沟通与协调21091.ppt

1、高效管理沟通,主讲：沈远平 教授 暨南大学管理学院 MBA教育中心,教师介绍,沈远平，暨南大学管理学院行政管理系教授。1982年2月毕业于广州外国语学院（现广东外语外贸大学），同时被分配到江西财经大学任教；1992年赴德国维尔茨堡大学攻读工商管理专业；1997年在奥地利维也纳经济大学攻读IMBA。1998年7月进暨南大学管理学院任教至今。 现专业研究方向：人力资源开发与管理、组织行为学、跨文化管理与沟通、管理沟通。 主讲课程：管理沟通、人力资源开发与管理、组织行为学、企业文化等 主要社会兼职：全国MBA管理沟通课程研讨会组委；哈尔滨工业大学EMBA管理沟通课程特聘教授；兼任广东医院协会现代医院

2、管理研究所人力资源绩效管理研究室主任；兼任广东现代医院管理咨询服务有限公司常务顾问； 联系方式：电话 e-mail: ,主要内容,人际沟通与管理沟通 组织内部管理沟通 如何实施高效管理沟通,学习目的,通过学习，充分认识管理沟通在管理中的重要性，树立正确的管理沟通理念。 深刻理解管理沟通的基本原理，提高沟通意识，掌握管理沟通的策略，并能自觉地将沟通策略用于管理沟通实践，提高沟通策划能力。 提高与组织内部和外部人员沟通的技能和技巧。,沟通的重要性,信息时代的到来，使沟通能力更加重要。 信 息 爆 炸 无所适从,良好的沟通能力是构成事业基础的一个要项。能简明、有效的交代自己

3、的意思，又能清楚地了解别人的用意，就拥有最好的机会。 美国保德信人寿保险公司总裁 Robert Beck,据成功学家们的研究表明：一个正常人每天花60-80%的时间在“ 说、听、读、写 ”等沟通活动上。故此，一位智者总结到：“人生的幸福就是人情的幸福，人生的丰富就是人缘的丰富，人生的成功就是人际沟通的成功 。”,沟通的定义：信息凭借一定符号载体，在个人或群体间从发送者到接受者进行传递，并获取理解的过程。,沟通是意义（Meaning）上的交流和理解 Meaning represents a persons thoughts, feelings, briefs(values) and attitu

4、des. Source:Richard W. Woodman,沟通的定义,一种双边的影响行为的过程。在这个过程中，一方（信息源）有意向地将信息码通过一定的渠道传递给意向所指的另一方（接受者），以期唤起特定的反应或行动。 沟通指信息在人与人之间的传递。它是一种通过传递观点、事实、思想、感受和价值观而与他人相接触的途径。,沟通过程与沟通要素,信息源（信息发起者） 编码（组织信息） 传送渠道（语言、非语言、沟通技术） 解码（接受信息并对信息作出解释） 信息接受者 反应（接受者对信息的理解和态度） 反馈（接受者将反应传回给信息源） 沟通环境（时间、地点、双方的背景）,沟通是一个过程：,编码过程,解码过

5、程,信息 与 通道,打算发送的信息,感受到的信息,编码过程,解码过程,= 噪音,A-发送者,B-接受者,反馈,沟通过程体验,沟通过程演练 你的沟通是有效的吗？ 如果有效，沟通成功的关键在哪里？ 如果无效，沟通中的问题在哪里？,人际沟通的目标,信息的接受者对信息的理解应该与信息的发送者的意图一致。 保持信息接受者对信息作出所期待的反应与反馈。 与信息接受者保持良好的关系,有效沟通的关键因素,编码 解码 传递渠道 反馈,影响编码和解码的主要因素,技能（听、说、读、写、逻辑思维） 知识范围 情感和态度 个人经历和文化背景,人际沟通的基本技能,人际沟通的基本原则和目标 编码与解码的一致 语言艺术 非语

6、言行为与符号的运用 正确选择沟通渠道 利用反馈、积极倾听,沟通障碍分析及对策,认知选择 信息过滤 情感、情绪 语言本身 非语言行为与符号 地位和角色,非语言行为与符号的类型,眼神与面部表情 体语与手势 装饰性符号（衣着、颜色、气味） 近体语 副语言（音质、音幅、音调、音色） 时间与空间,人际沟通的特征,以人际关系为基础 人际交往心理活动及互动作用 个人背景对沟通的影响（价值观、性格、文化程度、经历、性别等） 沟通环境的作用,对人际沟通的理解,沟通是一种心态； 沟通是理解力； 沟通是影响力； 沟通是控制力； 沟通是一种期待； 沟通展示性格； 沟通无止境； 沟通是感悟。,人际沟通与管理沟通的关系,

