如石油裂化、制糖,基础知识,2、加工装配式生产过程,加工装配式制造工业生产过程示意图

3、,如建筑、服装、制鞋、电子产品、汽车、家具等。,(三)生产过程的组成,生产技术准备过程 基本生产过程 辅助生产过程 生产服务过程 附属或副业生产过程,基础知识,技术准备过程：正式生产前的一系列技术和组织准备工作； 基本生产过程：对加工对象的直接加工制造过程； 辅助生产过程：为保证基本生产的正常进行而必须进行的辅助产品或服务的生产过程； 生产服务过程：为保证企业基本和辅助生产的进行而从事的生产服务性工作； 附属生产过程：为进行边角废料的利用、剩余资源用，而在基本产品的基础上，组织的附属性产品的生产过程。,基础知识,生产过程的组成,有关硫酸产品的生产过程,硫酸生产,（生产过程）,粉碎硫铁矿,制取S

4、O2,制造H2SO4,（工艺阶段）,矿粉焙烧,排渣,运矿,加矿,气体除尘,（工 序）,(岗 位),基本生产过程的组成：工艺；工序；岗位,（四）合理组织生产过程的要求 生产过程组织的目的：行程最短、时间最省、耗费最小、效益最高。 生产过程的连续性 生产过程的协调性 生产过程的均衡性 生产过程的适应性 生产过程的经济性,基础知识,二、生产过程的空间组织,企业产品生产过程，不仅要有一定的场地、厂房、设备等，而且还要把这些物质生产条件按一定的原则加以组合，使它们在空间布局上形成一个有机整体。,空间组织,（一）厂址选择 选址建厂及设施布置是一项巨大的永久性投资，一旦空间布局完成，如发现布局错误，则为时已

5、晚，难以补救。一个成功的企业家在空间设计中必须谨慎对待，切忌盲目决策。,案例： 巨人大厦的选址失误 家乐福的选址要求,空间组织,如珠海著名的“巨人大厦”，其项目选址恰好在三条地震断裂带交叉点上，并且其设计方案一变再变，从原来的38层改成48层，继而58层、64层，最后定为70层。在设计为38层时不需要打钢桩，只需20米深水泥桩就可支撑住大厦，工程预算为造价2.2亿人民币。而改为70层时，选址的地质条件决定了必须打65米深的钢桩，穿过地震断裂带坐在岩层上，整个工程造价便飙升至12亿人民币，造成至今该项目仍未“拔地而起”，使这一珠海市的“标志性建筑”成为“标志性遗憾”。,巨人大厦的选址失误 错误选

6、址遗患无穷,空间组织,家乐福选址要求 成功选址受益匪浅 自家乐福1995年进入中国市场至今，已拥有超过2万多名员工，所开店已遍布中国20多个城市，经营商品两万多种，家乐福95以上商品都是本地化采购。 家乐福的主要理念：低价、一次购足、免费停车、高周转、新鲜程度、品质现代化的商店就是：卫生、舒适、店内通道进出方便、国际标准 家乐福在中国每开一家新店都严格按照其选址要求进行。,空间组织,家乐福在选址方面有以下要求 1、地理位置要求： 交通方便（私家车、公交车、地铁、轻轨） 人口密度相对集中 两条马路交叉口，其一为主干道 具备相当面积的停车场，比如在北京至少要求600个以上的停车位,空间组织,2、建

7、筑物要求： 建筑占地面积15000平方米以上 最多不超过两层 总建筑面积2万4万平方米 建筑物长宽比例10：7或10：6 3、停车场要求： 至少600个机动车停车位，非机动车停车场地2000平方米以上，免费提供家乐福公司及顾客使用,空间组织,（1） 产品销售条件（2） 提供服务条件 （3） 交通条件（4） 劳动力供应条件 （5） 资源供应条件（6） 基础设施条件 （7） 地价和税收条件（8） 环境保护法规 （9） 扩展条件 （10）地理条件 等,1、影响厂址选择的因素,空间组织,（一）厂址选择,2、选择厂址的一般程序 厂址选择是一项影响深远、事关全局的决策。 正式的选址决策通常包括以下几个步骤

8、： 选址准备 厂址搜寻 现场调查 方案评价 厂址决策,空间组织,3、选择厂址的方法 加权评分法 重心法 线性规划法等,空间组织,第一：确定所有影响选址的因素 第二：确定影响因素的权数 第三：拟定可选择的厂址 第四：计算得分 第五：汇总得分,重点介绍：加权分等评分法,空间组织,评价结果：厂址B为理想厂址。,案例阅读与讨论 阿拉巴马州万斯市的梅塞德斯-奔驰公司的厂址选择 讨论： 1、请概括奔驰公司的厂址决策过程？ 2、奔驰公司的厂址决策考虑了哪些因素？,(二) 厂区布置,厂区布置是指在一个选定的厂区范围内，对工厂的车间、科（室）、设施等各组成部分进行合理配置。其基本目标是布置一种合理的生产系统，使

