集团及房地产板块管控模式设计方案ppt课件

1、2010年04月,管控模式设计方案,导读,管控模式设计综述 未来公司管控模式选择 未来公司管控实施措施,控制手段管控模式,实施策略,战略目标及定位,使命/愿景,战略规划,从企业管理的角度看，管控模式是公司战略的延伸，是实现公司战略的有效控制手段和途径,当企业发展到多业务领域集团化管理的时候，需要明晰集团总部对下属业务单元有效的管控模式,财务管控型,战略管控型,操作管控型,分权,集权,以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购 多种不相关产业的投资运作,以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门

2、公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源 风险控制 相关型或单一产业领域内的 发展,通过集团业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理 各下属公司经营行为的统一与优化 集团整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略 项目策划与开发 营销/销售 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性,集团与下属 公司的关系,发展目标,管理手段,应用方式,在集团化发展的不同阶段，通常采取相应的不同管控模式，三种最基本的管控模式是财务管控型、战略管控型和操作管控型,房地产开发价值链在不同阶段利润贡献与风险差别较大，通常在介于操

3、作型管控与战略型管控中增加价值链管控，重点对其价值链关键环节进行管控,特点：利润贡献和风险从前端到后端逐级递减,房地产价值链,越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高,价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大小,越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响,前端,后端,中端,房地产价值链,对项目前期流程中重要节点，未来投资对未来置业工作成果进行听证后决策，比如：项目可研论证,价值链中段主要涉及专业化操作，业务操作完全由未来置业操作，未来投资采用事前、事中、事后审计与关键环节审批相结合的管理手段,价值链后端风

4、险很小，未来投资主要采用绩效考核的管理手段进行适时控制,管控主要体现在对人、财、权限、风险和动态控制等几个主要方面,集团总部,人事,财务,权限,风险,人事控制：关键人员的招聘、选拔、任免、考核、激励、培训等 财务控制：财务制度、审计、财务信息化、财务分析评价、投资管理、融资管理、现金管理、资产管理、收益管理等 权限控制：重大权限的限定，或者直接参加子公司管理 风险控制：经营管理、财务、重大投资活动等关键环节的风险把控 动态控制：战略、经营计划与预算管理,集团管控的主要途径,战略/计划,各业务板块,通过第一阶段的诊断分析可以看出，未来投资目前正处于七大转型期，在完成从单体公司到集团化管理的过程中

5、还存在一系列管控风险,战略风险,地产业务板块正处于快速发展阶段，在完成从单项目到多项目、星沙本土到有限跨区域开发的过程中还存在一定的潜在风险和困难； 教育产业、基金会、会所等业务公司尚处于探索阶段，能否真正成为公司的次核心业务和新的利润增长点还需要加强管控。,房地产开发业务重要环节公司能力还有待提升； 教育产业、基金会、会所作为新兴潜力业务，公司缺少运作经验。,业务风险,未来投资管理构架尚未形成，原公司各项管理能力较弱，在形成集团化管理之后以现有能力难以满足各业务板块所需的管理能力和管理平台； 公司现有人员能力素质还有待提升，且主要集中于房地产开发领域，对新行业不熟悉，可能导致计划管理、财务管

6、理等风险失控的局面； 房地产业务板块属于资金密集型资源广泛型产业，公司财务资金管理、资源能力管理需要进一步加强，而教育产业属于前期投入阶段，对公司财务管理也提出很大挑战。,管理风险,为了实现未来投资成功转型，北大纵横按照以下逻辑关系开展集团管控体系方案设计工作，确保各项措施得到有效落实,管理体系 的主要问题,战略对组织体系的要求,集团的战略梳理,集团的管理现状,组织结构方案,部门职能 描述,细化设计,集团管控模式选择与集团定位,细化设计,管控手段和措施,制度和 管理流程,明确各部门在管理流程中的职责,导读,管控模式设计综述 未来公司管控模式选择 未来公司管控实施措施,有效的管控模式是一个以战略

7、为导向、以组织系统为静态框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度为基础的动态系统,组织 系统,管控模式,企业 战略,组织定位,权限划分,组织设计,部门设置,岗位编制,目标,计划,监控,考核,激励,流程,管理 控制 系统,制度,管控模式选择通常需要综合考虑三方面六大因素内容,产品,组织战略,能力,产业相关性 地域位置 子公司项目规模,组织发展阶段 子公司核心能力,在确定未来投资管控模式时，需要通过对影响管控模式选择的六大因素进行全面论证,管控模式选择,组织战略 专业、多样化 稳健、快速规模,子公司核心能力 专业能力强弱 管理能力强弱,项目规模 多项目大规模 小项目小规模,地域位置 区域内 区域外

8、,组织发展阶段 创业阶段 成长阶段 成熟阶段,产业相关性 不相关产业 相关产业 单一产业,专业化战略选择价值链管控型，多样化多选战略管控型；快速发展战略的公司选择战略管控型，反之选择价值链管控型。,项目在本地区或同城的项目选择价值链管控或操作管控，项目在异地的选择战略管控或价值链管控。,多项目大规模选择价值链管控或战略管控，小项目小规模选择操作管理型。,集团不相关产业选择战略管控，反之选择价值链管控。,处在创业期到成长期的过渡选择操作管控；处在成长期的选择价值链管控型。,专业能力强选择战略管控，能力弱选择操作管控；管理能力强选择价值链管控，能力弱选择操作管控型。,同时，要充分考虑未来投资与未来

