报告三宝钢贸易业现有组织体制分析和整合报告.ppt

1、宝钢集团贸易重组项目报告三：宝钢贸易业现有组织体制分析和整合报告二OO一年八月一日,THE BOSTON CONSULTING GROUP,报告内容简介,本报告主要阐述了波士顿咨询公司为宝钢贸易业所做的高层组织设计以及就相关体制职能所提的建议。 整本报告包含四方面内容: 宝钢贸易资产和组织结构现状分析 新宝钢贸易的高层组织设计 总部角色和中央支持职能的设计建议 引入外部投资者和资产关系重组的战略选择 本报告是宝钢贸易重组咨询项目系列报告之三。,目录,综述 宝钢贸易资产和组织结构现状分析 新宝钢贸易的高层组织设计 总部角色和中央支持职能的设计建议 引入外部投资者和资产关系重组的战略选择,综述（一

2、）贸易远景和公司结构,新贸易公司的远景 在服务的行业细分市场中成为市场领导者 增强宝钢集团的利润率和资产回报率 成为宝钢集团内部的第二大支柱产业 新贸易公司的使命 宝钢贸易的使命是通过提供全套的钢材相关产品和高附加值剪切配送服务，服务于其顾客 宝钢贸易将与宝钢集团内其它公司紧密合作，以确保顾客得益于集团的规模和产品 初期着重发展矿业和钢材贸易两大核心业务，未来的增长将越来越多的来自于包括国内和国际市场的新的高附加值产品和剪切配送服务 为了实现这一远景并完成这一使命，管理层已决定重组贸易相关资产，组成一个在集团层面和业务层面均可股权多元化的新的独立法人实体,新组织结构设计的主要因素包括： 对现有

3、的贸易相关部门和公司重组成按价值链逻辑联系的业务单元 创立由CEO领导的管理团队，将行使“激活中心”的任务 确定公司方向 制定股东和合作伙伴战略 管理业务组合 促进业务单元业绩 实现跨业务间联系及交流 为行使“激活中心”的任务，新组织将： 由CEO领导，他将负有完全的责任，向新贸易公司的董事会汇报 新公司现设立为事业部制。由于追求未来成长机会的重要性，CEO将直接对新业务和国际业务负责；而现有的核心部门向COO汇报 设立一系列的支持功能，包括CEO，人事总监和CIO，在总部和事业部层面明确其职责并赋于权力和资源 重组资产结构以符合对外投资小于50%净资产的要求 在每一业务中建立贸易资产的优化资

4、本结构 初期重组集中在一些关键资产上,综述（二）贸易远景和公司结构,1. 在所服务的细分市场中成为市场领导者 2. 增强宝钢集团的利润率和资产回报率 3. 成为集团内部的第二大支柱产业,新贸易业务的远景目标基于宝钢管理层的意见，我们提出如下建议,远景目标,核心钢铁生产,贸易,技术,金融,宝钢集团,宝钢集团的业务组合,.,新贸易公司的使命,宝钢贸易的使命是通过提供全套的钢材相关产品和高附加值剪切配送服务，服务于其顾客 宝钢贸易将与宝钢集团内其它公司紧密合作，以确保顾客得益于集团的规模和产品 初期着重发展矿业和钢材贸易两大核心业务，未来的增长将越来越多的来自于包括国内和国际市场的新的高附加值产品和

5、剪切配送服务,管理方向既定，组织设计应回答两个问题,如何组合业务？,建立具有共性的实体，共性包括： 顾客 供应商 角色/职责 资产类型 能力 建立能实现协同效应的实体 建立能明晰目标和绩效指标的实体,如何建立报告关系？,确保合适程度的领导和透明度 确保对于现有的核心业务和新的成长机会都给予足够的重视 确保所需的联系和协同得到实现,将贸易相关资产重组成一个新的独立法人实体 允许在集团层面和事业部层面形成股权多元化,管理方向,目录,综述 宝钢贸易资产和组织结构现状分析 新宝钢贸易的高层组织设计 总部角色和中央支持职能的设计建议 引入外部投资者和资产关系重组的战略选择,综述,目前从事贸易相关业务的资

6、产分布在宝钢集团的不同组织内部, 同时有着不同的所有权结构 所有权关系层次参差, 管理上缺乏统一协调 我们共找出40多个与贸易或采购相关的部门或公司，他们可以被组合成如下大类 成品，原材料，电子商务，集装箱，汽车贸易，废钢，国际采购，其他 钢材为主的核心贸易；下游服务；多元化业务机会,宝钢集团组织结构概览,宝钢集团,(1) 废钢 资料来源：宝钢集团公司网站,在重组范围内的与贸易相关的实体,海外子公司,宝钢欧洲贸易股份有限公司,宝钢美洲贸易有限公司,宝和通商株式会社,宝钢新加坡贸易公司,宝钢南非贸易有限公司,宝金企业有限公司,宝岛贸易有限公司,宝德技术贸易股份有限公司,宝钢法国贸易有限公司,宝钢

