证券公司流程再造的方法和步骤

1、证券公司流程再造的方法和步骤(ppt 54页)内容简介证券公司流程再造的方法和步骤目录：一、证券公司流程再造的目标二、证券公司流程再造的方法和步骤三、综述 证券公司流程再造的方法和步骤内容提要：证券公司的流程再造是为了使证券公司达成以下目标:明了影响业务的主要事项(组织架构，经营/流程，技术/系统，以及控制) 明了成本结构中的驱动因素 (功能，流程及产品)明确为了以下目的提升业绩的主要机会：成本削减收入增加提高客户服务的有效性为未来增长开发基础设施平台(内部开发及购买)将改善机会按对业务的影响及可实现性进行优先顺序化实施改进建议的推进计划顺利的设计实施和推广证券公司流程再造的方法和步骤：迅捷地

2、评估当前经营业绩并且确定显著提升收入，削减成本及提高客户服务水准的机会整合了营业部经营，后台与总部作业及客户服务的改造范围两阶段步骤阶段 1 评估，确定机会及高层次的再设计阶段 2 进行细节设计及实施改善的机会包括短，中及长期时区除了核心流程的再设计，还应确定快速见效的改善从而实现短期改进及为证券公司带来财务利益目标是15% - 25%的可控经营成本削减，流程时耗的显著下降，以及客户服务的大幅提高1 BPR的实施步骤 为适应新时代电子商务的要求,企业必须及时对自身的经营范围进行调整,重新确立企业自身的市场地位,通过调整公司战略与正在出现的电子商务环境的配合来发现再造机会。对企业电子商务流程的再

3、造应从以下几个方面入手:1.1 构思阶段 主要是为企业的流程再造项目作准备。包括如下几点: (1)得到管理者的承诺和管理愿景(远大的目标) 只有领导者充分认识到了再造的重要性和必要性,再造才能进行。再造的成功,也离不开领导者的支持,参与,推广。 (2)发现流程再造的机会 应当识别有机会立即提高内部效率、增加顾客满意度以及使组织各部门能够克服地域限制而共同运作的电子商务技术,发现流程再造的机会。高级电子商务专家与高层管理队伍一起,应对照公司的电子商务计划,确认其战略目标和电子商务流程结构。 (3)认识信息系统的潜力; 一个跨越职能部门甚至跨越组织的流程,运用信息技术和信息系统后的变化程度一般比单

4、个职能部门内的流程要高;一个信息密集高的流程,运用信息系统后的变化程度比信息密集低的流程要高;一个依赖很多反馈即合作程度较高的流程,运用信息技术和信息系统后的变化程度应该比合作程度低的流程要高。1.2 项目启动 这个阶段包括建立再造小组、制定项目实施计划和预算、分析过程外部顾客需求、确定流程再造的目标成果以及和股东/雇员的沟通。流程再造意味着重要的组织变革,因此,首先,应对内外部的股东利益认真关注。来自CFO或总裁对项目的需要、范围、承诺以及领导权的信息应当传达给股东。其次,管理层应该委任一名流程负责人对整个再造项目的运作和结果负责。流程负责人的第一项任务应当是组成一个再造工作小组。而小组成员

5、的确定尤为重要,一定要认真选择。一般来说很多公司指定一个小组来研究整个流程,从第一项活动直至最后一项。当然也可以使用多个小组,根据再造的不同阶段,小组的专家和组成也在变化。1.3 对原有流程进行全面分析、发现问题 根据企业原来生产经营过程的每个环节进行全面的调查研究和细致分析,对其中不合理、不必要的业务流程进行彻底变革。 1.3.1 企业流程的识别 对于流程的识别,我们一般采用时间结果逆行识别。即在试图识别一个流程时,首先确认我们关心的流程的结果是什么,并找出与该结果直接相关的事件或人,即寻找流程的终点,然后再根据输入与输出的相应关系,逆向寻找和识别相应的流程,如图所示: 1.3.2 对流程的