9、置业现阶段的关注重点和近期内对组织发展的要求,未来投资关注重点,未来置业关注重点,地产开发、教育产业、基金会等业务流程中价值贡献最大的环节和风险大的环节由公司最高层及外部专家进行决策； 着重培育项目拓展、营销策划能力、资金运作能力、计划管理能力和资源整合能力； 完善未来投资审计监察部门的职能和职权，除加强财务审计监督外，积极开展项目过程审计及主要负责人员的任职审计。,加强对项目策划、规划设计、工程管理等关键环节的监控； 针对成本发生的关键点，健全完善成本控制体系； 加强公司的人力资源开发力度，完善人才的选用、培养和激励机制； 建立规范化、全面化、标准化的制度流程体系，确保公司工作顺利开展。,组

10、织扁平,减少未来投资与项目基层的管理层级； 科学设置管理流程，减少不必要的管理环节； 未来投资和未来置业职能部门设置高度重合，只运行一套部门。,从管控选择矩阵表各因素分析的结果看，可以选择战略、价值链、操作管控三种方式，但通常组织战略、产业相关性是考虑的主要因素,依据公司的战略要求和发展现状，对管控模式选择各因素评价，未来投资的管控模式适合于战略管控型,同时，考虑到房地产作为未来投资核心业务，且正处于快速发展和规范化转型中，仅采取战略型管控模式难以对开发过程有效把控，因此，对房地产业务采取“战略管控型关键价值链管控型”，对其他业务采取战略管控型,投资管控型,战略管控型,操作管控型,集团与下属

11、企业的关系,发展目标,管理手段,应用方式,分权,集权,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门,基于战略规划进行管理 总部一般无具体业务管理部门,通过集团业务管理部门对下属公司经营运作进行管理,投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化,公司组合的协调发展 业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育,各分公司经营行为统一 公司整体协调成长 保持竞争优势,财务控制 法律 企业并购,战略规划与控制 财务控制 人力资源,财务控制战略控制 业务实现过程控制 人力资源控制,多种不相关产业的投资运作,相关型产业运作 部分单一型产业,单一产业领域内运作，但有地域局限性,价值链管控型,通过集团

12、相关部门对下属公司的日常经营运作进行适当管理,公司整体协调成长 业务关键因素集中控制管理,项目策划与定位 设计开发 人力资源,多产业领域内运作，有一定的相关性,“战略管控型+关键价值链管控型”管控模式既考虑了战略管控的优点，即决策和执行分离，有利于企业的快速运作；同时又弥补了战略管控对业务监控比较薄弱的不利因素。,基于管控模式的确定，未来投资将定位于战略管理中心、资本运营中心等五大管理中心,战略管理中心,资本运营中心,价值链管理中心,财务监控中心,集团战略规划 经营计划的制定与实施 战略实施结果评价与战略目标调整,重大投资管理 债权股权融资管理 融资担保管理,资金计划管理 预算控制 财务分析

13、审计监察,项目投资决策与策划 项目策划方案监控 项目的资金、预算、成本管理房地产项目业务核心流程的优化,核心职能,资源管理中心,高层人力资源开发与管理 信息管理与服务 集团品牌管理 公共关系管理,集团下属公司围绕各自主业既独立经营，又相互协同； 集团定位于五大中心，从集团的整体利益出发，加强集团内部资源的优化配置，促进分工协作，实现集团的整体协调发展； 与功能定位相对应，未来投资的职能设置重心向战略管理、财务管理、投资管理、资本运营等侧重。,通过相应的管控手段对各项职能和地产开发价值链进行管控，随着地产业务的成熟，授权力度增大，逐步向战略型管控、投资型管控发展,未来投资采取“战略管控+价值链管

14、控”,对各业务板块采取的职能管控手段,战略管控,价值链管控,对地产开发采取的管控手段,战略规划管理系统 经营计划管理系统 部门考核,预算管理系统 资金管理系统 财务人员管理,人员任免管理 人员考核系统,投资管理系统 审计管理系统 信息控制系统,除上述职能控制手段之外，需要加强前期的论证和策划，通过专家委员会提供决策依据，总经办决策,控制审批设计方案、预算成本目标、总体采购计划 大型设备、材料审批,后期控制销售计划和销售方案的审批,审批重大变更,近期,地产价值链关键控制点逐渐下放，未来投资对各业务板块管控手段趋同，统一采用战略型管控： 1、控制业务发展方向； 2、关键投资方向及回报； 3、提高战

15、略协同效应； 4、脱离对具体业务管理； 5、职能管理能力加强，对人力资源、财务、战略规划要求提高。,未来投资成为真正意义上的投资控股型集团，对各业务板块采取投资型管控： 1、以财务指标进行管理； 2、关注投资组合与结构优化； 3、追求集团价值最大化。,中期,远期,战略管控,财务管控,人力资源管控,风险管控,项目论证,项目策划,设计管理,成本及采购控制,工程施工管理,营销及客户管理,基于未来投资与未来置业发展现状，未来置业对所属项目部采取操作型管控，随着公司多项目跨区域的发展也逐渐向战略型、投资型管控发展,未来置业对项目部管控模式选择基础,未来投资,未来置业,以房地产业为核心业务； 发展教育、基

