3月2日同学论坛高管问题和博士解析(1).ppt

1、,第三十三期锡恩黄埔总裁同学会论坛 董事长办公室 2010年3月2日,高管问题和博士解析 总共11个问题,1.目前珠三角，长三角企业普遍用工荒，这是否是中国经济转型的一个风向标，即由劳动密集型向技术少人化型转变？企业技术含量的提高自动化的运用会否解决目前的用工荒，我的答案是肯定的，不知博士有何高见？ 田畯伟（广东康氏实业（刺绣）有限公司）,问题1,姜博士解答,1、用员工大脑，管理模式的变革才是出路 田总，我觉得中国企业的待遇问题已经来到一个关口，那就是我们不太可能再用廉价劳动力打天下了，我们要用员工的大脑，而不完全是员工的体力，所以，通过技术来提高劳动生产率是很好的选择，但我觉得更好的选择是通

2、过管理模式的变革来打破目前的用工方式，这才是出路 2. 尊重员工，善待员工，回报员工、战略身心活动 我们锡恩最近就开始推行每周只工作四天半，周五下午我们不上班，而是用来做战略身心，也就是锻炼身体，同时分享战略，我觉得这样的做法就是对员工的尊重. 你从员工那儿获得越多，你就要回报员工越多.我相信福特当年做的，把员工的薪酬提高到五美元，这相当于当时工资的一倍，这样福特反而获得了竞争力。我不是鼓励大家加薪，我是鼓励大家尊重员工，善待员工，回报员工,问题2,2、采用什么样的培训方式，可以使新员工快速的溶入团队，认同公司的文化？（尤其是有一定经验的新员工） 张晓棠(北京念奴娇服装服饰有限公司) 博士：最

3、好的方式是让这些有经验的新员工先讲他的优秀经验，这样我们可以尊重他，这是“已欲立而立人” 他被尊重之后就会想，那我既来之，则安之，如何从念奴娇学到新的东西更快也融入团队呢？合作的基础就有了,问题3,3、我们对这种员工也比较重视，会请他做分享，当请他谈经验的时候，他会推说：我公司很多流程他都不熟悉，不太好谈。他们对公司这种开放分享的氛围觉得难以认同。 这种情况下，作为公司的HR，如何做引导？ 张晓棠(北京念奴娇服装服饰有限公司) 姜博士剖析原理： 首先你要确保你是否真的去请优秀新员工讲了，是否让这个新人感受到了新环境的尊重。就像我们在KTV,如果有人说：我唱的不好听，不唱。 那你要说什么：我们一

4、起来kTV的目的又不是来搞“歌唱比赛”，所以关键不是好不好听，而是你要不要唱。如果我们比赛谁唱的最差，那你看结果怎样。所以他现在不唱，一定是无形中你们给这个人施加了压力，你们可能说过“谁谁唱的很好“。所以从这个逻辑你就知道要如何做。,问题4,4、请教博士：我们公司有部分核心高管和一些资格比较老的营销人员，对公司的文化和王总提出的理念还是不怎么支持，但又不愿意学习，请问有什么好的办法解决这个问题？请博士赐教 李敏(广东自生电配),姜博士分享： 我觉得锡恩有一句话：人不会被改变，人们愿意自我改变，所以，如果老员工不接受，就意味着我们对这些老员工的尊重不足够，这个尊重不是表面上的礼节，而是如何真正让

5、这些为企业做过巨大贡献的老员工，真正的让大家懂得他们的内心，懂得他们过去的贡献？这些不做，他们是不会配合你的，道理很简单，他们不会被改变的,问题5,博士解答： 丰田渡过这个危机，不是问题，因为我对丰田的质量我们亲眼见过，他们很容易就过去了，问题在于丰田战略中出现的问题，这是公司在高速发展中，对员工与客户的背叛。,5、丰田能否度过此次信用危机？ 田畯伟（广东康氏实业（刺绣）有限公司）,问题6,继续丰田话题,6、 博士您所讲的“丰田在高速发展中对员工与客户的背叛”如何理解？此次丰田的汽车召回事件是处于主动还是被动？ 田畯伟（广东康氏实业（刺绣）有限公司） 博士： 我们在丰田都体会过丰田员工的敬业，

6、丰田专家告诉我们，丰田绝对不允许不合格的产品出厂，为此还觉得我们中国的质量观出了问题，但事实上，丰田的领导者背叛了他的员工，他们的员工是不知道他们为了降低成本，用不合作的供应商配件的，丰田领导背叛了他们的员工。同样，我们这些客户是相信丰田的，丰田领导也背叛了我们。,问题7,7、丰田作为世界标杆型企业，出现了这样的危机，请问对其它企业有何借鉴？ 田畯伟（广东康氏实业（刺绣）有限公司） 博士： 我的看法是，我们比丰田差了不知多少，今天之丰田，不过是一个小现象，我们中国企业，包括锡恩自己，存在的问题远比丰田为多，内部管理水平远比丰田为差，所以，丰田提醒我们自己，我们要懂危机，要转型，要反省自己。 丰