6、选择 再造流程应该有一定的选择,即选择一些企业的关键流程进行再造,而对其他流程只需要进行一些相应的调整即可。同时对挑选出来的流程还应该有一个时序上的安排,即先安排一些流程的再造,再安排另一些流程的再造。一般来说,再造成功的企业都要依据以下三个原则来挑选关键流程进行再造:绩效低下性原则;位势重要性原则;落实再造的可行性原则。 寻找关键流程的一些技术性方法有如下几种: a)需求与准备程度分析图 b)绩效表现-重要性矩阵 c)标杆超越 1.3.3 识别流程关键点 从结构上来看,流程有四个基本的构成因素:活动、活动的逻辑关系、活动的实现方式和活动的承担者。正是这四者构成了一个完整的流程。从概念上而言,

7、它们是四个相互关联的要素,但在不同的企业流程里,其地位是不一样的,但其中至少有一个是关键因素。 流程关键点的识别,主要是看变动某要素是否对流程的运作产生深远的影响,即能否使流程更好地满足客户的需要,能否大幅度提高企业的绩效。1.4 业务流程的再设计 经过对现有业务流程的分析、诊断后,找出对企业战略具有重要影响的业务流程,即企业的关键和核心流程,进行重新设计,使其趋于合理化。所设计的新业务流程的动作或优化方案,要符合计划、部门、岗位、制度、绩效、报表、信息技术七方面的要求。1.5 制定与新流程配套的组织结构,人力资源,企业文化等,形成再造方案 企业业务流程的实施,是以相应组织结构、人力资源配置方

8、式、企业文化等作为保证的。所以,只有以流程再造为核心形成系统的企业再造方案,才能达到预期的目的。1.6 试点与切换 对于新流程和人员结构进行了充分的思考并完成了细节设计以后,就到了转入实施的时刻。应先在部分选定的客户和供应商中进行新流程的试点。虽然新旧流程的并行运转会造成一定的不便和资源浪费,但是这对于确保新流程的成功推出是绝对必要的。 试点与切换工作也有一定的步骤。 1、选定试点流程 这对整个BPR项目的成功极其关键。试点流程要能够显现BPR计划的效果,成功的几率相当高,改进所涉及的变革不应过分复杂,参与人员要有才能、拥有必要的经验和完成任务的高度积极性。 2、组建试点流程的团队,应包括执行

9、和支持部门中的最优秀人员。 理想的试点团队不应该太大。试点时执行人员要在试点后继续运行流程一段时间,支持人员也要在切换时继续支持其他的团队,运用试点积累的经验解决切换时碰到的问题。 3、约定参加试点流程的客户和供应商。 开始时应选择最好的客户和供应商。尤其是客户,他们应充分了解新流程所追寻的目标和为达到这些目标所进行的试点变革。企业与客户和供应商是一种伙伴关系,一定要强调共同工作,而不是按照假设的内部客户和内部供应商的要求提供服务。 4、启动试点,对试点的监督并提供支持。 高层管理者应赋予试点团队负责人调动必要资源的权力,且所有的失误应迅速转变成有价值的实践经验。 5、审评试点和来自其他流程团

10、队的反馈。 承担切换计划下一阶段任务的团队应对试点中的经验教训反馈有充分的了解。 6、排定切换次序,在企业组织范围内分阶段实施。 切换次序要考虑风险和收效的平衡。一般情况下,高收效低风险的流程应优先切换。但现实生活中并非总是如此,因而时间和精力的安排应使切换过程能沿着进一步成功的方向推进。在新流程切换的同时应开展培训工作,而且应是面向全员的地毯式培训。要注意培训内容与实施需求密切地结合起来。切换计划一定要向整个组织解释清楚,并调动所有人员的积极性。高层管理者必须在切换阶段投入更多的精力,以保证新流程顺利贯通。1.7 绩效考核 我们必须对新流程的产出水平作一个初步估计,以使其他流程能作适应性的调

11、整,外部环境也能相应地决定支持的力度。可通过流程绩效预测的方法来进行。如图 我们首先要区分流程体系内的各个流程之间的关联度,分清楚哪些流程之间是存在绩效关联的,哪些是不存在的。1.8 新流程的维护与管理 在设计好新流程以后,最需要做的就是建立一整套的维护和管理体系来保证流程能够按照设计的要求进行运作。 a)建立流程维护制度。 b)建立流程管理模式。2 企业流程再造失败的原因2.1 错误选择流程重组的时机和条件 企业并不总需要进行彻底的重建。实施BPR虽是高收益的项目,但也伴随着巨大的风险。企业并不总需要进行彻底的重组,通常有如下三种情况: 企业陷入困境,营业额和市场占有率大幅度下降,产生严重的