16、金会、会所等次核心业务； 形成多业务并存规模化发展的集团化运作。,近期以未来长郡单项目开发为主，兼顾松雅湖项目前期定位，逐步开展未来长郡学校工作； 中期发展成为多项目跨有限区域的地产企业； 远期成为长株潭知名房地产企业。,操作管控型,价值链管控型,战略管控型,投资管控型,未来置业对开发项目的管控,现在,远期,相对应于集团管控模式的确定，未来投资近期采取三层面的组织结构,未来投资,审计监察部,湖南嘉基地产,长沙晶鑫地产,未来会所,康桥长郡项目部,松雅湖项目部,未来长郡学校,未来长郡基金会,未来置业,财务部,人力资源部,项目发展部,合约部,工程管理部,设计管理部,采购部,营销管理部,行政部,战略型

17、管控+价值链型管控,操作型管控,战略运营部、行政部、人力资源部、财务部四大职能部门代表集团对所有业务板块进行职能管控,战略运营部,策略管理中心,财务管理中心,工程管理中心,行政管理中心,随着各业务板块的成熟，集团各职能管理部门逐渐上移，充分发挥未来投资对各业务板块的管控作用,随着集团规模增大，业务成熟，各职能部门人员配置与职责完善，引入职业经理人实现对地产业务的经营管理，各职能部门与未来置业分离上移集团层面，做实集团各项管控要素，强化管控力度； 未来置业设立综合管理部、财务部实现与集团职能对接。,长远看，未来投资将逐渐发展成为真正意义上的多元化大型控股集团，逐步向投资型管控模式转变,未来，随着

18、各业务板块的发展，也相应集团化管理,未来教育集团,X公司,X公司,X公司,X公司,未来投资集团,X公司,X公司,X公司,X公司,X公司,未来XX集团,未来置业集团,未来，未来置业发展为多区域中心、多项目的地产集团,矩阵式项目架构,集团化组织结构,规范治理结构 规范股权关系,地产业务展望,集团架构展望,导读,管控模式设计综述 未来公司管控模式选择 未来公司管控实施措施 集团对各业务板块职能管控措施 集团对未来置业价值链管控措施 未来置业对项目部管控措施,基于未来投资管控模式及定位，未来投资对房地产、教育产业等各业务板块的职能管控措施应集中于四方面,战略型管控模式，其管控的重点体现在职能管理方面；

19、 就职能管控而言，未来投资作为战略管理中心、资本运营中心、财务监控中心和资源管理中心，对下属公司需要在战略、财务、人力资源、风险四个方面进行管控。,战略管理的主要作用在于为集团整体发展战略和下属公司的发展战略、经营计划提供协调一致的机制，是集团未来管控模式成熟、可持续发展的前提和基础,风险管控,集团整体定位 集团发展目标,下属公司战略定位 下属公司发展目标,下属公司战略定位 下属公司发展目标,集团对下属公司的战略管理提供了集团与下属公司之间相互协调和信息沟通的框架； 未来投资通过战略规划管理流程，实现集团整体战略和下属公司战略的协调一致。,未来投资经营计划,下属公司经营计划,下属公司经营计划,

20、战略框架,经营计划框架,人力管控,财务管控,战略管控,未来投资应完善从上到下制订战略规划的机制，下属公司积极参与集团战略规划的制订，未来投资提供指导和成果审核,战略规划制定要明确完整战略规划方案的组成内容，以保证科学设定战略目标，保证战略行动计划的可实施、可监控； 未来投资要突出对下属公司业务发展战略规划工作的指导和管理； 战略规划制定中要强化战略规划结果和计划管理、预算管理、绩效管理等关键流程的关系。,关键步骤,下属公司,集团公司,90%,70%,一、总体战略规划制订 二、战略实施和分子公司战略管理,基本指导原则,战略规划制定根据情况由战略运营部人员构成，可以吸收财务部等部门的业务骨干人员参

21、与，同时可以考虑邀请下属公司战略规划人员参与； 战略规划可以请外部中介机构来协助完成； 集团战略运营部应积极参与并协助下属公司制定本公司的战略规划。,10%,30%,风险管控,人力管控,财务管控,战略管控,战略执行过程中，未来投资需要根据不同业务板块内外部环境和各自经营情况与资源能力变化，对集团战略和各业务战略进行适时评估与修正,战略评估及修正流程,风险管控,人力管控,财务管控,战略管控,每年定期举行集团年度战略规划质询会，以保证战略方向的准确性,年度战略质询会的会议目的及会议议程,风险管控,人力管控,财务管控,战略管控,经营计划管理是集团战略落地的有效途径，未来投资需要依据计划制定的四项原则

22、制定切实可行的经营计划,4.批准下属公司计划和预算,5.年度经营业绩考核和指标修订,1. 未来投资下达初步的期望业绩指标,2.各下属公司制定经营预算/计划,3.汇总/质询/谈判/修正下属公司计划,原则 经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标，财务预算起点于经营计划之目标； 集团制定业绩的期望指标，并由集团高层领导通过对下属企业经营计划的严格考核及质询保证业绩期望指标尽量得以实现； 经营计划和预算提供明确的经营及财务业绩目标，以作为单位负责人业绩考核的依据； 业绩考核包括对单位负责人的质询，并以解决实际问题为根本出发点，而不是仅仅解释问题。,目的 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划

23、以及相应的财务预算，作为集团高层领导和下属公司领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作下属公司领导责任及权力划分的依据； 集团高层领导通过对下属公司经营计划/预算的严格质询和考核，指导下属公司的经营运作。,风险管控,人力管控,财务管控,战略管控,未来投资需要通过对年度经营计划管理不同环节进行适度管控，实现对下属公司的有效管理,关键步骤,下属公司,集团公司,100%,50%,90%,一、计划前准备 （编制计划大纲） 二、计划编制 三、计划执行 四、计划反馈、分析和控制,10%,指导原则,合理的计划取决于准确的市场预测、对上年实际情况的总结以及对现有资源配置的估计，并以企业的战略目标及其目标体系