7、巴西贸易有限公司,宝矿国际有限公司,宝钢俄罗斯贸易公司,宝力有限公司,金融,贸易,宝钢国际经济 贸易总公司,上海联合公司,上海宝钢产业发展公司,钢铁深加工,上海宝钢信息产业 有限公司,信息,东方钢铁电子商务 有限公司,服务,宝钢集团企业开发总公司,宝钢集团宝山宾馆,南通宝南实业有限公司,工程技术,上海宝钢运输有限公司,运输,化工,房地产,钢铁,宝钢钢铁股份有限公司,上海第一钢铁有限公司,上海二钢有限公司,上海五钢有限公司,上海浦钢有限公司,上海梅山有限公司,益昌镀锡板有限公司,益昌薄板有限公司,宁波宝钢新日制钢有限公司,南通宝钢新日制钢有限公司,烟台鲁宝钢管有限责任公司,南京宝日钢丝制品有限公

8、司,上海钢铁研究所,上海钢铁工艺技术研究所,办公室,审计室,.,职能部门,宝钢集团二级子公司,有商贸功能的实体,(1),贸易相关资产目前分散在集团内部不同位置(一)资产结构,非贸易公司 宝钢国贸控股比例 宝钢集团或集团下公司(非国贸)控股比例,宝钢国贸,钢铁贸易部,宝钢技术 发展公司,捆带公司,宝欧,原材料 贸易部,马迹山港 （在建）,宝江,宝 矿,宝 岛,宝运,物资贸易部,设备贸易一部,设备贸易二部,备件贸易部,废钢贸易部,招标办公室,宝钢集团公司,宝钢企业开发总公司,宝美,宝和,宝法,宝新,股份公司,上钢一厂,上钢二厂,上钢三厂,梅山钢铁厂,上钢五厂,运输公司,工贸实业公司,新宝 工贸,宝

9、钢产业发展公司,工贸炉料公司,资料来源: 宝钢项目组,益昌薄板,宝信公司,外部股东,外部股东,贸易相关资产目前分散在集团内部不同位置(二)管理结构,非贸易公司 法人实体 非法人实体 管理归属权,注: 假定拥有多数股权则拥有了管理控制权, 如果有两个或两个以上持相同股份的股东, 则他们拥有同等管理控制权,宝钢集团公司,宝钢国贸,设备贸易一部,设备贸易二部,备件贸易部,废钢贸易部,招标办公室,业通公司,宝井昌,宝储菱,杭 宝,钢铁贸易部,宝钢技术 发展公司,捆带公司,原材料 贸易部,物资贸易部,山东宝钢,宝 森,辽宁宝钢,宝钢商贸,浦东国贸,宝钢旧车 贸易公司,上海大屯,湖南宝豫 工业公司,北方贸

10、易公司,西南贸易公司,重庆 (在建),华东贸易公司,分销中心/ 货运公司,山西原料 贸易公司,中油宝顺,安徽皖宝,丹东播磨 耐火材料公司,南方贸易公司,广州国贸,青岛 (在建),物资贸易公司,实业公司,宝立公司,欣然公司,东方钢铁电 子商务公司.,宝 矿,宝钢企业开发总公司,工贸实业公司,新宝 工贸,股份公司,上钢一厂,上钢二厂,上钢三厂,梅山钢铁厂,上钢五厂,益昌薄板,宝信公司,宝欧,马迹山港 （在建）,宝岛,宝 运,宝美,宝金,宝和,宝法,宝德,宝新,新华公司,宝通,宝铁,宝江,运输公司,申井,宝钢产业发展公司,外部股东,外部股东,宝钢需要大力进行优化重组,下游,上游,中游,矿石与煤炭,采

11、购与贸易,客户,成品贸易,国内贸易,重点客户管理,加工配送,剪切服务中心,废钢,设备与零件,分销与制造,矿石物流,港口与船运,电子商务,电子采购,电子销售,电子贸易,宝钢集团,成品物流,钢厂竞争对手,矿山,设备 供应商,船运商,贸易商,运输,仓储,新业务,汽车,包装,机械制造,家电,金属制品,供应商,客户,国际业务,设备,成品,其他,海外客户,宝钢股份,其他宝钢钢厂,物流,仓储运输,汽车销售,钢铁产品 深加工,目录,综述 宝钢贸易资产和组织结构现状分析 新宝钢贸易的高层组织设计 总部角色和中央支持职能的设计建议 引入外部投资者和资产关系重组的战略选择,综述,组织结构设计应符合一些放之四海皆准的