12、亏损现象,面临生存危机,这时,员工配合意愿强,愿意为重建承担额外的工作负担。 趁主要竞争对手进行重建之际,进行本企业重建,以超过对手成为标竿。 企业预感到某项新科技的产生足以改变市场的竞争规则时,运用此项新规则,进行流程重建,以创造竞争优势。2.2 错误选择流程重组的环节 流程重组不能全线出击,必须首先分析全部作业流程,选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重组。在具体分析时,必须考虑如下问题: 这项流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”? 这项流程重建后能否解决企业面临的危机? 这项流程重建成功的概率有多大? 这项流程重建失败的后果有多严重?2.3 忽视自上而下的领导和自下而上的变革,没有授与高

13、层管理人员所应有的执行权 企业重建,必须由权威领导,由他对整个过程负有自上而下的责任;而同时,作为一个团队运作,除了需要有最高主管的领导之外,还需要全体员工主动的、创造性的合作。 2.4 忽略部门的绩效评估2.5 理想太高,未能配合本身的能力2.6 忽略沟通2.7 错误理解IT在BPR中的角色 将BPR等同于IT是错误的,而忽视IT的作用也是错误的。信息技术的真正价值在于它提供了必要的工具和手段,使得人们有能力打破传统的管理规则,创造出新的工作方式,从而给企业带来活力。 此外,实施BPR而失败的企业,还可能与其管理支援不足,巨额投资回收缓慢或无法收回,改造持续时间过长,信息技术能力不足,流程确

14、认困难,规划制定困难和企业员工心理抵制等方面的因素有关。 BPR最大的特点是“根本性”和“彻底性”,同时也构成了它自身无法克服的缺陷。如果企业将BPR作为其管理革命的唯一方法,那它往往会失败。 3 企业再造的意义 1、组织结构由原来职能性组织变为工作过程小组组织,组织结构更趋扁平,管理机构精简,人员减少。但由于每项工作由原来的十分单纯变为复杂多层面,因而要求员工知识面扩大,用通才代替专才。 2、员工参与程度增加,所负的责任加大,但积极性却更高。员工报酬的依据也由原来难度较大的工作本身评价变为难度较小的成果评价。 3、员工的价值观也相应转变,大家关心的并不是过去那样“让上级满意”,而是“让顾客满

15、意”;大家都去抢着为顾客服务,减少了单位内部的明争暗斗。 4、组织领导人(经理)的角色也由监督变为教练,由裁判变为领袖,上下级更容易打成一片。 5、使企业更贴近市场。由于企业再造后,企业的一切流程都以顾客为出发点,因此,使得企业与市场的距离更为贴近。 6、使生产成本大幅减少。由于去掉了不增值的活动,企业成本大幅度减少。 7、使产品质量得到全面提升。8、服务质量提高。什么是企业流程再造？企业流程再造（BPR, Business Process Re-engineering），是指由组织过程重新出发，从根本思考每一个活动的价值贡献，然后运用现代的资讯科技，将人力及工作过程彻底改变及重新架构组织内各

16、间关系。在管理学上，企业流程再造是将在80年代出现的各种 Reconstruction、Restructuring等思路和方法，与资讯技术结合起来，并在Michael Hammer 和 James Champy于1993年出版的经典性的著作Reengineering the Corporation中，予以系统性地整合于发展。该书强调，企业流程再造应包括四个要素：根本（Fundamental）、彻底（Radical）、显著（Dramatic）和流程（Process）。企业流程再造的原则为：整合工作流程、由员工下决定、同步进行工作、流程的多样化、打破部门界限、减少监督审核、减少扩充协调、提供单点接

17、触、集权分权并存。其特色为：一、在崭新的资讯技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善管理流程。二、放弃陈旧的管理做法和程序。三、评估管理流程的所有要素对于核心任务而言是否重要。专注于流程和结果，不注重组织功能。在方法上以结果为导向、以小组为基础、注重顾客，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变化。 常见的流程再造模式迈克尔哈默的四阶段模式尽管迈克尔哈默并没有系统地总结归纳流程再造的方法步骤问题，但是有学者通过对他著作的研读，基于对迈克尔哈默观念的深入理解，替他总结出了一个四阶段模式。第一阶段，确定再造队伍：产生再造领导人，任命流程主持人，任命再造总管，必要时组建指导委员会，组织再造小组。第二阶段

