XX集团管控项目建议书

1、XX集团管理咨询 项目研讨,Solution,时间: 2005年12月21日,2,说 明,XX咨询公司目前对XX集团的了解只限于对其企业网站的阅读 由于对XX集团所知甚少，本文只是一些用于研讨的基本设想,3,说 明,XX集团组织结构,4,目 录,1 集团对控股公司的管控 2 关于年度经营计划与总结 3 期望,5,竞争者 敏感性 股东关系 资金充足性 金融市场,灾难性损失 独立政治 法律 行政管理 行业,信息技术风险 使用权 完整性 相关性 可得到性 基础设施,财务风险 货币 利率 流动性 结算 再投资 信用 双边关系 现金转移或流速改变,廉政风险 管理欺诈 雇员欺诈 非法行为 无授权使用商誉,

2、授权风险 领导力 权力 限制 表现激励 沟通,营运风险 客户满意 人力资源 产品开发 效率 能力 表现差异 循环时间 资源 商品定价 过失或损失 符合性 业务中断 健康和安全 环境 产品或服务失败 商标或产品名侵蚀,流程风险,营运 价格 合同投入衡量 结盟 完整性和精确性 管理报告,决策信息 风险,财务 预算和计划 完整性和精确性 会计信息 财务报告评价 税收 养老基金 投资评估 管理报告,战略 环境检视 业务组合 价值衡量 组织结构 资源分配 计划 生命周期,企业面临的风险,环境风险,1 集团对控股公司的管控,6,1 集团对控股公司的管控,财务 管理型,财务 战略型,战略 管理型,战略 操作

3、型,操作 管理型,分权,集权,控股公司管理模式的主要的分类 按照集权、分权程度的大小，集团对控股公司的管理分为财务、战略和操作三种基本模式 由三种基本模式衍生出财务战略型、战略操作型两种混合模式,7,各种模式具有不同的集分权程度，规范了集团公司与控股公司之间最主要的关系,投资决策权,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,制度优化权,战略规划权,业务控制权,物资采购权,人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展,权限指标,财务控制的权限、方式,方针政策与制度制定的权限范围,产品策划、产品组合、营销销售、公关、品牌管理、新业务开发,战略的研究制定、审批的权限范围,对项目的投资决策权限

4、范围,生产和经营所需物资的采购权限范围,年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围,品牌、文化管理权,在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求,1 集团对控股公司的管控,8,财务管理型控股公司管理模式的特点,管理手段,核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股控股公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让,应用企业,集团公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定

5、的核心产业，也不对控股公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业,日本的三菱、三井等,集团/控股公司 关系,以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门,举例,经营目标,以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化,1 集团对控股公司的管控,9,财务管理模式下的各项权限划分,总部关注总体的投资组合战略和参股组合投资回报，不对控股公司进行战略规定,总部原则上不干涉投资决策，但对投资收益进行审核，并动态跟踪,总部具有财务审计监察的权力 利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监负责监控,投资决策权,经营计划和

6、费用预算权,人事权,财务控制权,品牌、文化管理权,战略规划权,业务控制权,物资采购权,权限指标,制度优化权,总部不干涉控股公司的物资采购,总部不参与预算和计划制定，通过资本运营手段评价计划和预算执行情况,总部不从事经营,对外派高管、财务总监具有任免考核权,总部不干涉产权以外的制度条例的制定,总部不对控股公司品牌、文化做要求,1 集团对控股公司的管控,10,财务管理型控股公司管理模式的优点和缺点,优点,集团/控股公司之间的产权清晰，控股公司成为完全独立的经济实体 集团公司的投资机制灵活有效。控股公司发展得好，集团公司可增持；控股公司发展不好，集团公司也可退出，可有效地控制集团公司的投资风险 集团

