小企业的资源整合分析

1、吉林大学珠海学院 毕业论文（设计） 论中小企业的组织建设及 资源升值措施 系系 别别：工商管理：工商管理 专专 业业：人力：人力资资源管理源管理 姓姓 名：高名：高 畅畅 学学 号：号： 指指 导导 教教 师师 姓姓 名：易名：易 健健 鸿鸿 完成日期 2013 年 03 月 31 日 吉林大学珠海学院本科毕业论文吉林大学珠海学院本科毕业论文( (设计设计) )开题报告开题报告 选 题论中小企业的组织建设及资源升值措施 院 系工商管理专 业人力资源管理 学生姓名高畅指导教师易健鸿 选题的意义及目的： 2012 年 7、8 月本人在 HSBC-SZN（汇丰银行深圳分行）开始进行为期六个月的 实习

2、工作，主要从事 BKG-OPS-RMB TEAM（银行运作部人民币区）的相关交易处理 和人力资源管理部门的助理工作。在实习过程中，我观察了汇丰银行的组织架构 及汇丰银行为每位员工提供的能使员工提升价值的方法和措施。 汇丰，百年历史，稳步前进，构架分明，系统化、全面化的发展着，但我把汇 丰定义为外资企业中的国企，它并不是一个完全外资型的企业，但有着优秀的企 业文化，能让每个员工自信、自由的在温馨的环境里工作。面对着繁琐、重复、 机械化的工作，如何使企业发展的这么稳定和完美，成为了我思考的重点。 在实习的过程中，我主要把方向锁定在“组织架构”和“员工升值”两个方面。 在实习的过程中，我对身边的一些

3、中小企业的发展现状做了些调查，从中发现， 现在中小企业几乎都面临着一个很严重的问题，即内部易冗杂，但由于外部不稳 定，并不能达到内外兼顾的状态，员工工作效率较低，自我发展缓慢。 因此，我想借鉴一些汇丰的管理架构和管理方式来为中小企业构建一个适合 这种情形的发展与改革方案。 研究内容： 论文将从如何组建团队和培养员工才能更有效的整合企业资源来展开论述， 然而对于企业用人，用的恰当，人则为资源，用的不适，人则为成本，探索成功 企业的组织架构，为企业如何发展人才，如何达到资源升值提出对策，为中小企 业提供发展与解决的方案。 研究方法： 通过实际考察目标企业（中小企业）的发展状况，归纳其出现的问题，并

4、参 考成功企业的案例分析，查找相关文献资料，对其问题提出解决对策。 参考文献： 1 张海良.颠覆中小企业生存之道.清华大学出版社,2009. 2 中国论文网.汇丰银行应对金融危机的经验与启示. 3 百度百科.汇丰银行词条. 4 周三多.管理学.高等教育出版社 ,2009. 论中小企业的组织建设及 资源升值措施 摘摘 要要 随着时代的发展，中小企业逐渐成为推动国民经济，构成市场经济主体，促进社会 稳定的重要力量。面对当今社会的就业形势和人员流动比例，中小企业在社会中的地位 日益显要。如何发展中小企业的组织建设，合理进行组织架构的重组，如何对其人力资 源进行合理的分配，提升资源的价值及利用率，成为

5、了各中小企业管理层思考的重点。 本文以汇丰银行（中国）有限公司深圳分行所属的外资企业的组织建设和资源分配与升 值措施为例，对深圳的一间发展中的中小企业进行了相应的分析并给与了解决方案与对 策。 关键词：组织建设；资源升值；中小企业 Abstract With the development of the era, SMEs have gradually become the main part of the market economy which push the national economy and become an important force for promoting soc

6、ial stability. Facing the situation of the employment and the personnel flow ratio. SEMs are playing the crucial role in the society. What become the important points for managers of SEMs to consider are that how to impel the construction of the organizations and re-construct the structures of organ

7、izations reasonably and how to distribute human resources rationally and increase the value of the resource and its availability. This article takes the steps which are taken by the foreign companies that is the bank of HSBC(China) Shenzhen Branch to contribute to the organizational structure and in

