华为绩效与激励：价值创造、价值评价、价值分配

1、业绩与激励：价值创造、价值评价、价值分配、团队成员：黄博恒、吕泽宇、陈春筱、蒋雨辰，根据业绩管理的想法，把目录、内容、第一部分、第二部分、企业文化、员工培训、班组化经营、以客户为中心的价值创造结果作为重视的价值评价热情者保持强烈的忧患意识，危机激发斗志，华为通过危机意识向员工传达压力，用压力激励员工，不断地刺激危机感，员工本能地发挥无限的潜力，改善和提高个人、公司的业绩。 “鲱鱼效应”告诉我，在一个人遇到困难时，能激发他的斗志。 人人都成为热心人，迎接这种困难的精神，是本质的精神激励，它唤醒了人们潜在的英雄主义的力量。 例如，巴基斯坦的代表所条件相对不好，华为是海外最大的代表所，1494号站附

2、近是巴基斯坦最热的地方，经常遇到龙卷风。 巴基斯坦华为人以乐观积极的心情面对，扮演着奋斗者的角色。 “三高”政策诱发行动力，“三高”以高工资、高压力、高效率、高工资诱发高压力、高压力诱发高效率。 2、上冈训练、冈中训练、下冈训练、华为是将军队文化渗透到员工血液中的企业文化，主要是员工认可、接受、融入的价值观，对新员工来说，迅速掌握工作技能是第一重要的工作。 工作中的训练是专门对工作中的人员进行的。 华为有完整的个人成长方案，持续给员工充电。 下冈训练是一方面坚持华为公司能建立的机制，保证队伍的最高战斗力，另一方面为“下冈”员工提供新位置的技能和知识训练，帮助他们成长。 员工培训机构，缩小经营单

3、位，实施班组化经营，3，华为从中央集权变成小单位战斗，过去企业资源不足，因此企业资源整体集中，现在拥有企业品牌资源、资金资源、客户资源，此时需要释放集中权力，企业的重大经营决定是子缩小经营单位是未来组织变革的趋势。 很多企业长大后会面临很多问题，其中之一是搭便车，占地位而不创造价值的人在增加。 在网络时代，组织必须简化而不是人海战术，谁都能成为价值创造者。 无论是互联网企业的小米还是传统企业的海尔，都在向简化组织的方向变化，强调了速度，强调了顾客价值的方向。1、组织工作重视商品化，通过PDT模型和部门脉络，把技术转化为商品，才能获得应得的市场价值。 一般来说，技术是用来卖钱的，卖的技术是值得的

4、。 产品开发团队，也就是产品开发团队，负责华为的产品集成开发项目。 PDT人员来自不同的部门，从市场营销部到会计部，从研发部到服务支援部，调整任务所需的人员数和岗位，阶段性的任务完成后，恢复到公司原来的编制。 以客户为中心的价值创造体系、时间成本管理、2、根据重要性和紧迫性，可以将所有事件分成四部分，华为时间管理训练，使很多人更关注第一象限的事件，这使人长期处于高压工作状态，经常忙于整理和处理危机，由此所以华为了主张关注第二象限的重要事件，不提倡在其他象限浪费太多的时间和能量。2、节奏协调根据日本的专业调查数据，人们一般每8分钟被打扰一次，每小时约7次，平均被打扰约5分钟，其中80%的干扰是没

5、有意义或极有价值的。 同时，人们被打扰恢复原来的想法平均需要三分钟。 根据以上统计数据，从每天8小时的工作量来看，干扰造成的时间损失约为5.5小时。 华为也明确认识到这一点，提出自己的时间管理规律“节奏规律”，其中包括保持自己的节奏和与别人的节奏协调两个内容。 无意义的打扰要学会礼貌地中断，唐突地安排别人，不要理解别人的行动习惯。 简化流程原则，对于部门的工作流程，华为要求员工“节约”，制作“分析工作流程的网络图”，每次删除多馀的部分，耽误工作的可能性就少了，这意味着大幅度节约时间时间成本管理、3、华为了持续提高客户需求创新能力，长期坚持销售收入10%以上的研发投资，但在新技术、新领域持续研究

6、和分散于世界各地的研究机构资金使用效率下降，进行供应商注册，华为公司选择注册供应商但是，华因为公司的购买部门属于公司的市场部，所以购买经理只对市场部的经理负责，材料的生产部门的经理没有责任，所以导致购买延迟，导致生产延迟，企业文化世代为“狼文化”、“枕文化”等自主的企业行政组织：第一条直线发展中期的线性功能体系到目前为止事业部的组织结构全部拥有，奖惩很清楚：华为公司建立了明确的奖惩制度和有召唤力的企业文化，公司同时把100%的股份归属于员工，员工具有高的主人公意识，提高自己的主观能动性和自我意识， 企业节约无形成本的职场环境对员工产生了很大的负面影响企业对自杀员工家属的人道慰问和赔偿，以及高压