9、之能以最经济的方式满足生产经营的要求。,空间组织,1、厂区布置原则 合理划分厂区(厂前区、生产区、生活区)和设置道路； 足够的灵活性(适应变化、考虑发展)； 充分利用厂区面积，节省占用面积； 美化绿化厂区环境(绿化、整洁、美观)； 符合安全、防火、卫生和环保(三废排放、噪音干扰)； 与周边环境协调(建筑外型、出入口衔接)。,空间组织,2、影响厂区布置的因素 企业的生产类型和生产规模 企业生产的产品种类、产品结构特征和质量要求 企业生产单位的数量及其构成 厂区的地形、地貌和地质条件 安全和环境保护的要求 企业的远景发展规划 等,空间组织,3、厂区平面布置工作的程序（1）明确目标（2）收集资料（3

10、）确定各生产单位和工作部门所需的面积 （4）设计和布置各生产单位和各工作部门在厂区内的位置（5）方案评价（6）方案实施,空间组织,4、厂区布置方法 (1) 作业相关图法* (2) 物料流向图解法 (3) 从至表试验法 (4) 计算机辅助平面布置等,空间组织,作业相关图法,作业相关图法是根据企业各部门之间的活动关系密切程度布置其相互位置。首先将关系密切程度划分为A、E、I、O、U、X六个等级，然后，列出导致不同程度关系的原因。使用这两种资料，将待布置的部门一一确定出相互关系，根据相互关系重要程度，按重要等级高的部门相邻布置的原则，安排出最合理的布置方案。,例题：一个快餐店欲布置其生产与服务设施。

11、该快餐店共分 成6个部门，计划布置在一个23的区域内。已知这6个部门 的作业关系密切程度，如下页图所示。请根据图作出合理布置。,解：第一步，列出关系密切程度（只考虑A和X）： A：1 2 1 3 2 6 3 5 4 6 5 6 X：1 4 3 6 3 4,解：第一步，列出关系密切程度（只考虑A和X）： A：1 2 1 3 2 6 3 5 4 6 5 6 X：1 4 3 6 3 4,第三步，考虑其它“A”关系部门，如能加在主联系簇上就尽量加上去，否则画出分离的子联系簇。本例中，所有的部门都能加到主联系簇上去，如图2所示。,第二步，根据列表编制主联系簇，如图1所示。原则是，从关系“A”出现最多的部

12、门开始，如本例的部门6出现3次，首先确定部门6，然后将与部门6的关系密切程度为A的一一联系在一起。如图1。,第四步，画出“X”关系联系图，如图3所示。,图3 X关系联系簇,图4 最后布局,第五步，根据联系蔟图和可供使用的区域，用实验法安置所有部门，如图4所示。,1,6,3,4,习题：把下列活动相关图中的九个汽车服务部门分配到33的九个位置中去。按照城镇规章，部门4的位置必须安排在右上角。,注：这里略去了不重要和一般这两个类别。,空间组织,请用作业活动相关图法作出合理布置,空间组织,三、生产过程的时间组织,生产过程的时间组织，主要研究劳动对象在工序间的移动方式。 劳动对象的移动方式，是指零部件从

13、一个工作地到另一个工作地之间的运送方式。 生产过程时间组织的目标：减少时间损失，缩短生产周期，提高生产效率，降低在制品占用量，提高生产效益。,时间组织,（一）产品在工序间的移动方式 1、顺序移动方式 特点：产品（零件）在各道工序之间是整批移动的，即一批产品在前工序全部加工完后，才转移到后道工序进行加工。,时间组织,1、顺序移动方式,0 20 40 60 80 100 120 140 160,M1 M2 M3 M4,T顺,n=4, t1=10, t2=5, t3=15, t4=10 T顺=nti =4(10+5+15+10) = 160,时间组织,1、顺序移动方式 优点：组织与计划工作简单；加工

14、过程设备无停歇，设备加工效率高，提高工效。 缺点：生产周期长；资金周转慢。 适用条件：适宜于在产品批量不大、工序的单件作业时间较短的情况下采用。,时间组织,2、平行移动方式 特点：单件移动，即每件产品在前道工序加工完毕后，立即转移到后道工序继续加工，产品在各道工序上成平行作业。,时间组织,2、平行移动方式,0 20 40 60 80 100 120 140 160,M1 M2 M3 M4,T平,n=4, t1=10, t2=5, t3=15, t4=10 T平=ti +(n-1)tL =(10+5+15+10) +(4-1) 15 = 85 tL为最大的单件工序加工时间,时间组织,优点：加工周

15、期最短；工序间存制品储备减少。 缺点：零部件移动频繁，计划管理复杂；前后工序单件时间不等时，会出现零部件等待加工或设备停歇现象。 适用：流水生产。,2、平行移动方式,时间组织,3.平行顺序移动 特点:将前两种移动方式结合起来,扬长避短。,时间组织,0 20 40 60 80 100 120 140 160,M1 M2 M3 M4,T平顺,n=4, t1=10, t2=5, t3=15, t4=10 T平顺=nti -(n-1) min(tj ,tj+1 ) = 4 (10+5+15+10) -(4-1) (5+5+10) = 100,3、平行顺序移动方式,时间组织,3、平行顺序移动方式 优点：