8、crease the value of human resource for example, in order to making some corresponding analysis and provide some suggestions for one of the developing SMEs in Shenzhen. Keywords: Organizational Structure; Increase the value of Human Resource; SMEs 目 录 摘 要 .3 1中小企业高效的组织建设及整合资源的必要性.6 1.1中小企业高效的组织建设与发展的

9、实际案例与分析 .6 1.2汇丰高效的组织建设和资源整合措施带来的启示 .7 2中小企业组织建设与资源管理的现状分析.10 2.1中小企业的特点 .10 2.2中小企业的现状分析 .10 2.3对目标企业的考察、研究与分析 .11 3中小企业组织建设及资源升值的对策研究.13 3.1对目标企业组织建设的探索 .13 3.1.1体系更加清晰，责任更加明确.14 3.1.2加强了团队的凝聚力.15 3.2对目标企业资源升值的探索 .15 3.2.1质检部门的改革.16 3.2.2生产部门的改革.16 3.3对目标企业改革对策的总结 .17 4中小企业在组织建设发展中应注意的问题.18 5结束语.2

10、0 参考文献：.21 致 谢 .22 1中小企业高效的组织建设及整合资源的必要性 1.1中小企业高效的组织建设与发展的实际案例与分析 汇丰银行(The HongKong and ShangHai Banking Corporation Limited),总部设于伦 敦，它是全球规模最大的银行及金融机构之一，在欧洲、亚太、美洲、中东及非洲等 76 个国家和地区拥有约 9,500 间附属机构，雇有名员工之多。在百年不遇的金融风暴中,许 多国际知名的金融机构陷入了生存危机，例如花期集团，但是汇丰却幸免于这场金融危 机，仍坚持在企业的最前端，归纳起来，审慎保守的治理文化，健全完善的风险架构， 缜密有序

11、的控制体系造就了汇丰的成功。 自 2012 年 7 月至 12 月，本人在汇丰银行深圳分行进行了为期 6 个月的实习，我先后 在银行运作部和人力资源管理部担任助理工作，深切的感受到了一个百年企业的优秀文 化和传统，它是一个对比于其他同行企业来说，有着保守的治理方针，对事沉着冷静， 不挺而走险，然而面临次贷危机，可以从容应对并迅速采取相应措施。很有说服力的证 明，这种稳健型的经营方针很大程度上铸就了其长青而稳固的基业。在实习中，我感受 到了汇丰有着细腻的工作指导路线和方针，在组织建设和资源利用方面，对各大企业的 发展都有着借鉴的典范作用。经过了前三个月的磨炼，让我被其高效团结的队伍所深深 地打动

12、，一个全天高负荷工作量的部门，如何分配人员使其充分得到发挥与利用，并成 功完成目标任务；一个面对繁琐机械工作的部门，如何分配人员使其学习到更多的知识， 并激发其潜能，保留人才；一个在高压下，如何让员工心情愉悦，在更舒适的环境中工 作，达到最好的效果。这些成为了我思考的导火索。在这个部门，我看到了他们的成功 和完美的处理办法。 前三个月，我主要工作是负责在银行运作部的人民币区帮助联系深圳与佛山金融中心 的数据处理工作等。人民币区是运作部中按职能分化出的一个小的部门，该区域由直属 经理实时监控工作量及工作效率，然后合理分配组员展开学习、工作及总结。该部门组 织架构如下： 副副行行长长 直直属属经经

13、理理 部部门门经经理理 区区域域经经理理 区区域域经经理理 区区域域经经理理 区区域域经经理理 直直属属经经理理 员员工工A 员员工工B 员员工工C 员员工工D 员员工工E 员员工工F 员员工工G 员员工工H 行行长长 RMB Line 部部门门经经理理 部部门门经经理理 实实习习生生 实实习习生生 首先分析人民币区的组织架构，他们实行着如图所示的直属关系。在这个部门，无论 怎样分配工作，一项工作都至少是由 2 人或 2 人以上负责完成或由 2 人或 2 人以上负责 监督和授权，并要求同时对事件负责，彼此进行制约监督。这样的组织架构，建立了一 个稳固高效的团队，正如同汇丰保守的治理文化，很大程