24、为依据； 计划编制大纲是计划编制的纲领性、指导性文件； 计划的编制要遵循自上而下与自下而上相结合的原则，并采用标准的格式，使集团内协调一致； 计划执行过程中应将外部控制与内部控制相结合； 根据市场变化，遵循一定的程序追加和调整，实行滚动计划。,未来投资战略运营部负责集团经营计划的汇总、平衡 未来投资财务部负责预算编制 对计划执行情况跟踪到月 对未来投资各部门、下属公司计划执行情况进行考核,计划编制时间会因计划内容和难度增加而延长 要求有规范的制度和集团领导的大力支持及决心，才能将计划流程彻底贯彻执行 增强了集团对下属公司的控制力度,50%,50%,50%,风险管控,人力管控,财务管控,战略管控

25、,未来投资集团年度经营计划要全面包含以下四部分内容，确保发挥实效,经济、政策、行业、市场、竞争环境及其变化预测，重点在于分析预测变化对未来投资各业务板块经营活动的影响； 年度自身资源状况分析和主营业务所需关键成功因素分析，主要针对业务所需关键成功因素对自身进行衡量和评价。,第一部分： 外部环境和内部资源分析,第二部分： 经营管理方针和目标,第三部分： 经营计划和管理举措,第四部分： 风险、对策和相应支持资源需求分析,经营管理方针是未来投资开展各项工作的指导原则，是实现计划经营目标的保证，主要包括：基本方针、开发方针、销售方针、成本控制方针等； 年度经营管理目标是根据未来投资经营方针而制定的。年

26、度经营管理目标应该完整、具体，包括对集团经营月、季、半年/全年成果的定量和定性描述。,业务收入计划及举措； 年度成本费用计划及构成； 财务收支计划及构成； 人力资源计划及举措； 管理提升和制度建设计划及举措； 其它经营计划及举措。,战略风险及对策； 市场风险及对策； 经营风险及对策； 财务风险及对策； 人才与组织结构风险及对策； 信用风险及对策； 需要未来投资提供的支持和帮助； 需要其他资源提供的支持和帮助。,风险管控,人力管控,财务管控,战略管控,并根据经营计划的实施，定期组织召开计划协调会，及时解决在计划制订、执行、反馈、调整中的出现的问题,会后措施： 会后战略运营部及时制订、下发下阶段计

27、划，明确下阶段工作重点； 下发上阶段计划执行过程中暴露问题限时整改通知； 配合计划的调整，对未来投资各部门以及下属公司考核体系中相关考核指标数据进行相应的调整。,目的： 召集未来投资相关部门及下属公司共同总结和回顾目前经营目标完成情况，提出相应改进措施； 领导层听取目标的完成情况，提供相应的指导； 加强协调与合作，及早发现协调环节的问题并及时解决。,月/季度计划协调会： 战略运营部组织各下属公司召开经营计划的月/季度协调会，未来投资相应主管领导参加； 参会部门汇报上一阶段计划执行情况、各项工作进展情况、遇到困难和问题、下一阶段重点工作； 报告关键业绩指标、结果与计划目标的对比，阐明正负差距的原

28、因； 明确计划执行过程中所出现问题的责任归属部门； 讨论下一阶段采取的具体措施以提高整体业绩； 形成会议纪要下发存档。,风险管控,人力管控,财务管控,战略管控,要重点加强对房地产业务的计划管理，在未来置业年度经营计划的制定、实施监控和调整过程中，关注其项目开发的关键节点、进度计划完成情况,未来投资作为集团总部，面向房地产业、教育产业、基金会等各业务板块进行总体计划管理，同时，各业务板块经营负责人对其所属公司的年度经营计划负责； 由于房地产业务具有总体计划性强、项目周期长的特点，集团不仅要对地产项目的投资可行性进行审议、对项目的品牌宣传方案进行审议等，还要掌握地产项目开发的关键节点进度计划完成情

29、况； 中长期来看，根据集团的发展思路和未来置业的发展壮大情况，集团可以考虑是逐步弱化涉及细节控制，重点控制对未来置业的整体计划管理。,风险管控,人力管控,财务管控,战略管控,在财务管控的权责划分上，未来投资拥有超预算审批权、资金控制权及统一财务核算的责任,风险管控,人力管控,财务管控,战略管控,集团化财务控制系统,预算管理,.,预算执行监督与控制,资金预算,预算编制,财务管理,成本管理,存货管理,应收账款管理,货币资金管理,.,固定资产管理,财务分析,会计核算,凭证管理,记帐核算,成本核算,.,审核监督,投融资管理,.,投资效益分析,融资管理,投资后管理,预算审核,集团内部核算,财务管理职能是

30、集团管控的重要手段，未来投资应逐步完善集团化统一的各项财务管理职能，从而建立起有效的财务管控体系,风险管控,人力管控,财务管控,战略管控,首先应建立全面预算管理体系，它是集团战略实现、资源重新配置和加强内部控制的基础,全面预算管理,事前控制,事中控制,事后控制,全面预算的范围覆盖企业的所有经营活动，强调对企业经营活动进行事前、事中、事后全过程的控制，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并及时采取应对措施,全面预算管理的价值,战略管理的手段,资源优化配置 的手段,业务管理的手段,人员管理的手段,说明,预算是对集团整体经营活动的一系列量化的计划安排，细化了集团整体战略