7、公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了集团/控股公司之间矛盾,缺点,控制距离过长，信息反馈不顺畅 集团公司与控股公司之间信息不对称，难以实施有效的控制 控股公司内部容易产生事实上的内部人控制 集团/控股公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势,1 集团对控股公司的管控,11,财务战略型管理模式的特点,管理手段,核心功能是资产管理和战略探索。将注意力即放在财务指标数据上，也放在战略控制上，不断对尝试性产业进行详细的动态跟踪研究。在通过兼并、收购和出卖、转让等资本运营手段或的投资收益的同时，通过股东会、董事会支配控股公司的重大经营战略决策，以便为公司的战略协同和尝试提供契机,应用企业,集团公

8、司有明确的主业和较明确的新产业拓展方向，但对新产业的了解程度欠缺，总部对控股公司进行战略方向上的有所规定，一般适用于围绕主业进行边缘多元化尝试拓展的企业,集团/控股公司 关系,以财务指标和战略指标双重考核,经营目标,追求资本增值与多元产业发展双重目标，但多元化的产业处于选择和尝试阶段，投资产业选择不明确，主要通过长短期的投资、股权比例来平衡单纯资产增值目标和战略协同、尝试目标之间的关系,1 集团对控股公司的管控,12,财务战略型模式下的权限划分,投资决策权,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,制度优化权,战略规划权,业务控制权,物资采购权,权限指标,品牌、文化管理,集团公司根据总体战略规

9、划，通过股东会、董事会等手段对控股公司战略规划进行审核、引导。通过资本运营手段对总部战略意图的执行情况和资产增值情况进行评价,控股公司独立组织编写投资项目的可行性研究报告 对重大战略性投资决策，集团公司参与项目论证，并通过董事会等治理结构行使审核权和审批权 总部对投资项目预算和收益进行审核,集团公司不干涉控股公司采购,控股公司可独立制定经营计划和预算 集团公司对控股公司经营计划和费用预算具有审核、建议的权力，通过治理结构的合理程序，将设定的收益性财务分析指标和战略性分析指标纳入考核体系，动态跟踪，并根据评价结果采取下一步行动,1 集团对控股公司的管控,13,投资决策权,经营计划和费用预算权,人

10、事权,财务控制权,制度优化权,战略规划权,业务控制权,物资采购权,权限指标,品牌、文化管理权,总部对公司高管层具有推荐权和一定审批权 总部对自己的外派高管、财务总监具有任免、考核的权力,控股公司作为独立的业务单元和利润中心，有着完善的运作职能和决策权，对其经营活动享有高度的主权，不干涉控股公司经营,派驻财务总监，财务总监一般应是控股公司的董事或监事，人事档案在总部，与总部签订劳动合同工资由总部进行发放，岗位工资标准由总部制定 集团公司对大额资金和战略性投资项目资金进行审批 财务总监要执行月度经营分析和财务分析报告，以及重大事项不定期汇报制度利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监负责

11、监控 总部具有财务审计监察的权力,总部不对控股公司品牌、文化不做要求,总部不干涉产权以外的制度条例的制定,财务战略型模式下的权限划分（续）,1 集团对控股公司的管控,14,战略管理型控股公司管理模式的特点,管理手段,核心功能为资产管理和战略协调功能。集团公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股控股公司的关系通过战略协调、财务、人事控制和服务而建立。集团公司不从事具体日常经营，通过掌握控股公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动,应用企业,集团公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。集团公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过

12、掌握控股公司的控制权，使控股公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产业企业总部的发展,日本的丰田、松下等,集团/控股公司关系,以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱,举例,经营目标,追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应,1 集团对控股公司的管控,15,战略管理模式下的权限划分,投资决策权,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,制度优化权,战略规划权,业务控制权,物资采购权,权限指标,品牌、文化管理,集团公司制定总体战略规划后，控股公司战略根据总公司战略规划进行分解，集团公司对控股公司战略规划具有审批权,下