14、度上，提高了事件完成的准确 度，并能提高团队的向心力，提供了很大的空间促进员工之间及与上属之间的沟通与交 流。 其次分析人民币区的人员分配，根据工作职能的不同，组织人员按季度实行组内轮换 工作岗位，并分期组织组内人员与外部不同职能的部门进行交换学习。一个数据可以显 示这个团队对人员利用率的程度，部门的工作时间安排为：星期一至星期五，每天 8 小 时，中午午休 1 小时，周末双休（除紧急状况需安排加班外） ，根据 3 个月的观察和亲身 体验，在组内安排 12 人进行交换学习的前提下，主管经理以下，实习生以上的层级， 每天高负荷工作可达到 7 小时以上，几乎满负荷，不仅可以充分的让员工们感受到充实

15、 的一天，并且，在目前业务量的情况下，还可以进行延展。这样的数据体现了对人员使 用的高效，也体现了对员工规划的合理性，很大程度上为企业节省了人力资本，并促进 了企业的高效发展。 1.2汇丰高效的组织建设和资源整合措施带来的启示 从汇丰的案例和我亲身的实习体会中可以发现企业的高效建设，离不开企业对资源的 利用能力，在汇丰银行运作部人民币区实习的过程中，逐渐发现了越是庞大的企业，对 工作的分工往往更加细化，如果可以用时针、分针、秒针来细致的比喻，那么普通企业 仅细化到分针，然而汇丰，能够细化到秒针。但是这种细化，有利既有弊，利在于，可 以最低成本的对人员进行掌控，每一个岗位的工作趋于机械化，对招聘

16、一个岗位是关于 在后台工作的人员来说，无须过高的学历和经验要求，然而岗位的操作方式是经过了上 百年的实践与磨炼，可以说是排除意外情况下，最完美的操作手册，因而对于上层指导 下层学习的这一层面，就显得十分容易上手，老板无须为更换人员所带来的培训等程序 感到苦恼。那么弊则在于，招聘人员时，会影响一个企业的稳定性和知名度，对于知名 度较高的企业，对人员的要求也会相对较高，例如：本科毕业以上，英语六级以上等， 那么这些看似普通的要求，在现实社会中所对应的大部分人群则是有一定素质，家庭背 景为中上等的群体。然而面对机械、繁琐、重复的工作，很多人会觉得难以发挥自己的 创新与能力，但是事实是，在一个几乎完美

17、的体制下，它不需要你提供创新和发挥，你 只能在细节上思考怎样使自己更加高效的完成指定的任务。然而这样的环境就会导致较 高的人员流动率。企业虽说招聘新人既快又准，但是浪费不必要的人员招聘成本也是不 利于企业长期发展的因素之一，因此如何解决这一系列问题，在汇丰的团队中我发现了 他们维持良好的团队政策和办法。 首先，营造良好的企业文化和工作氛围，给予员工更加自由的空间。允许员工在十分 疲惫的工作状态下，向直属经理申请间歇时间调整；在中午午休、下午 2 点、下午 4 点 左右的空闲时间分别安排休息、工作操、下午茶等休闲娱乐的小活动；在工作压力加大， 工作量较多的时候，上属会经常调节工作气氛，给予员工们

18、更多的信心；在周末，部门 会安排聚餐锻炼等，并鼓舞大家参加企业所组织的一些例如厨艺大赛等丰富精彩的活动。 其次，高效合理的分配并培养团队员工熟练掌握所有工作。这样不仅能让员工学习更 多的专业知识，并能让团队的运作更加稳固，在团队中有任何人因故不能出席工作时， 可以随时调派组内人员进行调整与补充，这样也能控制突发的人员变故所给企业带来的 损失。熟悉的了解并掌握团队的工作负荷能力，也能为企业节省人员成本，避免造成团 队过于冗杂，影响团队工作效率。 再次，提供更多学习和展示的机会。在安排轮换学习的过程中，让员工之间形成一带 一的学习模式，这样可以提高教学者的自信心，并一定程度上让他感受到组织对其的认