7、田章男在美国国会上说：更重要的是，我将确保管理层的每位成员都亲自驾驶汽车，由他们亲自检测问题所在及其严重程度。我本人是一名经过严格训练的试车手。作为一名专业人员，我能够发现车辆故障，并能了解安全问题的严重程度。我驾驶过因油门踏板存在故障而召回的车辆以及普锐斯，并在多种环境下对比了修理前后的车辆状况。我相信只有通过现场亲身检查问题，才能够从消费者的立场作出决定，而不能基于报告或数据在会议室中做决策。,共建伟大公司致力于中国成长型企业的正规化,国际化,持续化！,锡恩官网： 黄埔培训网： 学校官网： 阿拉大大网：,问题8,8、据说丰田此次危机，显性损失达360亿美元，隐性的品牌损失更将难予估算，这对

8、我们中国企业的教训难道仅仅是产品质量的忧思，应该还有战略上的警示。 田畯伟（广东康氏实业（刺绣）有限公司） 博士：不做温水中的青蛙 田总说的完全对，我们的更大问题是战略上的自我反省能力不够，很多企业是温水中的青蛙，所以，我以锡恩为例，我们就在大力做转型，迎接新的时代，我们股权在让员工共享，我们的产品在向IT化迈进，我们的内容在学习国学与丰田管理，执行力与心态打造是过去的锡恩，未来的锡恩要永远走在客户前面，对客户负责！ 看完这个发言我给全体锡恩员工写了一段话：我对大家说，锡恩转型便是一次战略性的转型，否则，我们就将是今天的丰田。而我可以相信丰田由于这次错误而大力改革自己，成为新丰田。但锡恩有过真

9、正的失败吗？我们的客户有多少经历过真正的失败？没有真正的失败，如何有真正的警惕与反省？所以，我们如何真正的懂得什么是代价？,共建伟大公司致力于中国成长型企业的正规化,国际化,持续化！,锡恩官网： 黄埔培训网： 学校官网： 阿拉大大网：,问题8解答,博士：由此我们就懂，四大战略就是对我们自己一场自我拯救！而中国有多少公司仍然生存在温水中，最后成为温水中的青蛙？我敢保证我们有相当一批客户会活不过下一个八年，而锡恩能够活过吗？我相信，我们能够活过，因为我们今天在提前做自我拯救！ 借用丰田的话：我们每一个培训，每一个项目都有我们共同的姓氏锡恩，在此，我们要以我们共同的姓氏作出承诺，我们将对客户负责，将

10、与这一品牌共存亡！ 所以，丰田危机很快就会过去，美国通用破产都能够起死回生，这些伟大公司的自我拯救能力是我们想象不到的，他们是上百年的公司呀，但我们中国企业，大家都沉浸于于高速发展，所以，丰田问题我们应当当成对我们的财富，那就是未来对我们的一个警告。,共建伟大公司致力于中国成长型企业的正规化,国际化,持续化！,锡恩官网： 黄埔培训网： 学校官网： 阿拉大大网：,13：我想请教博士： 问题一：关于商场活动沟通不畅，流程混乱的问题。 问题二：部门内部人员对制度执行不到位的问题。 -张震(北京念奴娇服装服饰有限公司) 博士：流程混乱的根源我们可以用丰田的5W（五个为什么）去问，根源是什么？我觉得根源

11、是公司的运营体系问题。,共建伟大公司致力于中国成长型企业的正规化,国际化,持续化！,问题9,锡恩官网： 黄埔培训网： 学校官网： 阿拉大大网：,首先定义的是：我们作为高管，看待问题不能仅仅停留在问题的表象，如果找到了根源，你就知道如何去解决。所以我们首先要通过5WHY（5个为什么）的方式去找到问题的根源。 问题1：为什么各个部门沟通不畅，流程混乱？ 回答 ：因为各个部门之间对接缺乏一个统筹； 问题2：为什么各个部门之间对接缺乏一个统筹？ 回答：由于没有统筹的标准，大家责权利不清楚。 问题3：为什么没有统筹的标准？ 回答：因为没有明确共同的客户出发点； 问题4：为什么没有明确统一的客户出发点。

12、回答：公司层面出发点与实际流程存在脱节。,共建伟大公司致力于中国成长型企业的正规化,国际化,持续化！,博士解答,锡恩官网： 黄埔培训网： 学校官网： 阿拉大大网：,？,11： 在食品行业中，我们的危机时刻存在，但是我们只能自己求自己！问题根源在于自己如何去行动！-刘胜军(上海振海食品有限公司) 博士： 刘总说的完全对，有人做过研究，任何摧毁性的重大危机，来临之前有26个征兆，我觉得丰田危机就是对我们所有中国企业的一个重大征兆，我们要去接收这种征兆，积极应对，提醒自己去警惕危机，否则，以丰田之伟大，沿有如此危机，我们中国企业，包括锡恩，只会比丰田差的更远，中国企业真正的危机还没有到来，所以，我们要警惕呀！我觉得断货本身就是执行力问题，执行力的起点是客户价值，最有价值的做法就是从客户价值入手，也就是去问我们自己：我们的行为符合客户价值吗？从源头做起。,共建伟大公司致力于中国成长型企业的正规化,国际化,持续化！,问题10,锡恩官网： 黄埔培训网： 学校官网： 阿拉大大网：,14： 请教博士个问题，打造企业模式即制度管理，如何应对家族式企业内部不按规则制度行事. -尤邦柱(河北鑫长达钢铁有限公司) 博士： 在打造企业模式即制度管