企业战略与运作策略.ppt

1、1，第2章企业战略和经营战略，2.1现代企业环境2.2企业战略和战略管理2.3生产经营战略2.4案例：格兰仕的成本领先战略，2.2.1现代企业环境，2.1.1经济全球化2.1.2加速技术进步2.1.3基于时间的竞争2.1.4环境问题日益突出，3，1经济全球化，交通和通讯缩短了地区和文化差距，以及“地球村”企业在全球范围内寻求市场和资源。时装设计师布莱斯：羊毛是澳大利亚的，在意大利设计，传真到香港，在mainland China生产，空运到纽约，然后分发给各个百货商店。书籍：用美国软件写作，用加拿大纸，韩国墨水，德国印刷机，销往世界各地的中国大陆，正在成为世界上的一个制造工厂。4，1经济全球化(

2、续)，强有力的联盟，跨国寻找合作伙伴，戴姆勒-奔驰和克莱斯勒的合并，福特和日产联合设计的小型汽车ATT，松下，苹果和摩托罗拉，菲利普和索尼联合为下一代计算机技术建立了两个通信标准，“通用魔术”。沃尔玛，一家全球性公司，将从墨西哥和加拿大发展到阿根廷、巴西、印度尼西亚和中国，向全世界提供低价商品。5.技术进步将会加速，任何可行的新想法都会在几天内被模仿。电子行业的专利无法保护信息技术的翻天覆地的变化。互联网、全球网络、电子邮件以光速传播信息。每根像头发一样细的光缆以每秒6兆比特的速度传输。通过与现实事物的类比，它表明了一份当地报纸的内容，这份报纸在出版1800年后只需一秒钟就能传播出去。时间单位

3、从几天变为几分钟几秒，全职工作，产品生命周期缩短。新技术的迅速传播大大缩短了产品的生命周期，进入市场的速度几乎成为竞争优势的唯一来源。电话发明75年后，全球用户达到5000万；手机和电视只用了12年，互联网只用了4年，用户数量就达到了相同。著名经济学家利特尔的研究表明，当一种新产品每晚上市6周，其整个生命周期的利润将下降15.27%，相对损失将随着产品生命周期的缩短而增加。环境问题日益突出。在制造各种产品的过程中，消耗自然资源和能源，产生有用的东西(产品)和无用的东西(废水、废气、废渣和噪音)。无用的物体被直接排放到河流、海洋和大气中，造成空气和水污染，伤害人类和各种生物。随着产品生命周期的缩

4、短，有用的东西很快成为人们应该抛弃的东西(垃圾)。垃圾处理不当也会污染空气和水源。大气中臭氧层的破坏、温室效应、酸雨的扩散、地球的“肺”(热带雨林)和“肾”(湿地)都出了问题。土地沙漠化、淡水缺乏、空气和水污染、工业垃圾和生活垃圾无处不在。以西南航空公司为例，它在中等城市和大城市的二级机场之间提供短程、低成本和点对点服务。西南航空公司避开大型机场和长途航班，其客户包括商务旅客、家庭、学生和其他群体。西南航空公司以频繁的航班和低廉的价格吸引对价格敏感的客户。如果价格不够吸引人，这些顾客将乘公共汽车或汽车旅行。它的所有活动都是按照特定路线设计的，成本低，服务方便。西南航空公司的登机时间通常不超过1

5、5分钟，更频繁的航班使用更少的飞机。西南航空公司不提供餐饮，也不接受指定座位、跨路线行李转运或高级舱服务。它在登机口前安装了自动售票机，这样乘客就可以不用通过旅行社购买机票，也为西南航空节省了代理费。其标准化的波音737机队也使其维护效率很高。西南航空公司通过精简活动发展了独特而有价值的战略定位。在索思经营的航线上10，2.2企业战略与战略管理，1。战略，英语是stratagia，起源于希腊语，最初是一个军事术语，指的是作战战略。简明大英百科全书认为，战略是运用军事手段达到战争目的的科学和艺术。军事术语。策划和指挥战争的全局。它根据对立双方的军事、政治、经济、地理因素，照顾到战争全局的各个方面