19、 可和信任，并能让其在此领域发挥的更好，同时对于学习者来说，能让他更加充实金融 等专业领域的知识，并对其职业生涯规划带来更好的发展空间；在平时，团队还会充分 利用晨会或下班讨论时间，在会后都会留出一定的时间供全体人员进行组内讨论，内容 十分丰富，有时大家一起分享某些案例，并探讨解决措施和借鉴方案，有时会共同对新 的法律进行学习，还会时常安排话题至每一个员工，并让员工做授课者，为组内人员进 行讲解和授课，之后，直属经理或区域经理会进行补充或总结，以这种互动的形式来促 进团队的学习和发展，并交流感情，让团队更加团结。 这样建造的团队，这样编制的人员，将给团队带来更大的动力，并合理运用和支配人 员，

20、也将为企业带来更大的效益。可以说，高效建设及整合资源对企业发展来说是成功 的关键并起着决定性的作用。 然而，有了在汇丰银行的所观所感，对这样卓越的经营、管理和工作的模式暗生敬佩， 同时，这也引发了我对当今中小企业的发展、改革方向的沉思与遐想，要怎样做才能使 中小企业的组织架构更加强健稳固？要怎样做才能使中小企业以最少的成本铸就最伟大 的成果？要怎样做才能使中小企业又快又好的持续发展？等等的疑问萦绕在我的脑海里。 我想这些也是当今中小企业家们不断探索的问题。我认为虽然中小企业的组织规模，客 户群体等不能与大企业相比，更由于中小企业的发展时间短，市场竞争激烈大，显然不 能盲目的套用大企业的政策与方

21、针。正如发达国家与发展中国家在管理上对政策与方针 的使用方法不同一样。盲目的套用，终会引起社会动乱，民不聊生。但是其中的关键在 于我们要学会借鉴，从发达、成功的企业中，借鉴其适应于自身发展的有利因素和路线， 并根据企业自身情况量身定制适合企业发展的前进道路，最终让企业走向辉煌。 2中小企业组织建设与资源管理的现状分析 2.1中小企业的特点 对于中小企业来说，哪些因素值得向大企业借鉴呢？哪些模式可以从大企业中套用呢？ 那么可以先从分析中小企业的特点开始，首先中小企业是一个相对的概念，它是指与本 行业大企业相比生产规模较小的企业。因此，可以说中小企业与大企业有着密切的联系， 在发展上也有着一定的相

22、似度。美国著名经济学家彼得德鲁克在管理、任务、责任、 实践一书中曾经指出：“小企业的成功依赖于它在一个小的生态领域中的优先地位。 ” 这就说明了，中小企业可以根据自己的特点，选择一些能够发挥自己的特长，找到适合 于自身发展的经济领域，并在这一领域发展为处于优先地位的主体。这就为中小企业的 发展前景提供个强有力的理论支持。 然而，随着时代的发展，中小企业逐渐成为推动国民经济，构成市场经济主体，促进 社会稳定的重要力量。相对传统的大企业有着稳固的营运模式，在组织发展的道路上， 很难对其创意的进行调节，很难改变大企业现有的经营和管理模式，但是对比于中小企 业，产出规模小，组织程度差，那么如何将自己逐

23、渐向大企业靠拢，使其更好更快的发 展，无论在组织建设还是资源分配等方面，都有着很多的发展与借鉴的空间。 2.2中小企业的现状分析 虽然说看待忧患是相对的，但是简单的把它们看待为绝对的，纵观当今市场上的中小 企业，我粗略的把他们的现状分为内忧外患、内优外患、内患外优及内外兼优四个类型。 所谓内忧外患型，即企业内部不稳定，外部市场不稳固。主要表现为：内部员工工作 散漫，效率低下；团队意识不强；常出现人不对岗，岗不对人；企业人员流失率较大等。 外部主要表现为：客户市场不稳定，没有系统的供应链体系来维持企业营运，没有固定 的市场维持企业生存，营销策略及实施不到位等。 内优外患、内患外优型企业则是指那些

