员工培训思路及方法的运用.ppt

1、1,员工培训,培训工作概述,1,培训工作实施,2,培训工作方法,3,2,学习目标,掌握培训计划的制定实施及主要培训方法； 理解培训需求分析的思路及方法的运用； 了解员工培训的意义及培训效果的评估。,3,案例引入：多尔博公司的培训计划,柳林：向员工支付较高工资，员工会留下来 李强：我们还必须保护股东的利益 乔文：我们怎么知道对手想挖走我们的员工 余飞：员工毕竟不是企业的奴隶 汪萍：我们确实希望一些员工走掉,4,案例分析,为什么员工需要进行培训？ 新进员工对企业目标、企业文化、具体岗位要求等还不清楚； 员工所具备的知识能力与实际工作之间还存在差距； 企业在发展、环境在变化，需要老员工培训，帮助他们

2、不断发展。,5,第一节 培训工作概述,一、培训的含义 培训：是指组织在将组织目标和员工个人发展目标相结合的基础上，有计划的组织员工从事学习和训练，提高员工的知识和技能，改善员工的工作态度，激发员工的创新意识，使员工能胜任本职工作的人力资源管理活动。,6,（一）员工培训的性质,第一，员工培训的目的是使员工的知识、技能、态度、习惯与工作要求匹配，以提高工作绩效。 第二，员工培训的实施需要有周密的计划，是一项有计划的系统性工作。 第三，培训工作需要企业投入专门资源。,7,（二）员工培训的意义,（1）人员培训有利于企业获得竞争优势。 （2）人员培训有利于改善企业工作质量。 （3）人员培训能提高员工的职

3、业能力。 （4）人员培训能满足员工自我实现的需要。,8,案例：迪斯尼乐园员工培训,世界上有6个很大的迪斯尼乐园，不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。东京迪斯尼，最高记录一年可以达到1，700万人参观。我们看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的。 东京迪斯尼对员工培训非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。,9,学扫地 第一天上午要培训如何扫地。扫地有3种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的动作却都应严格培训。

4、而且扫地时还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15米以内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格遵守。 学照相 第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。,10,怎样与小孩讲话 游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员工碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。因为那个是未来的顾客，将来都会再回来的，所以要特别重

5、视。,11,二、培训工作的内容,（一）传授知识 知识包括专业知识、基本知识。 （二）提高技能 技能训练包括专门技能与一般技能。 （三）引导态度 引导态度涉及员工如何处理与企业之间的关系。 （四）塑造习惯 塑造员工良好的工作习惯，直接影响企业的分工协作效率。,12,三、培训工作的形式,（一）按培训对象划分 新员工培训和在职员工培训两大类。 （二）按培训目标划分 传授性的培训和改变性的培训两大类。 （三）按培训内容划分 知识性培训、技能性培训和态度性培训三大类。 （四）按培训方式划分 在职培训和脱产培训两大类。,13,第二节 培训工作流程,员工培训的基本流程 需 计 培 效 求 划 训 果 分 制

6、 施 评 析 定 实 估 反馈,14,一、员工培训需求分析,组织层次的分析,工作层次的分析,人员层次的分析,从 三 个 层 次 进 行 分 析,15,培训需求原因 法规、制度 基本技能欠缺 工作业绩差 新技术的应用 客户要求 新产品 高绩效标准 新的工作,需求分析结果 受训者要学习什么？ 谁接受培训？ 培训类型 培训次数 购买或自行开发培训项目决策 借助培训还是选择其他人力资源管理方式,分析的内容有哪些？,需要哪些培训,谁需要培训,培训需求分析过程,16,培训需求分析的内容,17,1、组织层次分析,组织战略分析 组织资源分析 组织环境分析 组织氛围分析,18,2、工作层次的分析,（1）根据岗位

7、职责和说明书的要求确定出各工作岗位的业绩产出标准。 （2）明确各工作岗位的员工想要达到这些产出标准所必须完成的任务以及技能和态度。 （3）对员工的实际工作绩效进行考核，查找差距。 （4）分析绩效差距产生的原因。 （5）根据分析的原因，确定员工培训的重点和方向，完成培训需求分析。,19,3、人员层次的分析,工作技能,第二区： 工作态度不好 岗位知识与技 能符合要求,第一区： 工作态度好 岗位知识与技 能符合要求,第三区： 工作态度好 岗位知识与 技能不符合要求,第四区： 工作态度不好 岗位知识与技 能不符合要求,员 工 区 域 划 分 图,工作态度,20,需求分析 主要方法,访谈法,培训需求分析

8、方法,21,观察法：以旁观者的角度观察员工在工作中或会议进行过程中表现出的行为。得到有关工作环境的资料；将评估活动对工作的干扰降至最低。 问卷法：采用不同抽样方式选择对象回答问题，形式有开放式、等级量表式等等。可以在短期内向大量人员进行调查；成本低；易于对数据资料进行整理。问卷编制周期较长；限制受访者表达意见的自由；回收率可能会很低。 访谈法：是结构性或非结构性、正式或非正式地对某些特定人群的谈话。有利于观察当事人的感受，发现问题的症结和解决方式。费时；不易量化；对访谈人员技巧要求高。,22,测验法：测验员工的工作熟练程度和认知度，发现员工学习的不足之处。易于量化分析；有助于发现问题是知识、技