16、将前两种方式优点集中起来，提高工时与设备利用率。 缺点：有等待运输时间，组织管理作业最复杂。 适用：适用于工序间单件加工时间不相协调的情况。,时间组织,（二）选择移动方式考虑的因素 生产类型 生产任务 专业化形式 调整设备的时间 零件加工时间等,时间组织,移动方式,考虑因素,生产过程的时间组织习题 假设某零件的批量n=4件，有5道工序，各工序的单件作业时间分别为：t1=15分、t2=5分、t3=10分、t4=12分、t5=3分。试用图解法和计算法计算出采用平行移动方式、顺序移动方式、平行顺序移动方式的该批零件的加工周期。,时间组织,五、企业生产现场5S管理 5S起源于日本，指的是在生产现场中对

17、人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，是日式企业独特的一种管理方法。 本小节主要探讨： 何为5S？ 5S推行的目的和作用？ 如何推行5S？,5 S管理,整洁的工厂,制度完善 管理良好 品质优良,5 S管理,工厂的第一印象,工厂的第一印象,脏乱的工厂,？,5 S管理,工厂的第一印象,5 S管理,5S特色药-有病治病，无病防身,5S说明书 现代人易得现代病，现代病无奇不有，而5S的出现，正是现 代病的克星。 5S易于吞服，有病治病，无病强身，绝无副作用，请安心使用。 【成分】整理、整顿、清扫、清洁、素养 【效果】治企业现场疑难杂症均为有一定效果 【用法】后续说明 注意：开始服用后，请持续，

18、切勿中途停止、中断药效。,5S是企业管理的基础,5 S管理,5S管理的真谛,人造环境,环境育人,5 S管理,5 S管理,(一)5S的含义,5 S管理,5S的内容,5S关系图,5 S管理,(二) 5S推行的目的,5 S管理,5S推行后,5 S管理,5“S” Sales：5S是最佳推销员 Saving：5S是节约家 Safety：5S对安全有保障 Standardization：5S是标准化的推动者 Satisfaction：5S形成令人满意的环境,5S的作用与好处,5 S管理,(三) 如何推行5S,5 S管理,推行5S需要的三“心”,上层领导有决心 中层干部要关心 员工要有责任心,整理的推行要领

19、,所在的工作场所全部检查，包括看得到和看不到的 制定“需要”和“不需要”的判别基准 清除不需要物品 调查需要物品的使用频度 制定废弃物处理办法 每日自我检查,5 S管理,整顿的推行要领,要落实前一步骤（整理）的工作 布置流程，确定放置场所 规划放置方法 划线定位 标识场所物品（目视管理的重点）,5 S管理,清扫的推行要领,建立清扫责任区（室内外） 执行例行扫除，清理脏污 调查污染源，予以杜绝 建立清扫基准，作为规范,5 S管理,清洁的推行要领,落实前3S工作 制定目视管理、颜色管理的基准 制定稽核方法 制定奖惩制度，加强执行 维持5S意识 高层主管经常巡查，督促落实,5 S管理,素养的推行要领

20、,持续推动前4S至习惯化 制定共同遵守的制度 制定礼仪守则 加强教育培训 推动企业文化进步,5 S管理,5S推行工作,1.5S推行组织建立 2.5S活动计划 3.5S活动宣传与教育 4.样板区5S作战 5.5S全面展开 6.目视管理等导入 7.实施推动制度导入 8.考核评比 9.改善实施 10.巡回诊断 11.实施检讨 12.制度标准化 13.5S活动延伸,目视管理,看板管理,办公室5S,现场环境,看板的六大好处,1.明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进。 2.营造竞争的气氛。 3.营造现场活力的强有力手段。 4.展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧。 5.展示改善成绩

21、，让参与者有成就感、自豪感。 6.树立良好的企业形象（让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水平）,1、成立推行组织 2、拟定推行方针及目标 3、拟定工作计划 4、培训 5、宣传和沟通 6、5S活动试行,5S推行步骤,5 S管理,5S推行步骤,7、5S活动试行的评价 8、5S活动全面实施及检查 9、评价公布及奖惩 10、综合分析与持续改进 11、纳入日常管理活动,5 S管理,南方中集案例,南方中集全称为深圳南方中集集装箱制造有限公司，是上市公司中集集团的主力生产企业。去年全球40%的集装箱产自中集集团。 回放一下以前的镜头：车间里，材料、零件、配件、焊丝盘、商标纸、工具、管线满地都是；设备、工装、台架、工具箱顶、墙面上多年的积尘油污粘手发黑；各种表单、通知到处乱贴；良品、待修品、废品混作一团；物料和叉车抢道。