24、以目前公司的实力和人员配备，只能满足内外 一方完善的企业，然而这种企业的晋升空间较大，处于正在发展阶段，只要采取了完善 的政策，配备了相应的制度，那么企业的发展道路将逐渐的步入成熟。 内外兼优型企业是指内外均有良好的基础和发展，那么在接下来努力的方向是使原本 的状态更加稳定，并适当的创新，巩固体系，扩展企业发展路线，最终使企业实现从小 企业到大企业的飞跃。 但目前，普遍中小企业在面临复杂激烈的市场竞争中，基本都处于内忧外患的运营状 态，然而针对这种现状，我也相应的调查了身边的一间正在发展中的中小企业。主要研 究了其生产部门的组织架构和资源管理状态。 2.3对目标企业的考察、研究与分析 深圳某中

25、小企业，人员规模 60-70 人，生产部门员工共 13 人，分配方式如下：生产 总监 1 人，技术员 3 人，质检部主管 1 人，质检员工 1 人，生产主管 1 人，仓库管理员 1 人，焊接员 4 人，维修员 1 人。生产部门主要负责焊接产品控制主板，掌管产品材料的 质检、入库与出库，维修半成品，检验成品等工作。该生产部门的原组织架构如下图所 示： 总总经经理理 副副总总经经理理 研研发发部部 生生产产部部 总总监监 部部 质质检检主主管管 生生产产主主管管 库库房房主主管管 技技术术员员2 技技术术员员3 技技术术员员1 质质检检员员 焊焊接接员员1 焊焊接接员员2 焊焊接接员员3 焊焊接接

26、员员4 维维修修员员 生产部 该企业生产部门目前出现的问题主要分两个方向，一是组织架构冗杂，工作程序繁琐， 责任不清；二是人员分配混乱，工作效率较低。主要表现为：质检部门不能保证产品的 次品率在控制范围内；焊接员经常以完不成任务来争取加班时间；库房入货发货混乱； 不能及时提供产品的生产计划；主管责任不清，与其他主管协调不及时，配合度不高。 造成的重大影响就是，会降低产品的质量，增大维修量，打击内部积极性，从而增加成 本，减少客户，降低企业凝聚力，影响企业发展。从数据显示，该企业星期一至星期五， 每天 8 小时正常工作时间，中午午休 1 小时，周末双休（除紧急状况需安排加班外） ，在 全员出席工

27、作岗位的情况下，主管经理以下，员工以上，每天满负荷工作小时为 4-5 小 时，加班时间为 2-3 小时。 这是一个典型的内忧外患型企业，因为中小企业的高管人员往往要忙于负责企业的外 部经营，要在保证公司盈利的情况下才能着手解决企业内部问题，然而这也是普遍中小 企业面临的困境之一，高层人员往往忽略对内部的建设和发展，但是这也是被现实所迫， 那么我认为，高管即使保证了外部的盈利，但是内部千疮百孔的话，那么企业的寿命也 不会比想象中来的久，俗话说，一个成功男人的背后需要有一个成功的女人，那么将其 的含义延伸到企业中的话，即可成为，一个成功的企业的背后需要有一个坚实团结的队 伍。 与此同时，在企业内外

28、部状况混乱的情况下，公司颁布的各项制度没有实施效果，企 业文化也变得一纸空谈，因此，高管往往只能保证企业不能出现大的问题，其他也只是 走一步看一步，那么这给企业带来的影响，直接的打击了员工的积极性，造成工作效率 低下，人员散漫的的重要原因。 针对于该企业的现状，我结合了自身的实习经验和实际领悟，我为该企业提出了一份 解决对策。 3中小企业组织建设及资源升值的对策研究 3.1对目标企业组织建设的探索 所谓组织变革与组织建设，就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其 关系进行调整，以适应组织未来发展要求变化的一个的过程。任何一个组织，无论过去 成功与否，如何成功，都必须随着环境的变化而不

29、断地调整自我并与之相应。然而，组 织变革的根本目的就是为了提高组织的效能，特别是在动荡不定的环境条件下，就必须 自觉地研究组织变革的内容、阻力及其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法。 那么针对该企业目前的现状，通过对现场人员的采访，和与企业高层领导的谈话中， 我体会到了现今中小企业发展的艰辛，然而针对于他们生产部门的的组织架构，我提出 了以下的设想： 对比图： （原生产部门组织架构）： 总总经经理理 副副总总经经理理 研研发发部部 生生产产部部 总总监监 部部 质质检检主主管管 生生产产主主管管 库库房房主主管管 技技术术员员2 技技术术员员3 技技术术员员1 质质检检员员 焊焊接接员