12、原则标准, 而其中最重要的是要考虑到两大因素 市场因素: 包括业务发展的前景, 细分市场的要求等 内部因素: 包括集团整体战略, 共享职能创造规模等 由设计原则可推导出新的组织结构包含五到六个相关组织模块 我们共设计出三套最高层组织结构和汇报体系以供选择, 并着重推荐其中一套方案 新的组织结构由七个业务部门和三个中央职能部门组成 最高层领导包括CEO/总裁，COO，CFO/CAO，CIO，人事总监和七个业务副总,组织结构设计取决于一系列设计标准（一）组织结构的设计原则,企业战略应该激进，组织设计却不应如此 不存在完美无缺的组织结构 每一种组织结构方案都各存利弊 关键是确定核心要素，然后围绕它来

13、进行组织设计 运用整合机制来抵消可能出现的副作用 组织结构设计前必须充分认识外部情况. 市场机遇和用户需求 比照其它企业的经验教训 . 然后了解自身的企业文化和核心能力 管理层是否达成一致准备重组 现有组织是否有接受变革的意愿和能力 组织结构的设计无法解决更为基础的问题 岗位职责是否明晰，行动目标是否统一 是否存在可能阻碍沟通交流的系统缺陷,组织结构设计取决于一系列设计标准（二）,市场因素,一旦管理层设定了发展方向，所设计的组织 结构应能立即适应发展的步伐 明确反映宝钢价值链上各个环节的市场要求 贸易资产的分配应符合客户群/细分市场的要求 符合外部和内部供应商关系的要求 确保有足够的资源支持最

14、重要的细分市场和/或客户 减少风险和对客户服务的影响,内部因素,能支持宝钢集团整体战略 确保组织结构的设计兼顾到影响成功的关键管理因素 确保贸易和生产的资产/业务目标一致，完全整合 整合现有贸易相关资产 充分利用共享职能，避免重复设置 优化/整合地区性组织结构，以提高效率,由设计准则可推导出新的组织结构包含五到六个相关组织模块,1,2,3,4,5,6,下游,上游,中游,矿石与煤炭,国内贸易,重点客户管理,剪切服务中心,废钢,设备与零件,港口与船运,其他钢厂,矿山,设备 供应商,船运商,?,运输,仓储,新业务,汽车,包装,机械制造,家电,金属制品,电子采购,电子销售,电子贸易,设备,成品,其他,

15、海外客户,宝钢股份,其他集团钢厂,电子商务,国际贸易,仓储运输,钢铁产品 深加工,物资贸易,汽车贸易,捆带业务,相关资产在新贸易公司组织体系中的各自位置,原材料,运输公司,原材料 贸易部,海外矿山 （计划中）,宝 江,分销中心/ 货运公司,山西原料 贸易公司,中油宝顺,宝 矿,宝 岛,宝 金,宝 运,安徽皖宝,上海大屯,湖南宝豫 工业公司,新的贸易公司,设备和零件,设备贸易一部,设备贸易二部,备件贸易部,招标办公室,宝钢技术 发展公司,捆带公司,宝钢旧车 贸易公司,新业务,实业公司,新华公司,业通公司,宝立公司,欣然公司,物资贸易 公司,物资贸易部,丹东播磨耐 火材料公司,废钢贸易部,废钢,物

16、资,资料来源：宝钢项目组；BCG分析,成品贸易+剪切,山东宝钢,宝钢商贸,申井,宝 森,浦东国贸,广州国贸,北方公司,西南公司,宝井昌,宝储菱,辽宁宝钢,重庆 (在建),青岛 (在建),南方公司,杭 宝,华东公司,钢铁贸易部,宝欧,国际贸易,宝美,宝和,宝法,宝德,宝新,物流,宝 通,宝 铁,马迹山港 （在建）,人力资源部,人事部,财务,预算室,资金室,会计室,经营管理室,规划发展室,市场室,企业规划发展,合同管理室,法律,IT/电子商务,东方钢铁电 子商务公司,计算机中心,稽核组,审计,翻译公司,翻译,四套常见高层结构设计方案,直接向CEO汇报,总部职能集中汇报,事业部汇报,COO汇报,CE

