商业中的无言时刻.ppt

1、A,1,专业： 班级： 姓名： 学号：,A,2,商业中的无言时刻,A,3,群体决策,挑战者号航天飞机的失事在全世界造成了不小的轰动，美国政府对此事件委任了专门的调查团进行调查。挑战者号事件的直接原因是右部火箭发动机上的两个零件联接处出现了问题，它直接导致了喷气燃料的热气泄露。调查表明，对于该事件的发生技术上原因是必然存在的。虽然承建商在说明书中指出有关禁止条件，但是，萨科尔公司和宇航局的工程师并没有对问题提出任何质疑甚至根本就忽视这样的细节。直到发射后问题明显的表现出来，所有人员只能抱以希望相信能够安全飞行，或者认为不能因为飞行而中止项目的进行。 挑战者号的失事是对技术提出的警告，产品必须经过

2、合格验收才能应运。然而。挑战者号失事真正原因是在决策上。不论是发射前的准备，还是发射的过程，以至发射后对问题的分析，决策都存在严重的问题。 在早期的飞行实验中，一些工程师开始注意到腐蚀的影响。但是他们并没有从宇航局和萨科尔公司那里得到任何支持。甚至在为解决密封圈的腐蚀问题会议上，宇航局高级官员科尔斯特将它定为一次毫无意义的会议。正是由于领导的有限见识和经历，他们在估计事件发生的概率、探寻行为产生的原因以及估量情况的风险大小时最容易发生错误，导致了他们在决策中所用的指导他们做出判断的策略过于简化。对决策中的认知偏见是问题之一。 20世纪80年代早期，人们对宇航局的做法是否有道理存在很多争议。宇航

3、局当局在为制造宇航飞机选择制造商时过于草率。其次，在后来出台的空间站宇航员安全选择研究中我们看到了问题的来源：消除和控制威胁而不是采取挽救措施的趋势得到发展。如此决策是领导者的严重失误。,A,4,群体决策有哪些优缺点?,1、 优点提供更完整的信息、产生更多的方案、提高了决策的可接受性、增加合法性。 由于群体决策有多人参加，集中了多人的知识、经验、信息，因而往往有较高的正确性；群体决策能提高群体成员对决策成败的责任感，并便于贯彻执行。 2、 缺点消耗时间、少数人统治、屈从压力、责任不清。,A,5,如何改善群体决策?,1、群体领导人要防止迫使部属接受自己偏爱的方案，要欢迎别人对自己的意见提出不同的

4、看法，要支持和保护持异议者表达他的意见和见解。 2、在把问题交付群体进行决策讨论时，领导人不要在一开始就表示自己的倾向性意见。 3、除了有保密的必要外，要尽可能广泛征求各方面的意见，或者邀请群体外的专家来参加讨论。 4、如果需要，群体领导人可以事先指定一位成员，在讨论时，专门提出与众不同的或相反的意见，以便促使大家进一步深思熟虑，把问题考虑的更加全面。 5、当对重大问题作决策时，不要匆忙做出决策，而要设法创造一个让大家再一次深思熟虑的“第二次机会”，以便使最后做出的决策更加完善。,A,6,决策的重要性,决策是管理的核心，他的正确与否关系着组织的兴衰存亡。可以认为，整个管理过程都是围绕决策的制定

5、和组织实施而展开的。诺贝尔经济学奖得主西蒙甚至强调，管理就是决策，决策充满了整个管理过程,A,7,美菱公司称雄市场,1983年转产电冰箱的合肥美菱股份有限公司，1984年的市场占有率仅为0.26%。之后的10年间，它发展惊人，产值、利税分别以年均88.7%和91.6%的速度递增，1994年第一季度，美菱冰箱的销量已占全国冰箱总销量的22.51%，位居全国同行业第一。,A,8,美菱公司用短短10年的时间把企业带上正轨，并发展壮大，使企业称雄市场。原因为何?,A,9,该公司总经理张巨声的结论是： 企业命系产品，产品魂系质量。,张巨声将冰箱当场砸毁。令厂领导班子闭门反省，限产整顿，在全厂开展整顿产品

6、质量的三大战役-改进设备工艺，主攻质量上的五大难题；建立一套完整的质量保证体系和质量责任制；提高全员质量意识，进行人员培训和考核。从而提升了冰箱的质量。 1989年张巨声果断的停止原产品的生产，开发新产品，使美菱在冰箱行业的“寒冬”季节销量不减反增。 之后又提出产品终身保修，解除了消费者的后顾之忧。,A,10,决策的不确定性,决策还存在另外的一个问题：人们总是倾向在获取好处是避免冒风险，在回避损失时则较甘于冒险。在挑战者号发射的前6个月的时间，萨科尔公司和宇航局曾对航天飞机重新改造做了一次预算，然而其飞行实验仍在继续进行。面对风险指数的增加每个人却还在冒险进行着。工程师们提出的相关建议也没有明

