国有施工企业管理过程中存在的问题及解决措施

1、国有施工企业管理过程中存在的问题及解决措施 重庆市万州建筑工程总公司成立于1951年，是万州目前仅存的唯一家国有施工企业。当今建筑施工企业面临的市场环境正在发生深刻的变化，建筑市场竞争日趋激烈，传统的项目管理模式已不适宜当前的现状，一些影响建筑施工企业长远发展的深层次问题不断暴露出来。其机制不活，计划经济残留的经营模式制约着企业的经营发展，如何适应市场变化提高竞争力是建筑业面临的重大问题。如何创新管理，解决好当前的矛盾和问题，促进企业科学发展，正是我司的当务之急。 一、国有施工企业目前存在的问题 1.组织结构过时 我司目前仍实行“一级法人，两级管理，三级核算”，总公司分公司项目部的组织模式，其

2、弊端是管理链长，机构臃肿，人员配置多；人浮于事办事效率低，相互推诿扯皮；财力物力分散，资金聚合调配难；利益分散导致分公司对总公司指令选择性服从，有令不行，有禁不止；分公司作为第二级管理层与三级核算的项目部是为一体，监管机制缺失；管理成本高，非生产人员工资支出大，非经营性招待费及办公费开支多。 2.人力资源管理薄弱 人力资源的管理还仅仅停留在劳动工资管理的层次上，没有专业的人力资源管理人才。企业的人才建设缺乏没有人才梯度引进、培养储备计划，缺乏相应的制度、措施及办法，人力资源管理缺乏科学合理制度，缺乏合理的、有效的、适应于建筑施工企业人力资源管理的方法体系。这种薄弱的人力资源管理状况一定程度上导

3、致了国有施工企业的中、高层骨干正在向民营企业流失。从而带走了他们的经验，还间接影响了项目团队的凝聚力、战斗力以及员工素质的提高，尤其是项目经理的素质有待提高。 3.资金、物资管理混乱 国有施工企业资金管理制度不健全，有章不循，且尚未建立健全预算管理制度。对于机械设备、材料等方面的管理也存在突出的问题。对建筑材料的保管、供应和处置未能建立科学可行的制度。工程完工，剩余零星材料原价转回公司入库以提高施工利润拿奖金，这些材料作不了正用，增加企业潜亏。 4.项目成本管理意识薄弱 成本控制观念不强。总公司与分公司权责划分不明确，领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强；全员参

4、与，全面、全过程控制的系统控制观念还不强，员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。 5.考核奖惩环节的问题 国有建筑施工企业缺乏对项目组成部门以及人员的绩效考评体系，项目实施过程中未能采用科学的考评制度和方法及时的做好考评工作，严重影响奖惩工作，还容易造成许多“后遗症”。即使项目竣工后，一些施工企业由于种种原因决算工作较为滞后，应缴的各项费用无法清算，账目不清，责任不明。 二、解决国有施工企业问题的方法探讨 1.解决组织结构的对策： （1）改进“一级法人，两级管理，三级核算”的管理模式，实行一级法人，项目承包，单独核算的经营模式。 （2）取消中间环节缩

5、短管理链，有总公司直接管理项目部。 （3）分化分公司职能，让有能力的分公司转化为项目承包主体，无生产能力的分公司仅保留管理遗留问题的职责，从项目承包中脱离。 （4）成立直管项目部，加强人员配置，确定工作职责，全面负责项目的营运。 2.强化人力资源管理 针对企业人力资源管理问题，主要包括以下内容和方法：人力资源管理规划与设计方法、人力资源甄选与配置方法、人力资源招聘培训与开发方法、人力资源激励方法、人力资源绩效评估方法、薪酬管理方法等。施工企业的人力资源管理问题有其自身的特点。 3.成本管理出效益 现代管理的总目标改进成本信息质量、内容、相关性和及时性。工程项目成本管理是根据施工企业的总体目标和

6、工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度，提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的。 4.以项目化为主建立考评及奖惩机制 （1）新开工程必须实行项目承包办法，以此为切入点，大力推动公司内部改革，一切围绕利润源头（项目部）工作，理顺管理环节，制定完善务实的、可执行的规章制度，培育项目部争取利润最大化。 （2）取消年初与分公司签订经济目标责任书的办法，经多年实践证明，这种管理形式好看不好用。 （3）改革年终评比、考核办法，以创效、赚钱才是硬道理的原则，给务实者以政

7、治、经济上的鼓励。 （4）实行项目单列核算，由总公司制定人员做专账。与分公司财务核算分离。 （5）项目部启用技术人员，由总公司审批，其他人员由项目经理聘用，原则上用正式职工。工资及社保费由项目部支付。 （6）现场人工单价、材料价格，由项目部根据行情，报总公司分管经营的领导审批，或由总公司经营管理部门发布适时信息，不得私自定价或讲客观原因。 （7）总公司制定统一的项目工程承包合同，明确双方权利义务，为规避风险，要考虑让承包人交保证金或者抵押物内容。 5.做好内控管理的对策： （1）调整经营方针，为“面向国内，向外开拓，以我为主，多种经营”。要开阔视野，广揽业务，精细管理，增强盈利能力。 （2）全面实行工程项目承包的管理模式，单独核算，自负盈亏。严格执行事前测评、事中监控、事后核算的管理