周三多 管理学 决策

1、决策，决策的定义，通过原则和决策的类型决定的理论决定的过程决定的方法，教育内容：决策的类型，决策的过程和影响因素和决策的方法教育要求：明确决策的过程和影响因素，明确决策的方法，在例题中明确决策活动方案的评价方法的授课时间： 2学期时， 问题提出民间超级明星的忏悔，1990年10月沈阳飞龙集团注册资金仅75万元，员工数十名中小企业，随着飞燕减肥茶和延生保护宝液的上市，飞龙集团在以惊人的速度发展的1991年实现了利润400万元1992年实现利润6000万元，1993年、1994年连续两年利润超过2亿元的员工人数也从原来的数十人激增到正式员工780人，其中有大学毕业生457人，另外还有营销人员400

2、0人。 到了1994年，沈阳飞龙医药保健品集团发展为以医药、保健、美容品为中心的高科技企业集团。 从1991年开始，集团4年间实现销售额20亿，实现利润4.2亿，发展速度居全国医药行业首位。 但是，这一切又在1994年下半年至1995年初，飞龙集团在国内保健品混战中受到了很大的打击。 之后，1995年6月，社长姜伟在报纸上发表“飞龙集团进入休整”。 从此，飞龙集团就“退出江湖”。 1997年夏天，“门户思过”后，来到江湖的飞龙集团总裁姜伟面对记者的采访，诚实地叙述了自己的伤和过失。 第一个企业家忏悔，决策的浪漫化不花费成本，利润决策的模糊性强调产业的多样性，不习惯领域决策的急性子化是全球思维、

3、单方面决策、危险决策、一、决策的定义、原则和根据、一、决策的定义路易斯、古德曼和粉丝赫伯特西蒙：决策是找到要求决策的条件。寻找、制定和分析可能的行动方案，选择特定的行动计划。 韦伯词典：决策是从两个以上的一系列行动方案中有意识地选择一个的过程。 指组织或个人为了实现某一目标，在未来一段时间内的活动方向、内容和方式的选择或调整过程。 含义：决策的主体：组织或个人决策的内容：活动选择或调整决策的目的：是解决发生的问题，还是利用现有机会？ 2、决策原则、组织内外存在的一切，都直接或间接地对组织的现在和未来产生一定的影响，但是，对于收集的有限的信息，决策者很难收集到反映这一切情况的信息，决策者的使用能

4、力也很有限，因此， 决策者只能制定有限数量的方案的任何方案都必须在未来实施，但是人们对未来的认识不完全，对未来的影响也有限，所以决策时预测的未来状况可能与实际的未来状况不同。 决策不是遵循最好的原则，而是遵循满足的原则。 3、决策依据信息、决策信息类型宏观信息(人口、经济、技术、政治、法律、文化等)。 微观信息(供应商、竞争公司、中间人、顾客、公众)、二、决策特征、目的性：任何决策都包含目标的确定。 应该注意实施方式的限制。 选择性：的决策的关键是选择。 不是“最佳”，而是满意度： 流程性：系列决策的整合，其本身就是流程。 动态：是需要持续的分析判断的过程。 三、决策的类型、一、根据决策的影响

5、时间，区分长期决策和短期决策。 所谓长期决策，是法律大臣关于组织今后发展的长期、大局的重大决策，也称为长期战略决策，比如投资方向的选择、人才开发和组织规模的确定等短期决策，是实现长期战略目标的短期战略手段，也称为短期战术决策，是企业的日常商人2、根据决策的重要性划分战略决策、战术决策和业务决策。 战略决策是企业和组织未来的发展方向和前景的大局、长期的政治方针的决策，包括组织目标、方针的确定、组织机构的调整、企业产品的转型、技术改造等战术决策是执行战略决策过程中具体的战术决策，是实现组织目标的程序、程序包括生产计划的调整、设备的更新、产品价格和资金的筹措等业务决定是为了在日常业务活动中提高工作效

6、率和生产效率，合理地组织业务活动的流程等而作出的决定，包括工作的工作分配、工作日程安排、库存管理等。 战略上蔑视敌人，战术上重视敌人！ intel的战略intel是目前世界上最大的芯片制造商，直到20世纪80年代，存储芯片仍是intel的主要业务，占年收入的70%。 但是，日本的存储芯片公司为了占领世界市场，1985年开始了积极的降价活动。 他们的战略比美国制造商低10%，日本企业的低成本使他们的产品价格比美国制造商低。 面对这种竞争，英特尔在1986年的销售额仅为13亿美元，损失了2.6亿美元。 当时，公司提出了几种解决方法。 一是建设大工厂，达到规模经济，打破日本的价格垄断。 二是加快技术