7、确的指向。对于这些消极因素的出现，他们采取了忽视的态度，进一步将问题扩大化了。 又由于曾经的成功先例与经验主义的错误引导，人们在本性上产生了骄傲的情绪带来了更大的潜在危险。在作出发射挑战者号决策时，宇航局安全办工作人员甚至没有一个人参加，做出这样失败的决策的确也在所难免。从以上我们可以看出，正是由于决策的失误导致了悲剧的酿成。任何一项问题的决策都不是轻易而举的，一项工程的好坏、一个项目的完成都离不开正确的决策。,A,11,虽然影响决策的因素有很多：群体规模、成员对群体的依赖、信息的沟通以及领导的要求和压力等等。甚至社会从众心理、权威主宰等消极影响都制约着决策的做出。但是，要进行理性的、有效的群

8、体决策也不是不可能的。 1.对情况的分析：对于关键因素、制约条件要重点关注。明确目标是在问题产生时的行动导向，根据之前做出的目标尽可能的纠正误差、可以避免一错再错。 2.搜寻备选方案：情况全面，知情者参与，鼓励畅所欲言。 3.评价备选方案：在提出的解决问题的方案选出最优。全面权衡，并可在实施前做试点调查。 4.制定决策：到底是追求最佳还是满意？制定人人认同的行动计划并与于配合。 5.决策的复审：慎重复查，追踪检查，纠正偏差。,A,12,2001年6月以来，沪深股市的暴跌。由于决策失当，国有股减持只收回了几十亿元的资金，但股市暴跌却使1.8万亿元的市值被蒸发了。如果按2001年10月底的股本结构

9、来计算，那么流通股损失的市值大致为6200多亿元，非流通股损失的市值大致为1.18万亿元，其中，国家股的市值损失大致为8300多亿元，法人股的市值损失大致为3300多亿元。由于法人股的绝大部分都具有国有性质，因而在这轮股市暴跌中，国有资产的市值损失实际上已大大超过1万亿元。为了阻止股市继续暴跌，中国证监会不得不暂停了国有股减持方案的实施。,A,13,决策是指者识别并解决问题以及利用机会的过程。管理者决策的质量会影响下属的工作，甚至会影响组织的生死存亡。,A,14,在决策过程中，可能出现一些错误和偏差：,过分自信 选择性感知 后视 随机 及时满足 确认 私利 表象 锚定效应 结构 沉没成本 易获

10、得,A,15,如何制定更好的决策？,1、专家会议决策法。是指依靠一定数量的专家的创造性思维来对决策对象未来的发展趋势及其状况做出集体的判断。 2、德尔斐法。其实质是采用函询调查，请有关领域的专家对决策对象分别提出意见，然后将他们所提的意见予以综合、整理和归纳，匿名反馈给各位专家，再次征询意见，随后再加以综合和反馈。 3、竞赛式决策制定法。这种方法是将决策中有关联、有影响力的多种要素采取阶层结构的方式加以排列把握，这些因素可能是相互对立或排斥的，它们各自对决策方向发生着不同角度地牵引。 竞赛式决策法便把这些因素及其所指的决策方案排列出来，进行相互比较或“优劣比赛”，运用数学方法选择出最优的一种决

11、策方案。,A,16,4、模型决策法。通过建立一个与所需要研究和领导的实际系统的结构、功能相类似的模型，即同态模型，然后运行这一模型，并对各种不同条件下的模拟运行结果进行评价分析和选优，从而为领导者决策提供依据。 5、方案前提分析法。并不直接探讨备选方案本身，而是注重对方案的前提假设进行分析。 6、决策树法。 7、运筹决策法。,A,17,市场决策准确度的提高，要看四件事：,1.决策者的市场走访：决策者必须经常走出办公室去了解一手资料，了解大家为什么不执行，是员工的问题还是命令本身有问题，市场上遇到了什么困难？ 2.信息收集和上传通道：仅仅靠走访了解市场一线情况虽然直观，但不全面，还要建立更多的信息通道：下策是设立一些可能会流于形式的市场信息日报表，中策是建立信息平台，上策是专业信息岗位的设置。 3.决策的产生：根据多方信息的反馈，加上领导的专业研判，也许还要再配合专业的数据分析模型，下一步的市场或管理方案就产生了。 4.决策的校准