13、属公司具有项目建议权和组织编写可行性研究报告的权力 集团公司对参股计划 、兼并收购项目等重大投资决定行使预算审查和审批权 对关系到公司长远发展的、将对公司整体造成重大影响的高风险的决定集团公司具有审批权 集团公司参与重大项目的论证、审核 短期决策和一般投资项目在总部备案,下属公司具有采购权,控股公司具有组织制定财务预算指标和财务预算项目类别、经营目标和业绩指标的权力，总部具有指导、审核、修正和审批权 对控股公司的预算进行分部门审核和最终汇审 总部对预算执行结果进行最终评价 通过董事会加强对参股企业年度经营计划编制与考核、财务预算、重大投资及利润分配等重大经营事项的管理,1 集团对控股公司的管控

14、,16,投资决策权,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,制度优化权,战略规划权,业务控制权,物资采购权,权限指标,品牌、文化管理权,人力资源部门主要为各控股公司提供带有规模效应的专业化服务 公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核一般不到分公司/事业部的职能部门 总部具有经营班子核心人员的任免具有推荐权和审批权，对财务总监具有任免权 总部核心人员以下控股公司具有招聘、任免、考核的权力,控股公司作为独立的业务单元和利润中心，有着完善的运作职能和决策权，对其经营活动享有高度的自主权，该产业的市场、生产、技术等相关职能总部将弱化至宏观监控职能 对项目策划、营销和渠道发展基本策略等重

15、要经营通过董事会具有审核建议权,财务总监由总部直接管理，人事档案在总部，与总部签订劳动合同工资由总部进行发放，岗位工资标准由总部制定 对财务总监实行任期轮换制，财务总监发生工作变动，由总部给与离任审计 财务总监的绩效考核由总部和所在公司共同完成 财务部、审计部通过预算体系和财务报告体系对下属控股公司进行财务监控,统一公司品牌、形象、标示、行为，政府等高层公关统一处理,控股公司拥有独立的经营制度的制定权力,1 集团对控股公司的管控,战略管理模式下的权限划分,17,战略管理型控股公司管理模式的优点和缺点,优点,集团/控股公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，集团/控股公司目标明确，可

16、以实现控股公司的激励 集团公司与控股公司的资产关系明晰 ,集团公司的风险局限在对控股公司的出资额内 集团公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证集团/控股公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势 相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张 这种管理模式用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，并且需要对市场变化作出快速反应的控股公司进行的管理,缺点,集团公司配备人员较多，管理层次较多 信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性 战略管理协调功能的执行不好会造成集团/控股公司矛盾 扁平的组

17、织架构应与相应的决策流程和集团/控股公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用,1 集团对控股公司的管控,18,采用战略管理模式所需进行的转变,战略管理模式的特征,实施战略管理模式需要的转变,控股公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权 总部将作为规划、监控与服务平台存在 总部采用战略性指标对控股公司的运作结果进行考核，但考核只到控股公司总经理一级,要根据华隆公司的具体情况决定是否采用这种模式及实施模式所需的转变,19,战略操作管理型管理模式的特点,管理手段,核心功能为战略协调和经营控制功能。集团公司在区分战略单位的前提下，与控股控股公司的关系通过战略管理部门，业务主管部门进行直

18、接管理，但集团公司不从事具体常规经营，只对被控制公司的重大决策和经营活动以及行业成功因素进行集中控制与管理,应用企业,集团公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握控股公司的战略和重大经营控制权，使控股公司的业务活动服从于控股公司整体经营，一般适用于相关相关度比较高又需要灵活经营大力拓展的企业,集团/控股公司 关系,以战略规划进行管理， 并对业务的关键环节进行控制、协调和指导,经营目标,追求多元产业按照总体战略发展，不偏离方向，同时控制业务拓展和经营风险,1 集团对控股公司的管控,20,战略操作型管理模式权限划分,投资决策权,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,制度优化权

19、,战略规划权,业务控制权,物资采购权,权限指标,品牌、文化管理,集团公司设计总体战略规划体系，并将战略职责和规划下分给控股公司 控股公司拥有对自己战略规划的建议权 所有涉及战略决定的问题，控股公司向总部归口部门和领导进行建议，总部做出审批决定,所有投资决策都由总部进行审批 控股公司对一般项目具有组织研究可行性方案的权力，总部审批 对重大参股投资项目，总部负责可行性研究，并审批,控股公司具有预算内的采购权 总部每季度对费用预算进行一次审核 重大资产的购买与处置、技术改造等重大决策均由总部审批,总部根据战略规划，制定控股公司的经营目标和主要的业绩指标，以及战略考核指标 总部制定费用预算 控股公司有