17、O,副总裁 国际贸易,总经理 物流,CFO,CIO,总监 人力资源,副总裁 原材料,副总裁 设备/备件,副总裁 废钢,副总裁 成品,副总裁 新业务,CEO,副总裁 国际贸易,总经理 物流,CAO/CFO,副总裁 原材料,副总裁 设备/备件,副总裁 废钢,副总裁 成品,副总裁 新业务,财务 电子商务/IT 人力资源,CEO,CFO,总经理 物流,CIO,副总裁 原材料,副总裁 设备/备件,副总裁 废钢,副总裁 成品,COO,副总裁 新业务,总监 人力资源,副总裁 国际贸易,来自宝钢管理层的一些具体想法引入新职位-首席运营官（COO）,企业发展目标,中长期目标是贸易单元上市 宝钢集团将保持对贸易业

18、务的控股权 组织结构设计应能支持最后向上市公司的转化 在恰当时机选择合适方式上市 侧重于拓展上游和下游的业务组合 逐渐将关联交易量降低至50%以下（例如：为宝钢股份销售的部分）,高层管理人员的具体职能,贸易公司最高层职位的确定应能反映企业的中长期组织结构目标 协调业务运营任务 研究设立首席运营官 （COO）职位的各种可能性 协调整个贸易业务的电子商务、企业资源计划和IT管理 研究设立首席信息官（CIO）职位的各种可能性 协调财务报告和业务组合管理 研究设立首席财务官（CFO）职位的各种可能性 整合成品业务中第二层面的汇报路线和责任 原材料业务拥有专门的汇报体系,北方,南方,华东,西南,剪切服务

19、经理,物流管理,成品,物流,合资剪切中心,车间,车间,合资剪切中心,成品,物流,合资剪切中心,车间,车间,合资剪切中心,成品,物流,合资剪切中心,车间,车间,合资剪切中心,成品,物流,合资剪切中心,车间,车间,合资剪切中心,物流,物流,物流,物流,地区重点 客户管理,地区重点 客户管理,地区重点 客户管理,地区重点 客户管理,总部市场规划/协调,引入首席运营官的职位所推荐的组织结构,设备备件副总裁,废钢副总裁,首席信息官,物流总经理,新业务副总裁,物流管理,物流管理,电子商务/IT系统,进出口 海运/陆运 码头管理,首席运营官,国际贸易 副总裁,人力资源总监,企业规划发展; 财务; 法律,人力

20、资源战略/政策,首席财务/行政官,首席执行官,董事会,成品副总裁,原材料副总裁,总部重点客户管理,需研究的关键性问题,采用每个业务单元都直接汇报到最高管理层的形式，还是将若干相关业务单元分组管理 到达最高管理层的可行的直接汇报数目 合格管理人员能否即刻到位或是其它内部因素,我们已经在一些有整合潜力的领域内达成了可行性共识,财务,法律,人事,企业规划发展,财务及行政管理,上游,深加工,其它,新业务,废钢,设备和备件,废钢,设备和备件,或,深加工产品,汽车 捆带,2,原材料,原材料,铁矿石 煤炭,2,1,原材料,铁矿石 煤炭,1,原材料,达成共识：,1,财务,法律,企业规划发展,财务及行政管理,2

21、,2,1,物资设备,达成共识：,达成共识：,如果设立了首席运营官这一职位，最高层面将有三种基本汇报结构方案,直接汇报,间接汇报,责任分担,首席执行官或总裁拥有绝对控制权 第二级管理层直接向贸易公司最高领导人汇报 对业务层的战略和运作决策拥有最直接的影响力 首席运营官代表最高领导人协调贸易业务的运营活动 主要通过业绩合同和关键绩效指标对第二级管理层进行管理 11条直接向最高层汇报的汇报线,首席执行官或总裁侧重公司总体战略、业务组合管理和人力资源发展 主营和支持型业务向首席运营官汇报 由一名高层管理人员负责贸易业务运营的监督管理 要求首席运营官有很强的能力，且最高管理层对其非常信任 使最高领导人能

22、集中精力考虑业务发展战略 3条直接向最高层汇报的汇报线,首席执行官或总裁侧重公司总体战略、业务组合管理和人力资源发展 一到两项主营业务拥有最高优先级 其它主营和支持型业务向一名首席运营官汇报 由首席运营官负责贸易业务运营的监督管理 且最高管理层 (CEO) 有选择地对部分业务进行直接管理 4-6条直接向最高层汇报的汇报线,方案决策在很大程度上取决于个人的领导风格 从总体上看方案3较具优势,1,2,3,建议最高层组织结构备选方案（一）,方案一：直接汇报,主营业务,最高管理层,运营和协调管理层,支持型业务,支持职能,新业务 副总裁,成品 副总裁,原材料 副总裁,废钢 副总裁,CEO 或总裁,运输物