31、发展目标和年度经营计划； 预算涉及集团所有下属单位和部门的各项经营活动，其有效量化为各下属单位和部门具体可行的努力目标，同时也建立了共同遵守的行为规范； 预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照，预算也是下属单位和部门绩效考核的基础和比较对象。,风险管控,人力管控,财务管控,战略管控,预算管理必须与经营计划结合，要求未来投资各相关职能部门和下属公司共同参与，并遵守相关指导原则，按照一定的程序开展,关键步骤,下属公司,集团公司,100%,50%,90%,一、计划/预算前准

32、备 （编制计划/预算大纲） 二、计划/预算编制 三、计划/预算执行 四、计划/预算反馈、分析和控制,10%,根据企业实际情况和不同业务特点，采用多种预算编制方法 未来投资财务部专门负责预算管理 集团各部门自行编制本部门预算 对计划/预算的执行情况跟踪到月 在年中和年末对未来投资各部门、下属公司的预算执行情况进行考核,对预算编制人员的要求较高 预算编制时间会因预算内容和难度的增加而延长 要求有规范的制度和集团领导的大力支持及决心，才能将这套计划/预算流程彻底贯彻执行 增强了集团对下属公司的控制力度,50%,50%,50%,说明,合理的预算取决于准确的市场预测、对上年实际情况的总结以及对现有资源配

33、置的估计，并以企业的战略目标及其目标体系为依据； 计划/预算编制大纲是计划/预算编制的纲领性、指导性文件； 计划/预算的编制要遵循自上而下与自下而上相结合的原则，并采用标准的预算格式，使集团内的预算协调一致； 计划/预算执行过程中应将外部控制与内部控制相结合； 根据市场变化，遵循一定的程序追加和调整预算； 按月/季/年度进行预算与实际差额分析，考核各责任主体对目标达成的贡献，不断提高预算编制能力和预算的准确性。,风险管控,人力管控,财务管控,战略管控,未来投资要重点加强对预算的跟踪分析和决算考核，保证每年的预算落到实处，特别是加强对房地产业务的预算、决算和考核,风险管控,人力管控,财务管控,战

34、略管控,基于未来投资现状，目前全面预算管理应侧重于对资金预算的管理,风险管控,人力管控,财务管控,战略管控,年度预算质询会议顺利举行，是预算制订和执行的重要保证,会议目的 对下属公司的年度经营计划和财务预算进行质询，提出修改意见，以确保经营目标的切实可行和尽量保证集团整体目标实现,参加人员 总经理、财务总监、各部门负责人、下属公司经营负责人、下属公司财务负责人,时间 十月底，一天到两天,会议议程 总经理介绍集团总体财务目标期望 财务总监介绍集团总体财务目标并向各单位初步分解 财务总监宣布会议规则 各单位汇报各自计划，接受与会人员质询，明确修改方向 财务总监总结发言，明确各单位计划修改完成时间表

35、 总经理宣布闭会,会议规则 各单位的呈报图表采用标准格式 质询及对质询的应答以事实及数据为基础 质询对事，不针对人 与会人员对各单位计划有质询权，总经理对修正要求有终决权,需提前准备的材料 财务总监提前4周下达会议议程及规则和材料要求 财务总监提前3-4周下达集团总体财务目标期望值 各单位提前1周准备好经营/预算计划,会后后续活动 财务总监总结、分发会议关于各单位计划修改的要求和时间表 未来投资财务部跟踪计划的修改，重新汇总，直至与集团要求达成一致,风险管控,人力管控,财务管控,战略管控,在资金管理上，建议未来投资近期内采取收支两条线的管理办法，对资金使用进行深度管控,资金流向,资金流程,控制

36、重点：（1）关于帐户管理、货币资金安全性等规定；（2）收入资金管理与控制；（3）支出资金管理与控制；（4）资金内部结算与信贷管理与控制；（5）收支两条线的组织保障等； 企业在构建收支两条线管理模式时，一定要注意与自己的实际相结合，以管理有效性为导向。比如、把资金从收入户向支出户划拨就有三种方式可以选择：一是总公司统一划拨，便于集中控制；二是经营单位就地划拨，便于灵活控制；三是经营单位的上一级单位划拨、便于平衡控制。选择哪一种划拨方式必须结合企业的实际情况而定。,企业“收支两条线”要求各部门或分支机构在内部银行或当地银行设立两个帐户（收入户和支出户），并规定所有收入的现金都必须进入收入户（外地分

37、支机构的收入户资金还必须及时、足额地回笼到总部），收入户资金由企业资金管理部门（内部银行或财务结算中心）统一管理，而所有的货币性支出都必须从支出户里支付，支出户里的资金只能根据一定的程序由收入户划拨而来，严禁现金坐支。,风险管控,人力管控,财务管控,战略管控,资金使用过程中，要完善资金使用计划编制，加强对资金使用的有效控制，并严格按照资金支出流程执行,下属公司制定收入预算与资金支出预算，编制月度预算,下属公司根据每月资金需求，向上报资金使用计划，审批后备案 财务部作资金支出计划，并安排资金,资金使用计划中明确审批权限，权限一定范围内由下属公司支配，一定范围外由集团审批；权限外，需要由集团审核审