18、，寻求再造机会：选择要再造的业务流程，确定再造流程的顺序，了解客户需求和分析流程。第三阶段，重新设计流程：召开重新设计会议，运用各种思路和方法重构流程。第四阶段，着手再造：向员工说明再造理由，前景宣传，实施再造。乔佩帕德和菲利普罗兰的五阶段模式第一阶段，营造环境。分为六个子步骤：树立愿景；获得有关管理阶层的支持；制订计划，开展培训；辨别核心流程；建立项目团队，并指定负责人；就愿景、目标、再造的必要性和再造计划达成共识。第二阶段，流程的分析、诊断和重新设计。分为九个子步骤：组建和培训再造团队；设定流程再造结果；诊断现有流程；诊断环境条件；寻找再造标杆；重新设计流程；根据新流程考量现有人员队伍；根

19、据新流程考量现有技术水平；对新流程设计方案进行检验。第三阶段，组织架构的重新设计。分为六个子流程：检查组织的人力资源情况；检查技术结构和能力情况；设计新的组织形式；重新定义岗位，培训员工；组织转岗；建立健全新的技术基础结构和技术应用。第四阶段，试点与转换阶段。分为六个子流程：选定试点流程；组建试点流程团队；确定参加试点流程的客户和供应商；启动试点、监控并支持试点；检验试点情况，听取意见反馈；确定转换顺序，按序组织实施。第五阶段，实现愿景。分为四个子流程：评价流程再造成效；让客户感知流程再造产生的效益；挖掘新流程的效能；持续改进。通常来说，五大阶段应该顺序推进，但是，根据企业各自的情况，五大阶段

20、可以彼此之间平行推进，或者交叉进行。所以说，五大阶段并不是一个锁定的线性过程，而是相互交融，循环推进的不断再生的过程。威廉姆J凯丁格的六阶段模式威廉姆J凯丁格等人在调查33家咨询公司在企业推行流程再造的实践经验以后，归纳出了流程再造的六个阶段21项任务。第一阶段，构思设想。包括有四项任务：得到管理者的承诺和管理愿景；发现流程再造的机会；认识信息技术/信息系统的潜力；选择流程。第二阶段，项目启动。包括有五项任务：通知股东；建立再造小组；制定项目实施计划和预算；分析流程外部客户需求；设置流程创新的绩效目标。第三阶段，分析诊断。包括两项任务：描述现有流程；分析现有流程。第四阶段，流程设计。包括四项任

21、务：定义并分析新流程的初步方案；建立新流程的原型和设计方案；设计人力资源结构；信息系统的分析和设计。第五阶段，流程重建。包括有四项任务：重组组织结构及其运行机制；实施信息系统；培训员工；新旧流程切换。第六阶段，监测评估。包括有两项任务：评估新流程的绩效；转向连续改善活动。芮明杰和袁安照的七阶段模式在国内，芮明杰、袁安照较早对流程再造的步骤进行了研究，他们认为应该包含七个阶段31个子步骤。第一阶段，设定基本方向。分为五个子步骤：明确企业战略目标，将目标分解；成立再造流程的组织机构；设定改造流程的出发点；确定流程再造的基本方针；给出流程再造的可行性分析。第二阶段，现状分析。分为五个子步骤：企业外部

22、环境分析；客户满意度调查；现行流程状态分析；改造的基本设想与目标；改造成功的判别标准。第三阶段，确定再造方案。分为六个子步骤：流程设计创立；流程设计方案；改造的基本路径确定；设定先后工作顺序和重点；宣传流程再造；人员配备。第四阶段，解决问题计划。分为三个子步骤：挑选出近期应该解决的问题；制定解决此问题的计划；成立一个新小组负责实施。第五阶段，制订详细再造工作计划。分为五个子步骤：工作计划目标、时间等确认；预算计划；责任、任务分解；监督与考核办法；具体的行动策略与计划。第六阶段，实施再造流程方案。分为五个子步骤：成立实施小组；对参加人员进行培训；发动全员配合；新流程试验性启动、检验；全面开展新流