23、流 总经理,设备和备件 副总裁,CIO,CFO 或 CAO,人力资源总监,铁矿石 煤,国际贸易 副总裁,废钢材料,设备 备件,重点客户管理 地区分支 加工服务,深加工 汽车 其它,成品 设备 其它,电子商务 企业资源计划 IT系统,进出口 船运/陆运 码头管理,公司规划发展 财务 法律,人力资源战略 人力资源政策,向CEO 报告,向COO 报告,运营协调,COO,建议最高层组织结构备选方案（二）,方案二：间接汇报,新业务 副总裁,成品 副总裁,原材料 副总裁,废钢 副总裁,运输物流 总经理,设备和备件 副总裁,CIO,国际贸易 副总裁,CFO 或 CAO,人力总监,COO,CEO 或总裁,铁矿

24、石 煤,废钢材料,设备 备件,深加工 汽车 其它,成品 设备 其它,电子商务 企业资源计划 IT系统,人力资源战略 人力资源政策,向CEO 报告,向COO 报告,主营业务,最高管理层,支持型业务,支持职能,重点客户管理 地区分支 加工服务,进出口 船运/陆运 码头管理,公司规划发展 财务 法律,建议最高层组织结构备选方案（三）,方案三：责任共担型,新业务 副总裁,成品 副总裁,原材料 副总裁,废钢 副总裁,运输物流 总经理,设备和备件 副总裁,CIO,国际贸易 副总裁,CFO 或 CAO,人力总监,COO,CEO 或总裁,铁矿石 煤,废钢材料,设备 备件,深加工 汽车 其它,成品 设备 其它,

25、电子商务 企业资源计划 IT系统,人力资源战略 人力资源政策,向CEO 报告,向COO 报告,主营业务,最高管理层,支持型业务,支持职能,重点客户管理 地区分支 加工服务,进出口 船运/陆运 码头管理,公司规划发展 财务 法律,目录,综述 宝钢贸易资产和组织结构现状分析 新宝钢贸易的高层组织设计 总部角色和中央支持职能的设计建议 引入外部投资者和资产关系重组的战略选择,综述,从世界先进企业集团的成功经验看, 集团总部的作用正在从涵盖一切的“统治者”向有所选择的“激活者”角色演变 我们建议宝钢贸易业采取激活型公司总部的角色定位, 主要担任包括确定企业发展方向, 管理业务组合, 实现跨业务协同价值

26、等责任: 在这一定位基础上, 我们设计了对应的总部支持职能和部门, 并就现有部门如何整合入新职能部门中提出了初步建议,集团总部的作用从涵盖一切的“统治者”变成有所选择的“激活者”,1980,1999,1990,高度干预,总部参与 活动的范围,仅仅是 财务控制,制定规划,大型 官僚主义,总部的规模,“统治型”,“极简型,“激活型,“激活者”的特点,有针对性的干预 试图影响而非直接干预业务 精简的流程和组织结构 由最优秀的人才管理,小型,成功范例“激活型”总部规模小，且仅仅选择性地干预,通用电气公司,首席执行官是战略主设计师 为业务选择制定规则 -成为行业内的第一或第二 -在小范围的壁垄市场有很高

27、的占有率 -行业内仅有4-5名竞争者 -规模密集型 总部不参与战略和执行的细节,英国石油公司,总部是来自各分部的职能专家组成的网络，目的是共同改善运作和流程 规划和财会 激励措施 培训和调配高级管理人员 发展专门行业知识,百事公司,25人紧密监督主要业务单元的战略规划过程 发现关键问题 拓宽业务单元的视野 制定跨业务单元的长期计划 股东价值分析,就宝钢贸易公司总部角色提出的建议贸易公司总部应起到“激活者”的功能,总部职能,统治型总部 激活型总部 极简型总部,对组织结构的影响,xxx,BCG建议 激活型总部的定位,控股职能 控股职能 控股职能,总部服务/ 其它员工 以市场为 基础的总部服务,官僚

28、主义 重复劳动 额外检查,有产生独裁的风险 自我封闭 战术应对缓慢 缺少创新 高效率 协调性强 灵活性强 各事业部必须对自己负责 不利于扩大规模 难以互相交流先进经验 可能产生战略不一致的风险,确定企业发展方向 股权结构和合作伙伴的战略制定 管理业务组合 提高事业部绩效 实现跨业务协同价值,有选择的 增值活动,管理委员会,激活型总部所需具备的中央职能与服务,激活型的总部,确定企业发展方向 股权结构和合作伙伴的战略制定 管理业务组合 提高事业部绩效 实现跨业务协同价值,责 任,确定和更新企业的远景目标 制定企业战略与规划 确定业务组合中的优先级别 制定企业组织结构 发现跨业务的发展机会与威胁冲突