30、员1 焊焊接接员员2 焊焊接接员员3 焊焊接接员员4 维维修修员员 生产部 （更改后的生产部门组织架构）： 总总经经理理 副副总总经经理理 生生产产部部经经理理 部部 技技术术员员2 技技术术员员1 质质检检员员 焊焊接接员员1 焊焊接接员员2 焊焊接接员员3 维维修修员员 研研发发部部 生生产产主主管管 质质检检主主管管 仓仓库库管管理理员员 仓仓库库助助理理 技技术术组组质质检检组组 焊焊接接组组库库房房组组 生产部 焊焊接接员员4 更改后的组织架构主要有以下特点： 3.1.1体系更加清晰，责任更加明确 根据组织架构设计的分工协作、权责对等、集权与分权相结合和稳定性与灵活性相结 合的原则，

31、我采用矩阵式结构，将生产部经理由原来的一对四，更改为了一对二，原有 权限不变，简化了经理的管理体系，这样可为经理争取更多的时间负责规划企业的生产 计划，进一步加大了部门经理的责任，从而为经理提供一个更加系统的平台进行绩效考 评。 总体上，提升了质检主管与生产主管的责任和工作内容，质检主管增加了对技术人员 的管理，在这里我变更了技术人员的数量，由 3 名减至 2 名，主要是为培养质检人员和 维修人员的工作职能做好前期的准备，可以通过对他们的培训，从而使其起到技术人员 的作用，另一方面因素是因为，该企业的产品销售量并不是很大，技术人员主要负责产 品组装前后发生问题的应急处理，因为该企业有研发部，研

32、发部门人员共 5 人，为了使 生产线员工更加了解产品架构，与研发部门人员的沟通与配合也是必不可少的因素，因 此，这样也为部门之间的交流打好了坚实的基础。 此架构，主要增加了生产主管的管理范围和责任，除原来所负责的焊接组外，将库房 也规划到生产主管的管辖范围内，并在库房组的人员构成上增加一名仓库助理。这样调 配的原因是因为，第一，该企业的工作流程是，生产主管需要到仓库领取焊接材料，分 配至焊接员进行生产，但是，如果在生产途中，焊接员发现物料受损或损坏，需焊接员 自行到仓库登记并进行更换，这样就增加了原生产主管与库房主管的沟通与责任压力。 第二、该企业在岗位职能上，是由库房主管向生产总监提供生产用

33、料计划，但是在实际 工作中，库房主管并没有做好这项工作，因此为企业带来了一定的损失，并且在分配和 掌管物料的时候经常出现不必要的错误。因此，该架构同时改变了原库房主管的工作职 能，将其更换为仓库管理员，并将原制定计划的职能交由现生产部总经理施行。 3.1.2加强了团队的凝聚力 新的组织架构中，首先，减少了上属的数量，主管级以上的负责人减至 3 人，则缩减 了上属与下属的距离感，这样也有利于为员工提供一个平台来吐露心声，从而使部门更 好的发展。其次，加强了团队的力量，部门按职能分配的更加明显，人数上质检部共 5 人，生产部共 7 人，显得少儿强壮，这也为能更好的开展组内交流和团队合作打下了坚 实

34、的基础。 3.2对目标企业资源升值的探索 资源升值，即企业中无论人力物力都需要有发展的空间，那么对于企业员工来说，这 个对自我的发展尤为重要。在新的组织架构下，对人员的分配、利用率和职业生涯规划 也有着很大的提升与改善。 在新的架构下，质检与生产部门的人员如下图所示： 3.2.1 质检部门的改革 首先质检部，技术员、质检员与维修员的共性在于他们是对企业产品最了解的相关工 作人员，这个部门的职能是在产品生产与组装前后，负责对产品主板及物料进行技术维 护、检验与维修。该企业出现的问题之一即是不能保证产品的次品率在控制范围内，在 已出货的产品中，经常需要后期上门维修，这样大大的增加了企业的成本，因此