7、开发，生产更先进的存储芯片。 经过严格的环境分析和正确的行业发展前景分析，英特尔认为前两个方案不是长期战略。 公司放弃了已经开始的存储器芯片业务，集中在当时只占公司收入10%的微处理器业务上。 1985年和1986年，英特尔关闭了8家存储芯片制造商，减少了30%的人员和工资。 他们的战略展望是让英特尔在更强大的微处理器的开发中处于领先地位，让英特尔设计的芯片逐渐用强大的电脑成为行业标准。 十年过去了，1996年，英特尔的销售额达到了208亿美元，利润达到了8亿美元。 目前，英特尔已成为世界上最大、最有影响力的芯片制造商。 3、根据决策主体分为集体决策和个人决策。 集体决策的优点：提供更全面的信

8、息，制定更多的方案，提高对一个方案的可接受性，提供合法性。 集体决策的缺陷：集体空想症：集体决策的成员以保持集体和谐为目的，往往无法理性地分析各种替代方案，其特征是“来自大众现象”的倾向选择信息等。 风险转移：集团决策比个人决策风险高。 因为受到领导的作用，所以失去个性等。集体决策和个人决策的比较，集体决策决策的决策成本高低的决定一般一致性的好坏，一般开放性的好坏明确，郭士纳的决定，1992年担任IBMCEO的郭士纳，为了拯救损失达到50亿美元的IBM，更多的个人意愿前任的经营负责人x卸任时，提出了分解IBM的计划，得到了很多人的赞同。 面对人心不安的形势，郭士纳必须尽快作出决定。 郭士纳拆除

9、的PS当然不能为客户提供优质的综合服务。 相反，只有维持公司的统一，把同样的脸面向客户，才能有竞争力。 因此，郭士纳断然否定了埃克斯的解体计划，决定维持IBM的完整性。 的双曲馀弦值。他一上任就开了三刀：第一刀砍向没有利润的部下企业，郭士纳出售了包括承包联邦业务的部门在内的几个没有竞争力的部门，回收了大量紧急现金的第二刀砍向不必要的固定资产，郭士纳不仅卖了曼哈顿市的57层办公楼公司从旧华生时代开始拍卖收藏的美术品的第三把刀是三把刀中最难的刀，砍倒了IBM的人工费。 他在三年内被解雇的员工约有20万人，连亲人的哥哥都没能幸免。 郭士纳的成本削减措施整体有效，仅1993年一年郭士纳就节省了35亿美

10、元。 1994年底，公司开始获利。 塔斯马尼亚的决策晚了，塔斯马尼亚没有狐狸，但是违法的伙伴们带着狐狸入境，没有天敌，这些狐狸对岛上的小羊和鸡直接造成了威胁。 意识到生态危机的环境保护主义者请求政府尽快杀死狐狸。 否则，6月狐狸繁殖期到来之前就麻烦了。 狐狸产后分散，会给岛上的畜牧业带来严重的后果。 遗憾的是，塔斯马尼亚政府到6月为止为杀狐狸提供了100万美元的资金，但为时已晚。 政府高官的决策迟缓，他们面临着消耗更多资金的消灭狐狸行动。 4、根据决策问题的规律，将编程的决策和未编程的决策分开。 编程决策(一般决策):反复发生，日常问题的决策。 有固定的处理顺序，属于“结构好”的决定。 例如，

11、管理者日常面临的产品质量、设备故障、现金不足、交货方未按时履行合同等问题，通过建立制度、规则和政策来解决。 未编程的决策(例外问题):偶发、新颖、性质不清楚、结构不清楚、有重大影响的问题，如组织结构的变化、重大投资、新产品的开发和新市场的开拓、长期存在的产品质量危险等，是“结构不良”的决策。 如果可能的话，需要制定管理决策，销售额达到数十亿美元的公司，在美国的40多家工厂中有一个主会计师(总会计师)，每个主会计师有36个督员向他报告，管理2550名职员。 你认为那个主计员能赚多少钱？如果你知道在1994年，大部分主计员的年收入都是38000美元，比其他公司低得多，你会惊讶吗？对这样的责任的报酬

12、似乎太低了，但公司高度编程了主计员的大部分决策大多数主计员只是受过高中教育，他们虽然不是聪明人，但能服从指导。 公司已经制定和更新了4000页的会计手册。 这说明了所有的主要仪表都应该如何应对。 如果在手册中找不到处理问题和问题的步骤，主计员就向总部发出指示，总部指导他该怎么办。 总部接到关于新问题的指示后一个月，原来的手册得到补充，指导了其他工厂可能发生同样问题的主要仪表。 这家公司将高成本人才集中在总公司，制定所有未编程的会计决策。 当这些问题反复出现问题时，他们制定标准的作业程序，分发给所有工厂所有者。 因此，该公司无需雇佣有大学学位、硕士学位或注册会计师证书经验的人，就可以做出一致、合