7、下员工的负面情绪带来的低效影响了华为公司的无形成本、成本管理、价值分配系统；4 )激励计划采用了双向激励模式在此之前，先看看华为绩效管理的创新方法论。 在时时刻刻变化的互联网时代，互联网思考产生了，称霸了很多传统行业，但华为不仅没有被互联网思考称霸，而且每年都在持续成长，超越对方。 某企业减少了50%的员工，增加了80%的人均劳动力，增加了销售收入20%。 把任务从工资推后，企业最核心的管理问题是，必须把公司的组织业绩和部门的费用、员工的收入联动起来。 这样，最重要的是提高核心工作人员的收入。 很多企业在做预算时，总是给下一个人任务。 这等于“强迫”做。 华为的做法完全相反。 关于一项规定：首

8、先给他一个工资包，他拿了多少工资，成比例地推翻了他的任务。 比如，给他500万的工资包，他领的工资是30万，他一定要想办法为这30万完成业绩。 必须减少人，插上人，企业的最好状态是让一个人做很多事，不培养相关人员。 这个有问题。 是减少插件。 华为认为，优秀员工晚上加班，招募月薪7000元的员工，每年人工费为8万，比起给核心员工加2000元的工资，晚上加班更好。 所以有必要简化人员。4、积极激励、1 .贯彻该贡献，该报酬分配体系将员工的地位分成22个等级，各等级根据能力分为ABC三个等级，职场标准工资还设定了能力系数，以报酬惩罚懒惰。 2 .总是以贡献的大小来接受待遇，以居安思危的想法为基础。

9、 优秀人才、华被称为热心人，给公司带来机会、利益，维持公司长期健康发展。 3、用虚拟饱和分红吸引员工的虚拟饱和分红是指，每个等级具有不同的期权数，有最高上限，给优秀的热心人以饱和分红，给一般的热心人以限度分红，给不想热心的人以零分红。 4、以职能工资制激活竞争由于人事审查的结果，实现了职务资格等级的升级(降级)，华为的职能工资制由于激励机制的存在，企业对员工的工资支出已不再表现为人力资本投资。 5 .体贴的福利待遇华根据员工的实际需要设置各种保险，保障员工人身利益货币化的“福利”，如工作卡现金补助、退休基金、驻外和外派补助的驻外人员携带家人：医疗和保险、安家费、返乡机票、价值分配系统，4 1

10、.易冈易工资，让员工重视工作华为的易冈易工资不仅仅是惩罚员工，还希望员工在易冈易工资后离开舒适地区，通过归零政策激发员工的上进心。 2、“骂”文化、激发员工斗志的“骂”文化是狼性精神的具体表现之一。 华为把这种“骂”文化视为负面激励，它相对来说是正面激励。 3、发扬自愿降薪献身精神的华为人通过自愿降薪，把自己的利益与公司的利益紧密结合，在看不见的情况下与公司共患难，形成渡过难关的意识，也向各级管理者和员工传递压力，符合华为的压力传递战略4 .唤起耻辱心的“最坏奖”大会华通过最坏奖大会，唤起员工的耻辱心，旨在纠正错误，实质上让员工自我惩罚。 5、用最低淘汰法提高个人业绩的组织根据业绩评价结果，淘

11、汰排名低的员工的业绩管理制度在个人业绩方面，GE活力曲线清楚地显示出最低淘汰的作用，最低淘汰赛不区分新、旧员工和干部，干部的长期业绩差，也会降低工资，停止工作价值分配体系，华为vs中兴：人才激励战略比较，5，华为：高工资是第一推动力华为三“高”企业：高效、高压、高工资。 华为给员工的工资不仅高，还有股票和其他待遇。 到2001年，华为大量采用员工持股和红利，员工收入高于中兴。 华为在华为，一夜之间就可以从普通员工晋升为高级管理者，公司和员工的关系是单纯的经济合同关系，员工为了创造公司的利益而获得晋升和报酬，或因为业绩不好而自动辞退的气氛。 中兴：现实主义者栖息地vs高工资在中兴推进，有三个课程，包括管理、技术和业务三条线的职务体系。 把自己的人才标准定为业界优秀的人才，具体是“某个专业领域国内前5%”。 中兴设立了两个标准：一个符合公司人力资源增