6、，并规定了军事力量的准备和运用。11.第二，企业战略是企业长期谋求生存和发展的重要计划。该计划包括企业的使命(目的)和目标，12、2、企业战略，按组织层次，可分为三个层次：企业战略、企业战略、职能战略)，13、企业战略进入哪些业务领域，组织如何才能将长期利润转化为多元化、垂直一体化、并购重组、战略联盟)，14。企业战略如何在具体的事业中竞争，波特的三个战略：成本领先，差异化，聚焦，时间响应)，15、影响企业竞争力的因素，价格，质量，品种，服务时间和环境、主要竞争因素，消费水平，价格，质量，品种，服务，时间，环境保护，16、价格，基于成本的竞争，大规模生产，基于质量的竞争，精细生产，品种，基于灵

7、活性的竞争，计算机集成制造服务，大规模定制，基于时间的竞争，敏捷制造和即时定制，基于环境保护的竞争，绿色制造，等等如何改进职能战略以实现更好的效率、质量、创新和客户响应包括：营销战略、生产经营战略、研发战略、人力资源战略等。 18.任务、目标、公司总体战略、职业水平战略、职能战略、营销战略、生产经营战略、财务战略、人力资源战略、战术策略、运营和运营。战略管理流程，1。确定任务和主要目标2。战略分析。战略选择4。战略实施。外部分析：识别机会和威胁1。宏观环境(政治、经济、科技等。经济国内生产总值、价格水平的可支配收入、国际收支、利率、汇率、投资率、税率、技术体系、技术政策、技术水平的发展趋势、政

8、治稳定和连续性、政府工作效率、企业鼓励和保护政策、社会结构、习俗、信仰、价值观、生活方式、文化传统和人口规模；22.行业竞争对手的实力证实了竞争对手建立竞争文件来比较彼此的地位；买方力量的目标是客户细分市场、客户价格、渠道结构、分销商、行业成熟度和产品成熟度。供应商实力、供应商行业结构、企业对供应商的依赖程度、产品转换成本、竞争相同价值的产品和服务进入该领域的替代力量的难度、新进入者的实力、规模经济、资本要求、转换成本、产品特征和渠道获取能力、迈克。波特的五力分析，2。行业环境和竞争环境(波特的五力模型)，23，5。内部分析：确认资源和竞争优势通过价值和成本决定产品和服务的竞争力，24、V(对

9、客户的价值)、价格、成本、利润波特价值链分析，技术开发支持，人力资源管理支持，企业基础设施和行政管理支持，物流采购管理支持，退货，26，环境分析模型2/2的SWOT分析，机遇与发展，威胁与挑战，内部劣势，内部优势，成长战略，多元经营战略，防御战略，逆转战略， 步骤：确定由当前战略决定的外部环境中关键因素的变化(不超过8个)确定企业资源组合能力的优势和劣势的关键因素，根据企业实际绩效逐项评分，根据加权设计得到代数，根据左图对应的结果确定企业的战略方向和能力。 六.战略选择1。公司的战略专业化，纵向一体化，横向一体化和外包多元化，28，2。总体成本领先、差异化、市场焦点)、29、3 3。职能战略，如生产、营销、财务、研发、人力资源管理等。其中，生产经营管理对提高企业竞争力起着重要作用。30，2.3生产运营策略，2.3.1整体生产运营策略，2.3.2产品或服务选择，设计和开发，2.3.3生产运营系统设计，31，2.3.1整体生产运营策略，自制或采购预测驱动或订单驱动的大学供应链或敏捷供应链，32，2.3.2产品/服务选择产品/服务市场需求的不确定性外部需求和内部能力之间的关系原材料和外购件供应企业内部各部门工作目标的差异，33.2.3.2选择， 产品/服务的开发和设计(续)，如果产品/服务的开发和设计策略是自己设计或外