13、适的决策。 否则，他们的年收入在65000美元以上，5 .根据环境因素的控制程度，区分确定型、风险型和不确定型的决定。 确定性决策：在确定性条件下作出的决策中，各计划仅与某个确定性结果相对应的风险型决策：虽然不能事先确定与各计划相对应的结果，但各结果的发生概率是可以明确地估计的决策，每个计划都有一定风险的不确定性决策：在不稳定的条件下作出的四、决策理论，一、古典决策理论古典决策理论也被称为规范决策理论，是根据“经济人”的假说提出的。 它应该从经济角度考虑决策问题，即决策的目的是为组织获得最大的经济利益。 主要内容：决策人必须全面掌握环境信息的决策人的情况的决策人必须确立合理的自上而下的执行命令

14、，组织体系的决策人做出决策的目的总是使本组织获得最大的经济利益，经典的决策理论是， 我们假设，作为决策者的管理者是完全合理的，环境条件的稳定性可能会变化，决策者如果充分理解信息信息信息，就能做出最好的决策，以实现组织目标。 这个理论无视了非经济因素在决策中的作用，这个理论不一定能指导实际的决策活动，而是逐渐取代全面的行动决策理论。 2、行动决策理论，赫伯特西蒙在管理行动书中指出，合理经济的标准不能正确地解释管理决策过程，提出了“有限理性”的标准和“满意度”的原则。 也就是说，影响决策者做决策的不仅是经济因素，还有态度、感情、经验和动机等个人行为表现。 主要内容：人的理性介于完全合理性和非合理性

15、之间，有限的合理决策人在识别和发现问题中容易受到知觉偏差的影响。 决策者选择的合理性相对地在风险型的决策中，决策者倾向于讨厌风险，风险小的决策者倾向于只在决策中寻求满意的结果，而不想寻求最好的方案。 3、现代决策理论、现代决策理论的核心内容是：决策贯穿整体管理过程，决策过程是整体管理过程。 经典决策理论和行动决策理论的有机结合，注重科学理论、方法和手段，重视人的积极作用。 五、决策过程、第一阶段、研究现状和识别问题的第二阶段、明确目标的第三阶段、制定替代方案的第四阶段、评价替代方案的第五阶段、方案的比较和选择第六阶段、战略第七阶段、监督和评价、决策过程、诊断活动设计活动的活动执行活动、目标的实

16、际差距对候选方案进行评价并选定的是、内部条件审计、外部环境研究、决定有一定的顺序、条理化的过程，而不是瞬间选定某一方面的简单决定。 在这个过程中，各阶段互相影响。 理论上多将决策过程分为不同的阶段，但在实际工作中，决策过程的各阶段往往相互联系，交错重叠。 六、决策的影响因素、环境过去决策者对风险的态度、道德组织、文化时间、决策规则等12个问题，罗拉纳什(Nash，1981 )提出了另一种用官方文件指导行动的方法。 她提出了12个问题。 这些问题作为决策规则，可以向管理者指导决策中的道德问题。 现在正确地确定问题了吗？ 如果站在了对方的立场上，会怎么确定问题呢？ 作为一个人和公司的一员，你和谁忠

17、实于什么？你在决策时的意图是什么？ 这个意图和可能的结果有什么不同呢？ 你的决定和行动有可能伤害到谁？ 决策前能和有关人员讨论这个问题吗？ 你确信你的立场不仅是现在，从长期来看也是正确的吗？ 能把你的决定和行动明确地传达给你的上司、你的首席执行官、董事会、你的家人和整个社会吗？ 你的行动被人理解的话，有可能会有什么样的结果呢？ 在不被人理解的情况下如何？在什么情况下允许事故？七、决策方法、定性决策方法：直接利用决策人本人或相关专家的智慧进行决策的方法。定量决策技术：一种使用数学的决策方法。 1、定性决策集团的决策方法、优点：提供更多的信息，产生更多方案的缺点：从消耗时间的大众现象出发： (1)专家会议法根据市场竞争决策的目的和要求，邀请了相关方面的专家，通过会议形式，提出问题，展开讨论分析，做出判断优点：可以互相启发，考虑广泛的利益，吸收优点，弥补缺点，可以决定全面的科学。 缺点：参加人数有限不充分，容易受专家权威的影响。 (2)头脑风暴是克服合规压力的相对简单的方法，其阻碍创造性计划的产生。 它利用一个思想发生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方