38、批,风险管控,人力管控,财务管控,战略管控,预算控制,资金使用计划审批,资金支出审批,下属公司,总经理/董事长,财务部,财务总监,计划内资金审批,计划外资金审批,是否自行支付范围内,2,否,是,财务部门制定资金支出安排,1,支付资金,5,审批,3,是,XX金额以下,否,审批,4,是,否,入账备案,6,XX金额以上,财务部门制定资金支出安排,1,审核,2,是,否,审批,3,是,否,入账备案,5,支付资金,4,月度资金支出审批流程,示意,资金使用计划,在财务人员的管理上，对设有财务职能部门的下属公司，未来投资可采取委派财务主管人员的做法，实现对下属公司的财务监督管理,未来投资向下属公司委派财务主管

39、人员，代表未来投资对二级机构行使财务管理职能，三级机构暂不设财务部门,非委派财务人员管理,非委派财务人员（财务部门人员、非委派至下属公司的财务人员）其人事与工资关系、福利待遇等均体现在下属公司； 非委派财务人员须定期向本公司主管领导报告，拥有独立业务权利。,未来投资委派财务人员管理,委派到下属公司的财务人员人事关系与工资、福利待遇发放等均体现在集团层面，保持相对独立； 被委派财务人员系集团层面财务部门的编制人员，参与下属公司的经营决策，严格执行未来投资财务制度，并接受未来投资和委派机构的考评； 被委派财务人员与下属公司主管领导之间是行政隶属关系，同时拥有独立业务权利，具有财务管理和财务监督职责

40、，须定期向未来投资报告所在单位财务收支情况、重大经营管理和违法、违纪事项等。,未来投资,下属公司,下属公司,风险管控,人力管控,财务管控,战略管控,在人力管控方面，未来投资针对全资、控股公司，可通过对下属公司高管、财务负责人的人事任免、薪酬与绩效管理等人力管控手段，实现对子公司的管控,控制对象,下属公司,控制内容,实现途径建立选聘、考核体系,下属公司总经理、副总经理、财务负责人,总经理、副总经理、财务负责人的选派、任免、考核、薪酬管理,人力资源部组织下属公司总经理、财务负责人初选，经集团总经理办公会审核后，按照集团相关程序聘用； 由下属公司总经理提名，聘任或解聘副总经理。 以上人员任免均由集团

41、总经理办公会决定，并按照相关程序办理。 考核与薪酬方案由集团总经理办公会批准，人力资源部组织实施并备案。,风险管控,人力管控,财务管控,战略管控,对于可能参股持有的下属公司可通过外派董、监事及其他高管人员的方式，充分掌握参股公司的经营信息，从而实现对参股公司的有效管控,建立相应激励约束机制,建立针对外派董事监事的利益激励和考核约束机制 由集团外派高管管理部门对外派董事和监事进行管理和服务,一、专职方式,二、兼职方式,用制度明确现有兼职外派董事和监事的职责和兼职津贴，并由外派高管管理部门负责统筹协调相关事务 对兼职董事和监事，进行考核,聘请专职外派董事和监事 可由非现任职务的原高中层领导担任,外

42、派董事监事的聘任方式,风险管控,人力管控,财务管控,战略管控,未来投资与下属公司以制订目标责任书的形式，签订业绩合同,量化目标,协商签订业绩合同,制定战略规划及年度经营计划,制定业绩合同样板（包括选择考核指标及设定权重）,与下属公司经营负责人及未来投资各部门部长签订业绩合同,集团总经理及未来投资职能部门制定业绩合同初稿(关键业绩指标与目标值),未来投资,制定集团战略、年度经营计划，设定总体目标,分解下属公司整体目标至各个关键业绩指标,按年度计划 确定关键业 绩指标目标值,反馈意见,下属公司,制定下属公司业务战略、年度经营计划与整体目标,制定并与职能部门经理签署业绩合同,制定下属公司管理者的关键

43、业绩指标和业绩合同样板，并提供少数下属公司部门负责人的业绩合同样板示例,下属公司按年度计划确定关键业绩指标目标值,提出对关键业绩指标和业绩合同的初步意见,分解集团整体目标至各个关键业绩指标,经营目标责任书 经营责任期限 经营责任范围 考核内容 奖惩办法 其它约定,风险管控,人力管控,财务管控,战略管控,通过强化对下属公司的绩效管理，确保未来投资经营目标的实现,绩效管理将未来投资各部门职责、下属公司经营目标和集团公司战略有机地结合在一起，从而督促和确保个别利益与集团公司整体战略保持高度一致； 绩效管理的最高决策机构是未来投资总经理办公会，对下属公司的考核由未来投资战略运营部负责；对下属公司高层管

44、理人员的考核由未来投资人力资源部负责。,关键步骤,下属公司,集团公司,90%,50%,一、目标设定 二、数据收集/处理 三、结果反馈,100%,指导原则,绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，同时，集团管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对集团发展战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应的调整； 基础数据的报告、汇总、复核、并通过计算与绩效目标比照，作为采取相应管理措施的依据，数据信息的实时掌握是建立在一套集成的信息系统和管理流程之上的； 监控与评估是根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在的问题和差距；在这里分为季度经营分析、意见反馈，半

45、年/年度绩效考核； 为了配合绩效管理的顺利推行实施，未来投资应把薪酬福利政策与绩效考核相挂钩，发挥有效的激励作用。,10%,50%,风险管控,人力管控,财务管控,战略管控,应健全对下属公司经营层的激励机制，采取短期激励与长期激励相结合的方式，充分调动经营者的积极性，发挥绩效管理作用,以业绩为基础的激励,短期激励,长期激励,股权激励,对下属公司经营层可每年考核一次，并兑现奖惩方案，考核与奖惩结果在人力资源部备案,时机成熟时可考虑股权等长期激励方式,薪酬激励,员工奖励,经营层奖励,员工工资总额控制,下属公司经营者实行年薪制，确定基本年薪 按照公司业绩指标（目标责任书）考核结果确定实际年薪总额 保持

