人力资源课件 第十二章 跨国企业人力资源管理

1、人力资源管理12，发表人：罗帆武汉理工大学管理学院人力资源管理系，第12章跨国企业人力资源管理，教育内容：跨国企业人力资源管理的特性，跨国企业人力资源管理倾向，异文化管理和交流教育小时数：异文化管理和交流教育难点：国际人力资源管理问题教育方法：授课， 案例讨论第12章跨国企业人力资源管理，第1节跨国企业人力资源管理特性，跨国企业面临的文化差异，即文化差异，主要是母国与东道国之间的文化距离。 1、文化差异挑战企业管理；(1)全方位、全系统影响跨国企业的运营；(2)文化的核心变迁，文化差异不可消失；(3)人才成为跨国企业竞争的核心；(2)文化影响跨国企业；(1)文化差异影响决策的丰田(2)文化差异

2、对人际关系的影响爱德华大厅的高低背景说：面向过程的交流：在高背景文化中，信息的传递和交流通过体言、语境、场景等来进行。 面向发信的交流：低背景文化的很多信息用清晰的符号，例如语言、文字等来表示。 二、跨国公司人员招募盎格鲁撒克逊文化：候选人被测试了个人能否为组织的任务作出贡献。 德国文化：测试侧重于候选人特定技能方面的教育经验。 拉丁文化和远东文化：在集团适应性方面测试人的能力。 美国西南航空公司：富有幽默感、热情的西安杨森制药有限公司成立于1985年，一年前申请了录用指标，未能录用优秀人才，制约了发展。 措施：积极让大学理解公司，扩大知名度，三、跨国公司管理者选拔标准业务能力管理能力适应能力

3、动机，四、跨国公司管理者级别外国战略经营机构组织派遣人员的比例东道职员的比例总经理：母公司派遣财务经理：母公司派遣业务经理：母国， 东道国或第三国其他经理、工长：第三国或东道国、民族中心政策认为母公司的人员最合适，各地子公司的重要职务都必须由母公司负责。 界限： (1)难以适应语言、文化、政治经济环境；(2)费用高；(3)容易受到东道国，特别是发展中国家的压力；(3)限制了当地能干管理者的晋升，多中心政策跨国企业国家把母公司作为母公司的管理者，让当地人民管理海外子公司。 全球中心政策跨国公司雇佣的管理者除母公司和东道国人外，还雇佣第三国人。 区域中心政策处于多中心政策和全球中心政策之间。 在为

4、母公司配备人员时，考虑到员工的国籍，希望子公司的管理者从东道国的某个地区来。 第二节跨国公司的人力资源管理倾向，第一，跨国企业面临的人力资源管理挑战1，人力资源管理的发展趋势人力资源管理越来越灵活和适应性丰富的组织限制越来越少的组织的竞争优势在于知识和知识掌握的人力资源管理更集中在激励上，第二， 作为人力资源管理的新作用和挑战的企业具有全球、灵活、创新的组织和重要资源，有竞争力的知识资源是企业战略工具人才是知识的载体，知识创新和知识转让的重要人才资源是企业价值的重要因素人才资源和其他无形资产是企业高层资源企业的知识库， 特别是未编码的隐性知识，必须依赖于组织内部员工和外部专家的个人知识跨国公司

5、，形成统一的全球人才战略，1、培养全球观念的全球观：企业如何思考国际经营活动的理念？全球化企业经营活动管理者考虑全球化的方法反映企业全球化观念水平，培养全球化的公司文化，二、跨国企业全球化人才管理战略，全球化，二、培养合作与团队精神，生产波音777架：更短时间、更低成本燃料系统更有效的200多个集团参加了波音777的设计、工程、制造和组装日本富士通驻英国的分公司和当地合资企业ICL公司的工作集团是两家公司之间合作的中心。 3、开发全球经理和全球知识工人4，促进全球范围内的有效交流，杰克威尔奇认为有效的交流是组织资源。 组织结构的进化：传统的职能课层制钻石型网络课层制正式课层制下的非正式网络浮动

6、5，对事业单位的全球性能的贡献提高全球范围内的核心竞争力的管理6， 全球激励机制百事可乐“共享权力”项目7、建立信任交流合作机制，通过制度安排和文化教育建立不同事业部、不同公司，不同文化间的相互信任促进交流，鼓励合作，第三节是文化管理和交流民族文化差异在跨国企业中，来自不同文化背景的员工之间有差异，在跨国企业的人力资源管理中，民族文化依然占有重要地位。 不同民族文化的组织行为存在差异这些差异在说明员工的态度和行为差异上发挥了非常重要的作用，尽管文化间的交流大幅增加了，但一个人的态度和行为仍然是由国家独特的传统和习俗形成的。 在民族文化越来越同质的背景下，跨国企业的人才管理仍然要重视文化差异。

7、二、跨国公司的管理形式、一、主体跨国企业的资产所有权一般由跨国企业共享，至少双方拥有，因此来自不同主体的管理主体也必然过多。 2 .方法的多样性，来自许多主体的管理者必然会带来原来的管理理念和方法，这些理念和方法都想带到管理过程中去。 3、文化多元性管理者将已经堆积在大脑中的管理文化带入跨国企业，有助于跨国企业走出管理新路，形成广阔的管理思路和管理思想，同时给跨国企业的人力资源管理带来了很多困难。 三、跨国公司在管理沟通、语言沟通认识上必须对协议感情宽容，案例发生在希尔顿酒店，*背景：上海希尔顿酒店*中方员工表示“这么晚了，还没休息呢”。 *美国经理说：“什么意思？ ”的疑问：打招呼，为什么招

8、来处罚票？如何解决沟通障碍？ 在讨论秘鲁人怎么样的情况后，当x公司决定在秘鲁开设分公司时，首席领导人认为有两种基本的方法。 一个是向那个国家销售机器，在那里找代理店负责销售的另一个是设立当地机构直接负责销售。 慎重考虑，公司决定任命员工到这个海外市场。 菲利普被选为这项工作，他对这项工作感兴趣，但没有处理南美州工作的经验。 菲利普之所以被选，是因为他优秀的销售技能，公司给了他一周的时间整理身边的工作，然后去那里赴任。 菲利普到达秘鲁的时候，受到了劳拉的热烈欢迎。 劳拉是公司雇佣的当地人，建造那里的办公室，帮助菲利普适应当地。 劳拉为菲利普租了公寓和车，处理了其他所有事情。 菲利普很感动，多亏了

9、劳拉的帮助，才能全力以赴地工作。 大约半年后，市场部的副社长接到菲利普的电话，他的声音很累，他说虽然能做生意，但已经不能在那里工作了，他想回来。然后他明确表示如果不在3个月内解决这个问题就要辞职。 上司要求说明的时候，他的报告是这样写的。 在这里做生意是个噩梦。 人人上班迟到早退，他们下午也有两个小时的休息时间。 下午休息后，所有的办公室都关门了，所以我想在这个时间做点什么，但是没有客人。 没有人努力工作，人们对工作没有责任感。 看起来，这里的人几乎没有职业道德。 即使是漂亮的劳拉，其实和别人一样懒惰。 销售额超过预计的5%，但是如果每个人稍微努力一点，至少能超过30%。 如果在这里多呆一段时间，我也许也会和他们一样。 当我还能把握自己的时候，我要求离开。 查看分析问题：1，1，相关资料，了解秘鲁文化的特征。 2、秘鲁人的工作价值观如何？3， 菲利普如何管理秘鲁人？关键词Cross-culture共同管理文化Common management culture跨国公司Multination