7、管理沟通以人际沟通为基础。 人际沟通常常是本能的、经验性的、以个性为基础的。 管理沟通在此基础上强调科学性、有效性和理性。,人际沟通与管理沟通,本能的,经验性的,以个性为基础的,科学性,有效性,理性,人际沟通,管理沟通,二、组织内部管理沟通,组织的基本概念与管理沟通 正式沟通与非正式沟通 部门之间的协调与沟通 有效的组织管理沟通,什么是组织,组织是人们在相互交往中形成的一定行为关系的集合； 组织有着某种特定的目标； 组织有一定的结构和行为方式； 组织有其内在的精神意识，最终系统化为组织文化； 组织是指一定的社会环境中，人们通过相互交往而形成的具有共同心理意识，并为了实现某一特定目标而按一定的方

8、式联合起来的有机整体。,组织构成要素与沟通,构成要素：组织人员、组织目标、职能范围、机构设置、职位设置、权力与职权、权责划分、规章制度、团体意识、组织设计、支持硬件、技术与信息。 信息要素与其他要素关系：信息是组织活动不可缺少的因素，信息传递的途径和方式也是组织各部分相互协调的途径和方式，组织过程在一定意义上是一个信息收集、整理、传递、反馈的过程。,信息与权力、职位,组织过程的要素是信息与权力。 组织过程就是一个决策过程，而决策是一个“权力角逐”的游戏。 权力在本质上是一种影响能力。 权力从属于职位而不是个人。 高层职位：法定权力、资源和信息控制； 中层职位：具体任务和组织网络的相互作用； 基

9、层职位：个人资源与职位资源，具有较强影响力。,管理技能阶梯图,47,27,18,31,35,42,35,18,47,概念技能,人文技能,技术,不同管理层次对管理技能的要求,组织结构与沟通网络,组织架构与沟通网络 组织内部正式沟通的信息流向（上向、下向、平行） 单向沟通与双向沟通 组织内部沟通渠道与媒介 正式沟通与非正式沟通,組織中的垂直溝通與平行溝通,溝通網路的類型,Source:Stephen P. Robbins,沟通的方式及特征 轮式,Source:Stephen P. Robbins,沟通的方式及特征 全方位,Source:Stephen P. Robbins,沟通的方式及特征 标准

10、链式 轮式 全方位 速度 中 快 快 准确性 高 高 中 产生领导的可能性 中 高 无 成员的满意度 中 低 高,组织沟通的途径和媒介,发布指示（文件、通知、指令等） 员工手册、年度报告、规章制度 请示、报告、备忘录、信件等 会议、交谈、座谈会、接待日、意见箱 企业杂志、报纸、板报、简报等 电视、广播等 沟通技术：电话、电传、电子网络等,管理沟通的作用,管理功能与沟通（计划、组织、协调、领导和控制） 管理者的工作角色与沟通（名义首脑、领导者、联络者、倾听者、传播者、发言人、企业家、矛盾调停人、资源分配者和谈判者） 管理沟通作用：交流信息、说服、激励 管理沟通的功能：传达信息、心理保健、形成集体

11、心理,管理沟通的特性,在正式的组织沟通中，沟通网络必须明确地予以规定，每一组织成员都要有明确的沟通路线 根据制度建立起来的沟通路线，必须是直接的。而沟通的信息也必须是可靠的和准确的 正式的沟通路线要经常不断地使用，以保证其畅通和传达信息的可靠性,管理沟通障碍分析,组织内的沟通氛围、组织文化、管理者的沟通理念和员工的沟通意识。 组织架构与沟通网络不匹配。 职位设计不合理与角色错位。 心理障碍，如态度、个性、情绪，相互之间不信任。 个体在沟通过程中易出现的障碍。,非正式沟通,非正式沟通的产生 非正式沟通的形式 非正式沟通的特点与类型 非正式沟通在管理上的意义 如何对待非正式沟通,沟通理念,沟通政策

12、,沟通内容,沟通渠道 正式沟通 非正式沟通,构成要素及运作,影响因素,运作保障,企业文化、管理理念与哲学、组织特征与规模、组织目标、任务等,沟 通 反 馈,沟通对象、受众特征,组织结构、管理流程、业务流程、沟通技术、沟通形态等,沟通意识与沟通管理,沟通氛围,沟通技能 现代沟通 技术应用,沟通策略,沟通制度,管理沟通机制框架及运作模型,案例：我如何与他们沟通？,假设：你刚刚被提拔为某部门的经理，你很快与你的下属和同事建立了良好的人际关系。但是，在你的部门有两位下属张三和李四总是把应该经过你的事情直接报告给你的上司。这两位职工在公司的时间至少比你长10年，而且非常了解你的上司。你是否要与他们谈论此

13、事？你是否要与你的上司谈此事？为什么？如果要谈，你准备怎样谈？,与上司沟通的五大问题,问题之一：我的上司是什么类型的人？ 问题之二：我的上司是“上午人”还是“下午人”？（工作习惯） 问题之三：我是否在帮助上司实现他的目标？ 问题之四：我是否清楚上司对我的期望？ 问题之五：我是否尽全力使上司和所在的部门表现优秀？,怎样与你的上司沟通,获得上司的信任，建立良好的工作关系 了解上司的同时让上司了解你 沟通的内容、沟通的方式、寻求反馈 如何影响你的上司 如何劝说你的上司 如何处理与上司的矛盾,管理风格类型分析与沟通,管理风格类型：创新型、官僚型、整合型、实干型； 各种管理风格类型的特征与沟通策略。,优