46、不同职级的合理差距,从未来投资整体战略规划出发，确定下属公司的业绩目标和奖惩标准，并以此作为业绩管理的基础； 完善的激励机制，可以引导下属公司经营层把精力放在对公司价值贡献最大的经营管理任务上，确保完成未来投资对各业务的经营要求； 以目标责任书的方式进行任务下达，体现承诺的严肃性； 与激励机制相对应，应建立约束机制，对业绩考核成绩不过关，能力不足以胜任工作的经营层及时发现，提醒，并进行调职或淘汰。,风险管控,人力管控,财务管控,战略管控,内部审计体系,财务审计,经营审计,专项审计,通过内部审计体系的建立，检查与监督： 数据信息的真实可靠性 规章制度的完善性与有效性 规章制度的执行情况 资产与权

47、益的安全性 经营决策的合理性,审计控制是实现风险管控的重要途径，未来投资需要建立健全内部审计体系，确保发现经营中存在漏洞，防范各种风险,内部审计主要范围,与财务收支及其有关的经济活动的规范性 资产、负债、损益情况的真实性、合规性和效益性 对下属公司全面预算的执行情况进行审查、评价 会计核算工作及财务管理工作的合规合法性、效率性 工程项目及固定资产投资项目的立项、资金来源以及预算、决算、竣工开工等 采购等重要经济合同、契约的签订 对下属公司经理进行任期经济责任的期中或终结审计 公司重大经济案件的专项审计或审计调查 下属公司总经理和财务负责人的离任审计 内部控制制度的健全性和有效性审计 企业经营管

48、理中重要问题的专项调查，为决策提供依据 其他交办审计事项,风险管控,人力管控,财务管控,战略管控,严格执行审计管理制度和各项专项审计程序，是发挥审计有效性的关键,提出审计报告初稿 核实、修正报告内容 修订审计报告，作出审计结论并提出改进工作建议,主要工作,输入,输出,制订颁发内部审计制度 进行内部控制风险普查 制订审计计划,根据审计计划进行初步调查工作，制订工作方案 根据突发事件的要求，安排计划外的审计工作方案 成立审计小组，确定人员配置,查看文件资料、实物，调查审计数据信息的真实性及审计相关情况，取得证明材料 记录审计工作底稿,将审计报告提交总经理办公会 经总经理办公会讨论，总经理签发审计决

49、定 下属子公司执行审计决定,后续工作,提交报告,实施审计,审计准备工作,制定审计计划,年度/季度审计计划,初步调查报告 审计工作方案,审计工作方案,审计工作底稿,内部审计制度,审计规划及年度/季度审计计划,审计工作底稿,审计报告,审计决定 审计决定执行 情况报告,说明,内部审计体系是保障集团运营安全的体系，涉及集团经营管理的各个方面。审计组直接对集团总经理负责，接受总经理的指令； 审计不但进行事后调查，还应发挥风险控制与防范功能，需在做出审计结论的同时提出改进工作建议； 未来投资应建立标准化、程序化的审计流程，并建立审计建议落实情况汇报机制； 审计监察部需要通过引进和培训工作增强审计队伍的经验

50、、素质；同时建立明确的审计人员考核方法和指标，确保审计的真实有效。,风险管控,人力管控,财务管控,战略管控,在项目投资选择过程中，应建立集团战略指引下的选择评价体系,确保新项目与战略方向的一致性，提高项目投资决策的准确性和科学性,财务的动态支持程度 目标市场经验积累 专业人才储备 政府及政策的支持性 与集团其它项目的互补性 实体资源的易获得性 资源的整合能力,资源匹配程度,市场规模和增长 竞争强度 行业机会和威胁 资源需求 与集团各项业务的战略匹配 社会、政治、法律和环境因素 获利能力 风险程度,项目吸引力,项目选择,可行性分析,决策,实施,战略运营部 初步选择项目,战略运营部 组织分析,专家

51、论证 决策层投资决策,下属公司,下属公司 提出新项目,项目选择,项目,项目,可持续发展 低风险 高获利,新项目选择流程,定性与 定量结合,新项目评价指标体系,新项目 选择原则,集团战略,风险管控,人力管控,财务管控,战略管控,建立畅通的信息传递渠道，确保集团对下属公司各项关键信息的及时、准确掌握，并进行有效的分析、评价和控制，是降低日常运营风险的有效措施,信息控制渠道,管理者定期 述职制度,财务信息 报告制度,经营管理信息 报告制度,重大专项事务 信息报告制度,重大突发事件 报告制度,说明,目标：建立信息交换平台与规范的沟通渠道，通过对各下属公司各种信息的全面控制，确保对各下属公司经营状况得到

52、及时、准确掌控。 建议： 逐步建立五大报告制度。明确规定下属公司信息传递的内容、渠道、方式、时限； 根据未来投资内部管理情况，近期对房地产业务主要管控战略管理信息、投资信息、财务信息、业务信息和人力资源信息等，对其他业务主要是对战略信息、投资信息和财务信息的控制； 逐步完善信息控制渠道，并对所有下属公司投资信息和战略管理信息进行控制； 搭建集团的信息化平台建设，提高信息传递、处理的速度和质量。,风险管控,人力管控,财务管控,战略管控,随着集团各种业务的快速发展和各项职能的健全，要逐步建立一套全面风险管理体系，从集团层面对各业务板块进行全面风险控制,风险管理小组组长,每季度提交风险管理专题报告,

