佳兆业计划管理体系

1、集团计划管理系统，2013年11月，内容，1。概述，2。规划分级制，4。规划评估，3。计划准备，5。工作包，6。一级规划标准时限，7。二级规划模板，8。网络图/流程图，9。计划调整、系统要求和10。结合公司项目，以下以深圳某33层高层住宅楼(地下室两层，2013年10月1日退市)为例，编制一、二类住宅规划模板，未来将有办公楼、酒店、商业规划模板。1。概述，2。规划层次，4个关键节点，7个里程碑节点，24个一级规划节点，70个工作包，约350个二级节点，从原一级规划节点中提取4个关键节点作为集团下达的目标，选择7个里程碑节点作为整个计划的控制时间点。所有其他计划节点都在时间上与这七个控制点相联系

2、。时间点链接的数量将是该组分发的标准二级计划模板中调整的主要内容，该模板将被启动、打开、完成和占用。四个关键节点是集团管理层对项目提出的目标要求，制定后不允许突破；如果需要调整，必须获得最高级别的批准。四个关键节点，即项目退市、征地、进场、开工、开盘、销售、竣工、备案、交付和占用，这七个里程碑节点作为项目计划的控制点，所有项目工作都与其施工工期相联系，计划模板的施工工期的计算最终以七个里程碑前后的N天表示。配方后不允许突破；如果需要调整，必须得到集团高级副总裁的批准。有7个里程碑节点和24个一级规划节点。建议取消原一级节点中的“展区合同完成”节点，将相应的工作分解合并到二级节点中。，70个工作

3、包，分公司在计划管理系统中输入基本项目信息，尝试计算关键节点和里程碑节点的时间，比较一级计划的标准工期，初步确定分公司上报集团工程管理部审核里程碑节点时间，集团工程管理部上报集团高级管理层审批里程碑节点时间，集团工程管理部尝试根据计划管理系统计算数据。确定每个二级计划节点和里程碑节点的控制时间。集团工程管理部将发布二级计划，并与集团各分公司和职能部门沟通。集团工程管理部报集团主管批准后，将改变二级计划在计划管理系统中的状态，正式发布和启动。三是计划编制，如计划需要调整，计划执行部门应向集团运营管理部提出申请，集团运营管理部检查调整原因是否真实，是否符合调整原则。集团运营管理部将调整信息输入计划

4、管理系统进行试算。评估调整的影响(是否影响一级节点和关键节点)。集团运营管理部组织集团相关职能部门和执行部门开会讨论。集团运营管理部将调整意见报告给集团高管批准。集团运营管理部在系统中进行调整，并向所有相关部门发出通知。计划执行部门必须在计划到期前(完成后)在计划管理系统中标记计划完成状态，并上传相应的证明文件。后续接收部门在计划管理系统中确认，一级和二级计划仅评估计划完成时间，二级计划中的计划开始时间用于计划预警、监督和监控，未用于评估的计划评估信息由计划管理系统自动定期生成。如有特殊情况需要调整考核数据，运行管理部将在适当审批后调整系统中各岗位之间的逻辑关系。经过自动计算后，计划管理系统将

5、对相关节点的预期完成情况(红、黄、绿灯)进行实时评估和预警。二级计划模板明确规定了被评估部门的里程碑节点以及每个一级和二级计划节点的一级和二级节点的评估设置不同的权重标准。重点节点考核应单独制定管理办法，并加强奖惩。六.工作包。从工作逻辑完整性和层次一致性的角度来看，建立工作包有利于理解规划结构，将二级规划节点统一为下一级工作包。如有必要，分支机构可以在工作包中添加三级节点，以便在分支机构级别进行管理和评估。一级规划已设定标准建设期，并根据不同地区、不同预售条件的不同项目进行设定和调整。它尽可能客观合理，并自动计算和调整不同地区不同类型和楼层的工程计划。一级规划，四级证书针对不同区域采用不同的标准化施工周期，对工程节点进行分解，根据不同的类型、产品和楼层进行不同的处理，使一级规划的后期编制更加快速、客观、合理，施工难度和差异不同，春节、寒假、雨季等各个施工阶段都有所调整。经过调整计算后，说明中标明了各施工阶段所需的工期、一级计划调整、一级计划调整模板、调整思路，四级计划调整、八级计划模板和项目退市、征地、开工等七个一级计划节点作为整个二级计划的控制节点，所有二级计划模板与这七个一级计划中的一个有逻辑关系。八、二级计划t，九。网络图/流程图，项目开发过程按阶段分