35、，这样 的人员分配，首先可以使其两两配对，合作完成并制作产品检验单，将责任落实到人， 例如：技术员 1 与质检员一组，技术员 2 与维修员一组，在产品检验单上，需技术员先 审核确认并签名，还需质检员或维修员审核确认签名，两者关系是一审与二审，最后出 货前，由经理最终签名审核，若出货后，产品出现严重问题，则由部门经理负主要责任， 一审与二审负连带责任。这样不仅能提高产品质量，在责任加大的前提下，也会提高员 工的工作质量，但伴随着这种提高，也需企业上层制定更多的奖惩措施来保证责任的实 际落实情况，例如：在一批货 90%以上的合格率的情况下给予相关人员提成，或者，在检 验过程中有重大贡献者可以竞争上

36、岗之类的措施等。 3.2.2 生产部门的改革 其次是生产部的改革，能使生产线一体化，生产主管可以制定出更加详细的岗位说明 书和工作步骤细则，让生产线更加机械化，从而减少半成品率并节省时间，为企业带来 更大的盈利。生产线主要流程可以设定为，首先由经理制定生产计划，再由生产主管实 施计划，统一由主管分配材料，收集受损物料，并分时间段统一交由仓库管理员管理和 统计，最后由主管将不合格品报告至质检部。 在企业出现的问题显示，焊接员工表现出拖沓和懒散，工作时间内效率低下，经常以 完不成任务为借口加班加点，但实际工作时间内满负荷工作小时为 4-5 小时，因此可以 制定相关办法，例如：计算焊接工完成单个主板

37、焊接所需用的时间，根据产品量，规定 焊接完成的最短时间，保证 4 名焊接工的满负荷动作时间达到每天 6-7 小时并无加班时 间，但需为焊接员工安排除中午午休一小时外，下午额外增加一小时的休息时间，因为 焊接工作的疲劳与危害性较大，为了员工的身体健康和防止员工在平时因为劳累所导致 的工作散漫，除规定时间外，也需企业为员工们制定更多的奖惩制度，以提高员工的积 极性。此外，在焊接组，也应实行两两负责制，例如：焊接员 1 制作的产品，须由本人 和另一焊接员审核检查并签名确认，然后交至生产主管抽查，再由生产主管将合格品上 交至质监部门，若上交后，质量出现严重不合格的，其生产主管负首要责任，焊接员 1、2

38、 负连带责任。并也应由管理层为其制定相关奖惩制度并实施。 对于仓库的管理，在减轻了仓库的责任下，需重新为仓库管理系统制定岗位职责规范， 从而加大对仓库体系的监控和管理。保证物料的管理和采购，进一步减少企业损失，为 企业节省成本。 在重组与重新分配部门后，运用新的管理办法时，由于该企业的业务量时多时少，焊 接员人数较多，但是在这种流失率较高的岗位上，确保一岗一人风险较大，因此，不宜 对焊接员工进行过量的裁减。在有着不稳定的外部市场的情况下，需要企业能灵活的管 理时间等，那么在责任明确、工作有效开展的前提下，可以加强组内的交流和学习，响 应企业文化，为员工们提供更多的发展空间和学习平台，合理的安排

39、员工工作，在有空 余的工作时间内，安排组内或组外进行一对一学习，例如：焊接员工，可以在质检部门 见习，通过与质检部门的交流和沟通，不仅能让焊接员增强专业知识，并能让其掌握更 多技巧。也可以通过这种有发展的晋升道路来减少企业人员的流失率，为企业节省成本， 促进企业更好更快的发展。 3.3 对目标企业改革对策的总结 综上所述，其实组织变革的目标就在于能使组织更具环境适应性，使管理者更具环境 适应性，并使员工更具环境适应性。组织变革的过程需要经历“解冻变革再冻结” 的三个阶段，在变革的同时也要遵循组织诊断分析因素选择方案评价效果的变革 程序。只有这样不断地探索才能找到适合企业自身的生存发展之道。 特