53、总经理办公会,审议风险报告对存在风险进行讨论,命令相关部门落实，专设专题研究,全面风险管理体系机构设置,战略运营部负责对战略风险、子公司运营风险、重大决策风险等方面的管理以及下属公司制度/流程规范性管理； 行政部负责对下属公司大型合同、法律事务风险的管理； 财务部负责对会计信息风险、税务风险、资金流动性风险、资本运行风险等风险的管理； 行政人人事部负责对人员流失、员工道德风险的管理。,相关部门负责相关风险的监控和管理，参与风险管理小组安排的工作。,风险管控,人力管控,财务管控,战略管控,集团管控体系中部门关键职责的界定,集团管控体系中部门关键职责的界定（续）,导读,管控模式设计综述 未来公司管

54、控模式选择 未来公司管控实施措施 集团对各业务板块职能管控措施 集团对未来置业价值链管控措施 未来置业对项目部管控措施,未来投资负责前期的投资风险控制及产品定位、过程中的计划与考核管理，未来置业负责设计、采购、工程监督及销售工作,项目论证,项目策划,规划设计,招标采购,工程管理,销售管理,客户关系,项目成本控制,扩初设计,施工图设计,方案设计,集团决策阶段,集团监督阶段,集团服务支持阶段,集团决策-地产公司运作,地产公司运作-集团监督,地产公司运作-集团协助,其中，未来投资负责的价值链关键控制环节，由未来投资组织专家团队进行集体决策和控制,优点,缺点,提高集团决策的专业性和效率、改变以往由老板

55、个人决策为团队论证决策的支持系统； 真正实现集团管控重心从价值链中后端向前端转换； 在目前，有利于技术资源的整合； 能利用集团专家的优势，保证方案决策过程的准确合理、快速有效； 随着地产公司成熟，项目策划的职能逐步转移到地产公司； 集团技术和资源可以在项目之间共享。,短时间内要求专家对项目迅速了解和掌握基本情况； 听证、论证时间周期难以控制； 专家配置要求高，短期内难以形成工作默契。,解决方案,集团战略运营部组建专家小组； 专家委员需前期介入，及时了解掌握第一手资料并熟悉项目背景和要求； 听证会由集团战略运营部组织，事先按计划进行，听证会工作要有时效性，保证后续工作的顺利展开； 选择具有房地产

56、行业丰富经验专家，投资分析、建筑规划、项目策划等专家主导听证会的工作，专家可以在本地区或跨地区选定。要求对听证结果进行总结归纳； 总经理办公会对专家委员会提交的听证成果和意见最终决策。,决策专家委员会能够很好地承担起决策支持与建议的职能,目的,使命 为集团的各项决策提供专业意见,运作规则 不定期方式对房地产业务战略及重大的经营问题进行评审； 头脑风暴和民主评议机制； 委员会意见供集团决策时提供参考，不代表决策结论。,人员组成 外聘的专业人员、有关职能集团的人员、根据项目情况邀请的临时人员,决策专家委员会是为集团在房地产业务中的各种决策提供咨询意见的机构，改变目前以行政决策代替专业决策。,三大职

57、能,战略规划建议,投资及经营建议,技术决策建议,未来投资对地产开发关键环节的控制方式清晰明确,关键价值链控制方式,地产公司专业人员负责组织项目前期论证； 集团专家委员会听证项目论证，总经理办公会最终决策。,项目论证,集团组织专家对方案设计阶段（规划设计、单体设计、部品设计）进行听证； 总经理办公会决策。,设计管理,地产公司采购招标计划报集团审批； 实施过程中一定金额以上设备材料采购方案需要报集团审批。,招标采购管理,地产公司编制营销策划方案（包括价格方案）报集团财务部审批。,营销策划管理,地产公司编制房地产开发价值链各环节的目标成本； 目标成本报集团审批； 项目决算集团财务部审批。,成本管理,

58、地产开发关键控制点：未来投资对未来置业项目开发关键环节采取听证会的方式进行集体决策,目标地块研究听证,目的：提高地产公司项目拓展效率和集团投资决策效率； 时间点：项目拓展前期，目标地块当地市场研究完成后； 集团牵头部门：战略运营部项目拓展管理小组； 集团参与部门：集团高层、财务部、专家委员会。,项目策划听证,目的：确定地产公司拟投资地产项目的可行性、严肃性，保证集团项目投资决策的科学性，降低投资风险； 时间点：项目拓展后期，项目投资评审报告完成后； 集团牵头部门：战略运营部项目拓展管理小组； 集团参与部门：集团高层、财务部、专家委员会。,方案设计听证,目的：保证项目的方案设计成果在技术、市场、成本等各方面的可实施性； 时间点：项目方案设计阶段结束，报建方案完成时； 集团牵头部门：战略运营部（专家团队）； 集团参与部门：集团高层、财务部、专家委员会。,成本控制的三个重点环节：未来投资通过对未来置业项目开发关键环节采取重点审批把控，实现对成本的有效控制,项目初判审批,目的：对前期目标地块进行初判是否具有开发价值； 时间点：目标地块研究（预可行性研究结束）一周内左右； 集团牵头部门：战略运营部； 集团参与部门：集团高层、财务部； 成果标准：预可行性研究报告。,招标文件目标成本审