20、建议、修正的权力，最终审批权在总部 总部对控股公司经营计划完成情况和预算执行情况进行季度审核 对控股公司从业绩指标和战略指标进行双重考核,21,战略操作型管理模式权限划分（续1）,投资决策权,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,制度优化权,战略规划权,业务控制权,物资采购权,权限指标,品牌、文化管理,总部人力资源部会同总部领导只对控股公司经营班子进行任免、考核，其下的员工控股公司拥有招聘、任免、考核权，但必须报总部进行备案，总部每季度进行一次审核 除财务部以外的控股公司下设部门不归总部管理，由控股公司总经理领导 控股公司对薪酬有一定幅度的调整权力，但必须报总部备案，超过幅度要报总部审批，

21、每月的工资总额报总部备案,总部通过归口业务部门，对经营中产品定价、产品组合等关键性环节进行审核控制 具体的项目实施、日常运作、现场管理由控股公司负责 控股公司每季度对经营状况做一次详细的分析汇报 具体的业务操作型决策、需要作出快速反应的决策、影响面小且低风险的决策、专家型决策由控股公司全权负责,1 集团对控股公司的管控,22,战略操作型管理模式权限划分（续2）,投资决策权,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,制度优化权,战略规划权,业务控制权,物资采购权,权限指标,品牌、文化、公关管理,财务总监由总部委派，人事档案在总部，与总部签订劳动合同工资由总部进行发放，岗位工资标准由总部制定 对财

22、务总监实行任期轮换制，财务总监发生工作变动，由总部给与离任审计 财务人员的绩效考核由总部和所在公司共同完成 财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属控股公司进行财务监控 其大额资金使用、贷款担保等重大决策均由总部审批，各控股公司不得擅自向任何单位出借资金 对重大财务事项实行总经理与财务总监联签制度 其下属公司的财务负责人的任免、考核、奖惩需事先征求总部财务总监的意见 扩大、加强总部审计部门的职能和职权，除加强财务审计监督外，还要积极开展项目全过程审计,统一公司品牌、形象、标示、行为，政府等高层公关统一处理,控股公司有自己制定经营制度的权力，但要报总部审批,1 集团对控股公司的管控,23,操作管

23、理型控股公司管理模式特点,管理手段,核心功能为资产管理和经营管理功能。通过集团公司的业务管理部门对控股控股公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长,应用企业,集团公司直接从事生产经营，集团/控股公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期,美国的ATT等,集团/控股公司 关系,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理,举例,经营目标,追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各控股公司经营行为的统一，公司整体协调成长,1 集团对控股公司的管控,关于操作管理型控股管理模式的其他特点不

24、再一一赘述,24,形成完整的对股份公司的管控体系 除了权限管控外还有人事管控、财务管控、信息管控及控股公司治理结构建设是管理控制的主要途径 特别是控股公司的治理结构建设，是重要的管控途径,XX集团,控股公司,控股公司,控股公司,控股公司,人事,财务,权限,信息,控股公司,.,治理结构,1 集团对控股公司的管控,限于篇幅，其他的管控 途径不再赘述,25,行业不同，经营计划与总结不同 企业不同（贸易型公司、生产型公司、高新技术公司、服务型公司等等）其年度经营的计划及总结会有较大不同 企业发展阶段不同（成长型公司、成熟型公司、提升型公司），其年度经营的计划及总结亦会有较大不同 只有与企业情况最紧密的结合，才能做出完整的、符合企业情况的年度经营计划与总结 下面我们只是示例的给出我们为某集团公司下属一个控股公司所做的2006年度经营计划提纲,2 关于年度经营计划及总结,