29、 收购、兼并和其它形式的合作 分配资金和资源建立新业务 监督事业部的战略规划 集约化运作与专业知识共享以实现规模效应 确保对总部资源的合理与有效利用 设立事业部，分配资源 将集团的目标分派到各个业务部并监督完成情况 招聘、培养高级管理人员（最高的100名？）并决定他们的薪酬 监督是否遵守规定和完成质量,总部职能/服务,企业规划发展 战略规划 业务发展 价值管理,控制和汇报 现金流量和资本管理,人力资源,财务,法律,重要职能的角色和责任设计,审计,保险,翻译,党支部,工会,.,现有职能部门的重组整合（一）,国贸现有部门,功能/职责,新组织体系中的位置,企划发展部,规划发展室,经营管理层,市场室,

30、合同管理室,发展规划、长期投资、企业形象，等,经营计划，贯标，经营协调管理，等,市场信息收集，分析，等,经营财务部,预算室,资金室,会计室,稽核组,预算，统计，合并报表，等,资金管理，等,会计处理,内部审计,法律事务，合同管理，等,企业规划发展,财务,企业规划发展,法律,财务,财务,财务,审计,人事部,组织人事室,人才开发室,劳动工资室,中层干部管理，任免，综合测评，等,员工培训，考核和招聘，等,业绩考核，定岗定编，员工福利，等,办公室,文秘,总务,文件发放、接待，等,车辆，办公用品，安环管理，等,计算机中心,计算机系统的开发和维护,翻译公司,为宝钢生产提供现场翻译,党群,党，工，团建设,人力

31、资源,人力资源,人力资源,行政管理,行政管理,IT,翻译,党支部,现有职能部门的重组整合（二）,国贸现有部门,功能/职责,新组织体系中的位置,企业职能的演进举例：日本一大型综合商社,职能,基本职能 企业运营所必需的最基础的管理职能 服务职能 专门的服务型功能或是业务管理的重要部分 领导职能 “大脑”职能，用于建立企业优势和创造价值,分类,演进方向,提高效率 外包 利润中心 加强并建成为战略性的企业职能,计划,人事,公关,法律,财务,流程管理 . . .,人事计划 . . .,普通法律事项 . . .,财会 . . .,简单公关 . . .,咨询,劳动环境,法律咨询,保险服务,公关服务的宣传,战

32、略建议 企业整体 全球化 集团化 收财兼并,人力资源 管理 专门人才培养,通过财务管理审查投贷款,目录,综述 宝钢贸易资产和组织结构现状分析 新宝钢贸易的高层组织设计 总部角色和中央支持职能的设计建议 引入外部投资者和资产关系重组的战略选择,综述,外部投资者的引入由业务需要决定，但需由上向下地协调和控制 “激活型”总部需用调控方式来决定股权结构 外部股东战略应当考虑引进的必要程度和带来的风险两方面 决定合作伙伴要事先确定一套可掌控的方法以及流程 在最高层面上讲，贸易公司可以采取两套资产结构方案 事业部模式: 各事业部管理归贸易公司所有的一系列部门和子公司 子公司模式: 子公司是独立法人实体，拥

33、有部门和子公司的所有权 考虑到50%净资产限制, 我们建议采用事业部模式 在系统的筛选过后, 资产结构重组应侧重于少数一些关键资产上. 他们可以通过衡量两个方面来确定处理优先级别: 控股的必要性和资产重组的难度 在对现有资产的初步评估后, 我们得出资产结构重组的优先级以供参考,资产结构讨论的起点,已做决定,法律限制,关键假设,贸易单元将作为一个独立法人实体存在 多股东结构作为优先方案 集团层面和业务层面都可引入外部股东参与 尤其是剪切加工业务,除非新的宝钢贸易公司成为控股公司，否则对其子公司的长期投资不能超过其净资产的50% 只有外国公司或合资企业 （且外国公司占多数股份）才能采取控股公司的形

34、式 因此对宝钢贸易公司不可行,新的法人实体将基于宝钢国贸建立 要保持对合资企业的管理控制权，至少要拥有67%的股份,仅是初步的分析 在具体实施前需要进一步详细研究,两大关键战略需要考虑,外部投资者战略,资产结构战略,在最高层面上讲，有两套资产结构方案 事业部模式 子公司模式 事业部不是一个独立的法人实体 每个事业部管理归贸易公司所有的一系列部门和子公司 分公司是独立法人实体，拥有部门和子公司的所有权 采取不同的资产结构会对财会产生不同影响，并且需要落实的工作也不同,企业总部在管理外部投资者时的职能 选择外部投资者的标准 需要考虑的关键问题 流程控制和与外部股东关系的管理,“激活型”总部需用调控