9、能还是态度所致。 档案资料研究法：用分析资料的方式考察相关的文献。通过现行的重要信息和问题的线索，提供客观的证据；资料容易获得。 评价中心：主要适用于管理潜能开发的评价，需要参与者完成一系列活动以确定哪些方面需要发展，让参与者处于模拟的管理情境中工作，从而发现其潜力。,23,培训需求分析,二、培训计划制定,培训计划制定,培训组织与实施,培训效果评估,科学有效的培训流程,24,二、培训计划,25,（一）培训的内容,知识 培训,技能 培训,素质 培训,1.完成本职工作所必需的基本知识； 2.履行岗位职责所必需的专业知识； 3.培养和掌握一定的管理知识。,1.掌握岗位所需的基本技能 2.掌握和运用生

10、产管理技术、生产技术等 3.学会人际沟通、时间管理 4.其他相关的各类技能。,1.员工自信心的培养 2.团队精神、团队合作意识等培训 3.人生观、价值观和责任心培训 4.其他相关的素质培训。,26,知识链接：员工培训误区,培训时重知识、轻技能、忽视态度 一些管理者在培训时往往片面地强调立竿见影，而知识的获得相对较容易，因此出现了“重知识”的误区。知识获取得快，但知识遗忘得相对也快。与知识相比，技能的获取虽然较慢，但一旦掌握了技能就不易失去。再就是是建立正确态度的重要性，一旦态度正确，员工会自觉地去学习知识、掌握技能，并在工作中运用。所以，正确的观点应该是：在培训中以建立正确的态度为主，重点放在

11、提高技能方面。,27,（二）培训的对象,新进员工,需要改 进目前工 作的人,新晋升的 员工或岗位 轮换的人员,有潜力 的员工,28,（三）培训师,29,（四）培训方法,员工培训 八种方法,案例分析法,讨论法,学徒培训法,角色扮演法,工作轮换法,课堂讲授法,网络培训法,游戏培训法,不同的培训方法有不同的特点，也各有优劣，详见P183,30,案例分析法：和尚分粥,曾经有七个和尚住在一起，每天都要分一大桶粥。要命的是，每天粥都是不够的。那七个和尚为分粥一事头痛不已。请问在的学员有什么办法吗？ 问题1：你有什么办法让大家不为分粥争吵？ 问题2：这个案例对我们组织管理工作有何启示？,31,和尚分粥（续）

12、,案例分析：不同的分配制度，会产生不同的工作风气。如果一个单位工作风气不好，一定是机制问题，一定是没有公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。因此，如何制定这样一个制度，是每位领导者需要考虑的问题。,32,角色扮演法：工作态度训练,让售货员扮演顾客，体验受冷落和热情时的心理感受，从而改善服务态度。 一位同学扮演售货员； 两位同学扮演顾客； 其他同学扮演群众；,33,（五）培训时间、地点,培训时间的确定与选择： 一是培训需求；二是受训人员。 培训地点的确定与选择： 培训要在什么地方进行，培训地点的选择主要是考虑培训的方式。 需要注意：培训人数、场所大小、灯光、环境噪音、服务设施、音响效果、通风状况、空

13、调等。,34,（六）培训经费,主要有两种费用,直接费用：场地费、 食宿费、培训器材费、教材费、培训人员的工资、交通差旅费、管理费等。,间接费用：受训者培 训期间的正常工资、 顶替受训者工作所额 外支付的报酬、相关 的机会成本等,35,资料：培训是人力资本投资,据统计，中国企业在培训上的投入已超过100亿元。 比如，摩托罗拉公司把工资额的4用于培训，每年用两亿美元为14万多名员工中的每一位提供至少40小时的培训。摩托罗拉领导层相信该公司庞大的培训计划已产生了显著的财经效果。他们认为：在培训上每投入1亿美元，就有30亿美元的回报。,36,实训项目：员工培训计划表,37,三、培训实施,教室、车间、培

14、训中心、 桌椅、麦克风等,培训教材、授课计划表、 培训须知、考核办法等,明确双方权利和义务、法律上的支持和保护,奖惩制度、管理制度、 预算审批、效果评估等,五.做好培训介绍,目的和内容以及 培训师的介绍等,38,四、培训效果评估,培训效果的评估可从两个层面进行： 一是培训是否改进了员工队伍状况， 二是培训是否提高了企业经营效益。,39,1.确定评估的层次,反应层次,学习层次,行为层次,受训人对培 训项目的看 法，包括对 对项目是否 有兴趣，对 培训科目、 培训师是否 满意等。,受训人对培训的知识、原理、技能、和技术的掌握程度，是最常见的一种评估方式。,其发生往往在培训结束后的一段时间，由上级、