14、先级,结果,过程,过程,非结构化,结构化,全局的,局部的,注意力,速度,快,慢,创新型,特征：有很强的感觉力，一天到晚在思考新的点子，他们不关心问题，把很大的注意力集中在机会的发现，但他们往往拿不出解决问题的办法。产生的主意会经常变化。 沟通策略：在沟通时，不要带着“最后”的答案去见他们，而应该让他感觉到“问题还处在未决状态”。“我建议，”或“我一直都在考虑”是你沟通的开头语。不到最后一刻，不要付诸行动。,官僚型,特征：无论是在管理，还是在相互沟通中，都强调结构化的模式和风格。由此他们非常注重整个过程，守时，守约。解决问题时，首先分析各种可能出现的问题，然后再分析如何解决问题，最后又要分析问题

15、带来的结果，结论是：“太困难了，这事简直没法干。”他们很容易与创新型管理风格发生冲突。 沟通策略：记住“方法比内容重要”的原则。沟通时要注重形式，事先预约，守时。沟通时有耐心，控制自己的情绪。,整合型,特征：考虑各种关系人的平衡，全局观较强；看重沟通的过程，在沟通中取得相互之间的平衡；一般不会轻易地说出“是”或“不”，不轻易表达自己的意见，等他有意见时，也就不是什么意见了。整合型的人对人的感觉比较敏感。 沟通策略：把所有的相关背景资料都准备好，把有可能要他承担责任的问题先处理好，把事情相关人员的意见和沟通先处理好。,实干型,特征：思考过程具有结构化特点，习惯于直线型思维方式，追求快速反应，见不

16、得干事拖拉，拖泥带水；注重做事过程中的细节，很少关注结果，做事有很高的效率，对效益不太关心。 沟通策略：注意主动性。由于实干型人动作快速主动，等到他叫你时，什么事就晚了；在谈论问题时，要从问题的结果出发，以引起他对效益的注意。,买土豆的故事张三和李四同时受雇于一家店铺，拿同样的薪水。一段时间后，张三青云直上，李四却原地踏步。李四想不通，老板为何厚此薄彼？老板于是说：“李四，你现在到集市上去一下，看看今天早上有卖土豆的吗？”一会儿，李四回来汇报：“只有一个农民拉了一车土豆在卖。”“有多少？”老板又问。李四没有问过，于是赶紧又跑到集上，然后回来告诉老板：“一共40袋土豆。”“价格呢？”“您没有叫我

17、打听价格。”李四委屈地申明。老板又把张三叫来：“张三，你现在到集市上去一下，看看今天早上有卖土豆的吗？”张三也很快就从集市上回来了，他一口气向老板汇报说：“今天集市上只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是两毛五分钱一斤。我看了一下，这些土豆的质量不错，价格也便宜，于是顺便带回来一个让您看看。”张三边说边从提包里拿出土豆，“我想这么便宜的土豆一定可以赚钱，根据我们以往的销量，40袋土豆在一个星期左右就可以全部卖掉。而且，咱们全部买下还可以再适当优惠。所以，我把那个农民也带来了，他现在正在外面等您回话呢”,怎样与你的下属沟通,树立威信，提高可信度 鼓励下属积极参与，减少阻力 怎样说服和激励下属

18、怎样对下属授权 怎样协调下属之间的矛盾 怎样处理与下属的矛盾,员工素质分析与沟通,“能力意愿”评价分析法：高能力高意愿、高能力低意愿、低能力高意愿、低能力低意愿； 沟通策略： 高能力高意愿：沟通目标，注重结果； 高能力低意愿：沟通激励，注重利益； 低能力高意愿、沟通指导，注重培养； 低能力低意愿；自我认知，重新择业。,部门之间的协调与沟通,部门职责任务与部门之间的相互关系 部门之间沟通的主要障碍 部门之间协调与沟通的主要途径与方法,跨部门沟通的八个问题,问题一：作为部门主管，是沟通能力重要还是其它能力重要？ 问题二：你认为跨部门沟通的主要障碍有哪些？产生障碍的原因是什么？ 问题三：一个人最关心的人是谁？ 问题四：在与其他部门产生冲突时，为什么常常认为是其他部门的错？ 问题五：学员在各自公司的跨部门沟通中有何心得？ 问题六：作为一名优秀HR经理是HR专业知识重要还是对其他部门的运作熟悉了解重要？ 问题七：贵司的各部门主管例会效果如何？ 问题八：对部门权限之间交叉地带的事该不该管？怎样去管？,横向权力运行与部门之间沟通,横向权力在不同部门中的分