35、方式来决定股权结构,“激活型”的总部,确定企业发展方向 股权结构和合作伙伴的战略 制定 管理业务组合 提高事业部绩效 实现跨业务协同价值,自上而下方式,在企业总体层面上寻找金融合作伙伴 几乎不考虑业务单元的能力要求,调控的方式,设置业务优先权 寻找优先业务中的能力差距 寻找合作伙伴弥补差距 考虑交叉业务协同效应 可在总部或是事业单元层次形成合作伙伴,未协调的自下而上的方式,事业部决定合作伙伴对象 与其它事业部隔离,贸易总部,事业部1,事业部2,事业部3,.,贸易总部,事业部1,事业部2,事业部3,.,X,X,贸易总部,事业部1,事业部2,事业部3,.,在业务需求驱动下的股权结构战略,两大关键标

36、准,决策逻辑框架,引入外部投资者的风险程度,引入外部投资者的必要程度,+,-,引入外部投资者的必要程度 在有关业务领域的能力差距 业务增长所需的资金投入 合作带来的产品服务价值提升 业务层面的对外合作能够给集团带来的利益 引入外部投资者的风险程度 与其他业务的竞争性冲突 实施的难易程度 是否符合长远的发展目标 股东关系管理的复杂性 企业优势或知识的外泄,+,-,废钢,铁矿石,国际贸易,剪切加工,设备和备件,成品,运输,选择合作伙伴需考虑价值贡献、竞争冲突及易操作性,对宝钢的价值贡献,投资者必须是与钢产业相关的，或参与了部分的钢产业价值链 带来至少以下一方面的价值 先进技术 新增客户群 管理经验

37、 资金 竞争利益冲突 专有技术/信息的外泄 市场重合（地区，产品，顾客群） 性质类似的业务拓展 容易在宝钢的控制下能够达成一致并且实现企业战略 需创造“双赢”局面，提供可见的利益和激励给外部投资者 合资所受的法律或内部政策限制 退出和转换机制的灵活性,竞争利益冲突,易操作和管理,决定合作伙伴要事先确定一套可掌控的方法以及流程,I,II,III,IV,V,制定选择合作伙伴的条件和标准,评估业务组合的优先级别,明确每一个优先业务的内部能力差距,业务单元1,业务单元2,业务单元3,整合并对新需求的能力排序 考虑跨业务的协同效应,按已制订标准选择确定合作伙伴,实施引入合伙伙伴,不断的对投资结构进行监控

38、以确保宝钢的控制,实施引入合伙伙伴,步骤,贸易 总部,业务单元,选择,实施,两大关键战略领域,外部投资者战略,资产结构战略,在最高层面上讲，有两套资产结构方案 事业部模式 子公司模式 事业部不是一个独立的法人实体 每个事业部管理归贸易公司所有的一系列部门和子公司 子公司是独立法人实体，拥有部门和子公司的所有权 采取不同的资产结构会对财会产生不同影响，并且需要落实的工作也不同,企业总部在管理外部投资者问题上的职能 选择外部投资者的标准 需要考虑的关键问题 流程控制和外部股东关系的管理,两套基本的资产结构方案,贸易资产的所有权在贸易公司 事业部被定义为管理系列相关贸易公司和部门的机构,子公司拥有相

39、关贸易资产的所有权；反过来新贸易公司拥有对子公司的所有权 所有权和管理权在子公司一级是统一的,“事业部模式”,“子公司模式”,管理关系 资产所有关系,独立法人 非独立法人,长期投资净资产的比例将提高， 可能超过50%的投资限度,长期投资占净资产的比例保持不变,受长期投资占净资产须低于50%的限制，事业部模式更为可行前提假设：宝钢国贸作为接受投资的法人实体,贸易公司,事业部1,事业部2,子公司1,子公司2,X,X,X,事业部 模式,子公司 模式,资产结构不变 只有管理结构的变化,资产结构和管理结构的双重变化 目前宝钢国贸部分资产所有权可能划至子公司名下,贸易公司,相关资产在新贸易公司组织体系中的