15、同事、下级或客户观察受训人员的行为在培训前后是否发生变化。,培训与开发活 动是否积极地影响了组织的效益，受训者在经过培训后是否对组织或工作产生更加积极的态度。,结果层次,40,员工角度的培训评估,第一，反映，即课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉； 第二，学习，即学员在知识、技能或态度等方面学到了什么； 第三，行为，即学员的工作行为方式有多大程度的改变； 第四，结果，即通过工作业绩，诸如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等指标，来考察培训对工作产生了什么影响。,41,2.选择合适的培训评估方法,（一）定性评估法：比较偏向于主观上的评价，很多 企业经常会用到。（包括笔试法、意

16、见反馈法和跟 踪观察法） （二）定量评估法：在培训效果中运用很少，主要在于 很难把培训效果数字化，但由于它着重以数据说话， 所以也是一种比较重要的评估方法。,42,企业角度的培训评估,1.培训成功率 培训成功率是培训目标的实现程度，在对培训对象进行调查和考核的基础上，结合培训项目预期达到的指标，通过统计分析后得出。 2.培训回报率 培训回报率分析是从经济价值角度评价培训项目的效果。由于培训工作需要耗费一定的资源条件，对于这些资源耗费的效果，需要从投入产出的角度进行测量和评价。,43,五、培训评估反馈,评估结果结束后，应当将评估结果及时反馈给相关人员和部门，以便进一步改进培训工作。一般而言，评估

17、的结果应当反馈给受训者、培训师、受训者上级、公司高层等。通过评估结果的反馈，可以达到以下目的： 让受训者个人明白在培训中存在的不足，找到进一步努力的方向。 使培训师不断改进培训课程，提高培训技能。 使受训者上级了解受训者知识与技能的变化，从而为受训者创造更加适宜的环境。 使公司高层了解培训取得的效果，进一步做好未来的发展规划。,44,培训评价表,1、我认为此次培训： A、很有帮助 B、有些帮助 C、有启发 D、将信将疑 E、没有作用 2、此次培训课程，对我来讲： A、非常适合 B、较适合 C、不太适合 D、完全不适合 3、课程内容与实际情况： A、非常相似 B、较接近 C、不同 D、相去甚远,

18、45,4、授课教师讲课： A、语言生动阐述清晰 B、条理尚清楚 C、一般 D、思路混乱 5、培训所准备的教材： A、资料翔实，案例丰富 B、理论性强，案例较少 C、一般 D、枯燥乏味 6、培训所用的时间： A、太短 B、有点紧 C、正好 D、有点长 E、太长,46,7、占用一天休息时间，我认为： A、应为此投资 B、可以接受 C、接受上司安排 D、不能接受 8、培训地点： A、非常合适 B、较为合适 C、不太合适 D、不合适 9、此次培训给我最好最突出的印象是 ： 。 10、此次培训最迫切需要改进的地方是：。,47,六、撰写评估报告书,评估后的结果要形成正式的书面报告，这是对整个评估过程 的综

19、合反映。一份完整的评估报告应包括以下内容： （1）导言，包括培训与开发项目的概况、评估目的、类型等； （2）概述评估实施的过程，包括评估采用的工具、调查内容 及范围等； （3）阐明评估结果； （4）解释、评论评估结果和提供参考意见； （5）结论； （6）附录及其他；,48,第三节 培训方法,企业在进行培训时，应当根据培训的内容、培训的对象、培训的目的以及培训的费用等因素选择合适的方法。 在具体实践中，按照不同的标准可以把培训方法划分为不同的类型，这里我们按照培训实施方式将培训方法分为两大类：一是在职培训；二是脱产培训。,49,一、在职培训,（一）学徒培训 简单地说，这是一种“师傅带徒弟”的培训

20、方法，由经验丰富的员工和新员工结成比较固定的“师徒关系”，并由师傅对徒弟的工作进行指导和帮助 （二）辅导培训 这是受训者以一对一的方式向经验丰富的组织成员进行学习的方法，辅导者通常是年长或者有经验的员工，可以是企业中任何职位的人 （三）工作轮换 这是通过调动员工工作职位的方式来进行培训的方法，通过职位的变化可以丰富员工的工作经验，扩展他们的知识，增加他们的技能，使他们了解其他职位的工作内容，从而能够胜任多方面的工作,50,二、脱产培训,（一）课堂讲授法 要求授课者对课题有深刻研究，并对学员的知识、兴趣及经历有所了解。 重要技巧：保留适当时间进行培训员与受训人员之间的沟通。 优点：同时可实施于多

21、名学员，不必耗费太多的时间与经费。 缺点：受训人员不能主动参与培训。 适用：适宜于对本企业一种新政策或新制度的介绍以及引进新设备或技术的普及讲座等理论性内容的培训。,51,（二）研讨法 研讨法是一种用集体讨论方式进行培训的方法。通过研讨不单是为了解决问题，而是侧重培养受训人员对问题的分析判断及解决能力。 重要技巧：培训员事先对案例的准备要充分。确定培训目标，针对目标选用具有客观性和实用性的资料，根据预定主题编写案例。先安排受训人员有足够的时间去研读案例。 优点：受训人员集思广益，共享集体的经验和意见，有助于他们在未来实际业务工作中思考和应用。 适用：中层以上的管理人员，训练他们具有良好的决策能力，处理紧急事件的能力。,52,（三）