40、此要说明一下该企业在变革和再冻结时需要注意的问题，在企业进行变革时，人与 人、制度与制度之间所产生的矛盾和冲突是无法避免的，因此，要十分注重改革期间的 观察和跟进，任何一项政策的出台都需要企业高层不断地监督和管理，要根据不同的情 况为出台的政策发布更多的制度来支持政策的实行。例如，企业可制定发布相关奖惩制 度、政策条例等，没有好的制度和条例来鼓舞员工士气，调动员工积极性，那么任何一 项任务都将达不到预期的效果。为激发员工们在工作上的团结与合作，企业在空余的时 间也可搭配些能使企业共同发展的娱乐活动，例如：聚会、旅游、比赛等，让员工在更 多的领域发挥他们的潜能，让他们更好的融入到一起，那么这样也

41、会帮助企业的各项制 度得到更好的实施，最终实现企业与员工的共同发展和繁荣。 4 4中小企业在组织建设发展中应注意的问题中小企业在组织建设发展中应注意的问题 总的来说，合理的提升企业组织建设和使组织资源升值的效果必然是利大于弊。 利在于，组织架构的变化可以为企业提供更多的位置，为员工提供更多晋升和发展的 空间，也能促进企业制度系统的实施和发展。组织资源升值即组织对人员的发展可以为 企业创造更多的价值，培养更多的人才，从而为员工的职业生涯规划带来更多的方案， 并帮助员工找到自己的位置，激发员工的潜能，使企业用最少的成本来创造更大的盈利。 弊在于，根据企业的不同状况，能实现架构的改革和重组也有着十分

42、大的风险，针对 于中小企业来说，规模小、产量小、盈利小的现状，如果实行改革，风险就在于会给企 业内外部带来不一样程度的动荡，细微的动荡就联系着企业的命运，因此借鉴好的管理 体系固然重要，更重要的是无论何种改革，都要充分做好前期准备，并与企业员工达成 共鸣。制度是需要人来执行的，因此，以人为本的治理方针也是不能小视的重点。 则对于企业用人，用的恰当，人则为资源，用的不适，人则为成本；对于企业的组织 建设也是同理可见。拥有一个合理的组织建设和有效的资源升值措施也只是企业建设的 开端，再完美的措施也应搭配系统的制度和发展计划，因此，中小企业组织建设及资源 升值的道路深远而悠长，企业需通过不断地探索与

43、创新，在时代的碰撞下擦出属于自己 的火花。 下面将中小企业在组织建设发展中应注意的问题归纳如下： 1、 注重分析企业的实际运行情况。 虽然中小企业可借鉴的发展道路多种多样，但是企业管理者一定要先对企业进行定性 分析，判断是否能在目前的状况下实施变革和发展，根据企业的实际运行优劣来决定变 革的实施程度。例如：若企业正处于内忧外患的发展状态，则最重要的步骤应先分析如 何使企业生存下来，若企业决定要扩大企业市场的销售能力，那么可以先针对市场销售 人员进行一些一带一、传送带的培训模式，加强销售部门的综合能力，从而为企业先带 来盈利，随后，在保证可发展的前提下，再实施其他的改革措施。 2、 注重改革前期

44、的沟通。 正所谓工欲善其事，必先利其器。在企业综合分析好发展前景并决定实施改革的情况 前，应先听取公司员工或各部门人员对改革呼声的反应情况，并结合沟通结果，对政策 实施人性化的变更，最后再逐步实施。首先，沟通不等于盲目听从，领导者只需取其精 华，若改革的内容遭到员工的强烈反对，那么改革实施的进度和效果也会不如预期所想； 其次，沟通的结果可换来更多发展的可能，在遇到必要实施但又遭阻碍的措施时，领导 者可换取更多的更改和磨合时间，然后通过前期的培训和谈话，保证后期改革实施的顺 利完成。 3、 注重改革的适用群体。 这里的适用群体主要是在我经历实习的过程中发现，并不是所有的群体都适合组内学 习或岗位轮换制的工作模式，因此针对于不同的部门和部门中不同的年龄组合，都应慎 重的考虑改革的实施步骤。例如，普遍中小企业的行政管理部门都处于人数较少，年龄 层次