40、位置假设暂无资本重组,原材料(658),运输公司,原材料 贸易部,海外矿山 （计划中）,宝 江,分销中心/ 货运公司,山西原料 贸易公司,中油宝顺,宝 矿,宝 岛,宝 金,宝 运,安徽皖宝,湖南宝豫 工业公司,新的贸易公司,国贸或集团控股 非国贸或集团控股 业务/职能单元 宝钢国贸股份比例 宝钢集团股份比例 资产实收资本加总(百万元),资料来源：宝钢项目组,钢铁贸易部,宝欧,国际贸易(39),宝美,宝和,宝法,宝德,宝新,物流(1764),宝 通,宝 铁,马迹山港 （在建）,(XX),宝钢国贸长期投资比例已经接近50%的上限假设宝钢国贸是资产整合的法人壳体,国贸财务报表摘要,宝钢国贸对贸易相关

41、公司的长期投资 宝钢国贸对非贸易相关公司的长期投资 长期投资总额 截至2000年底宝钢国贸净资产,8.90 3.80 12.70 27.73,长期投资/净资产 = 45.6%,资料来源：宝钢国贸财务部,亿元 亿元 亿元 亿元,根据宝钢国贸的控股比例可将资产分为四个不同的优先等级,申 井,宝 通,宝 铁,新 华,运输公司,宝 江,宝 矿,宝 岛,宝 金,宝 运,欣然公司,宝钢集团控股比例 50% 或者是最大的股东,马迹山港 （在建）,N=18,宝储菱,宝 顺,东方钢铁电 子商务公司(1),宝钢国贸控股比例50% 但是是最大的股东,宝钢旧车 贸易公司(2),N=4,N=22,宝钢商贸公司,山东分公

42、司,西南贸易公司,广州国贸,山西原 材料公司,宝 立,宝井昌,物资贸易公司,重庆(在建),实业公司,宝钢国贸控股比例 50%,东方贸易公司,南方贸易公司,辽宁分公司,北方贸易公司,青岛(在建),宝 欧,宝森公司,业通公司,杭 宝,分销中心/ 货运公司,宝钢技术 经济发展 有限公司,废 钢,宝 美,宝 法,宝 和,宝 德,宝 新,浦东国贸,宝钢国贸与股份公司各控股25% 宝钢国贸直接控股12%；宝钢商贸所有的66%股份也计为宝钢国贸所有,宝钢国贸只对25%的资产没有实现控股(马迹山港除外)如果加入马迹山港，这一比例将升至68%,资料来源：宝钢项目组,宝钢国贸 控股 50%,宝钢国贸 控股 50%

43、 但是最大的股东,宝钢集团 控股 50% 或是最大的股东,宝钢国贸或集团 控股 50% 且不是最大的股东,实投资本 （百万元）,4,000,3,000,2,000,1,000,5.96亿 15.2%,20.88亿 53.4%,3.00亿 7.7%,9.27亿 23.7%,宝钢商贸 135,杭宝 74,浦东国贸72,宝森 72,宝储菱 140,马迹山港 (在建) 1,700,申井 98,宝岛 83,上海大屯. 470,耐火材料公司 100,所有资产加总资本 39.11亿元,可能需要整合的资产主要集中在上游产业,加总实投资本（百万元）,宝钢国贸控股 50% 且不是最大的股东,国贸或集团控股 50%

44、 或是最大的股东,宝钢国贸控股 50% 但是最大的股东,宝钢国贸控股 50%,上游,2,749,中游,下游,1,094,67,596,1,937,65,153,15,52,722,220,152,资料来源：宝钢项目组,资产结构重组应侧重于少数一些关键资产上有系统的筛选过程,排除满足以下条件资产 宝钢国贸拥有多数股权 宝钢国贸与集团其它公司加起来占多数股权,排除满足以下条件资产 宝钢国贸的直属部门和分公司,其余公司按两项标准决定优先地位,资料来源：宝钢项目组；BCG分析,1,2,3,其余资产将根据两项标准决定其优先地位,高,低,低,高,改变的难度/所需变化的程度,控股的必要性,控股的必要性 5年后的相对收入份额 5年后的利润贡献 对所支持业务的战略重要性 其它，如合理避税等 改变控股结构的难度 目前股权份额与理想状况的差距 其余股东数目 资产划转方式 其它,立即处理,分阶段处理,听其自然,稍后处理,第4优先级,第2优先级,第3优先级,第1优先级,对各项资产的初步评判（一）基于现有数据 有待进一步核实,5年后 的相对收入 份额,利润贡献,对业务 的战略 重要性,控股的 必要性,宝钢以外 的股东 数目,改变的 难度(1),X,X,X,=,=,按1-5打分 1: 极小5: 极大,按实际数据填写,5 4 4 2