23、程。第七阶段，继续改善的行为。分为三个子步骤：观察流程运作状态；与预定改造目标比较分析；对不足之处进行修正改善。潘国友的四阶段模式华中科技大学博士生潘国友在其博士论文企业流程再造的系统模式研究一文中提出了一个四阶段模式。第一阶段，再造策划（Plan）。分为七个子步骤：识别客户及其需求；树立愿景；明确再造战略；确定再造领导人；营造再造环境；组建再造小组，指定流程主持人；制定再造实施计划。第二阶段，重新设计流程(Reengineering/Redesign)。分为四个子步骤：翻新流程；新流程试验；新流程完善；新流程检验。第三阶段，流程规范化(Systematize)。分为四个子步骤：对新流程规范化

24、、制度化；设计新的组织结构；构建新的岗位系列，指导和培训员工；建设新的IT结构和信息管理系统。第四阶段，再造实施(Do)。分为两个子步骤：新旧流程切换；评估新流程。四个阶段是循环进行的，可根据需要并行作业。潘国友还据此提出了企业流程再造系统模式的循环模型，循环模型由一个大圆和一个与之相切的小圆组成，外切圆表示企业流程再造的循环过程，内切圆是流程翻新阶段的循环过程。商业银行网点核算业务流程再造的方案设计时间: 2010-01-16 00:42来源: 未知 作者: 杨益琳摘要: 与国际先进银行相比，我国商业银行在业务布局、业务处理效率、网点功能等方面还存在较大差距。再造网点业务流程，提升网点运营效

25、率，进而提升网点综合竞争力，是摆在商业银行面前的一个紧迫而艰巨的课题。本文运用流程再造理论和服务管理理论，对商业(本论文仅供参考，如需转载本文，请务必注明原作者以及转载来源:论文图书馆 ) 摘要: 与国际先进银行相比，我国商业银行在业务布局、业务处理效率、网点功能等方面还存在较大差距。再造网点业务流程，提升网点运营效率，进而提升网点综合竞争力，是摆在商业银行面前的一个紧迫而艰巨的课题。本文运用流程再造理论和服务管理理论，对商业银行网点核算业务流程的现状进行了深入的分析，提出了网点核算业务流程改革的设想和具体方案，以供同行探讨。业务流程再造是商业银行打造流程银行的重点，

26、而网点核算业务流程再造则是业务流程再造的基础和核心。近年来，我国商业银行都将业务流程再造作为流程银行建设的重点内容，在管理集约化和服务水平方面也得到了一定的提升。 关键词: 核算业务流程一、当前网点核算业务流程存在的问题 目前，我国的商业银行在网点流程的设计理念、执行以及在此基础上设计的考核指标等方面存在很大的改进空间，如网点核算业务流程的设计未真正体现以客户为中心的原则，业务的前后台处理环节区分不清晰，缺乏差别化和个性化的业务处理和服务流程等。突出表现在以下三个方面： （一）业务处理布局欠合理，处理效率不高 我国商业银行业务主要分散在网点处理，网点是业务核算与处理的主渠道。近年来，一些银行也

27、开始组建后台业务集中处理机构，实施业务集中处理。但业务集中处理机构普遍层次低(主要是在城市行层面）、规模小，集中的业务只涉及票据交换、汇划业务、代理业务等几项传统业务，处理能力有限。网点柜面仍然占用大量的人员。以某国有商业银行一级分行为例，网点柜面员工占全行人员总数的82.9，而业务集中处理的后台人员数量仅占全部运行人员比率的2.7。与国际现代商业银行相比，业务处理专业化和集约化方面存在一定的差距。如花旗银行，其网点主要处理零售银行业务的现钞业务，其他业务已经集中于业务处理中心(GTS）完成，从事现金、贸易、证券、基金等对公业务的员工，有50以上的人员集中在其全球15个区域处理中心，进行业务集

28、中处理。 （二）网点业务流程繁琐，网点营销职能无法充分发挥 由于我国商业银行业务的绝大部分处理环节分布在网点柜面，导致网点资源更多地配置在业务核算与处理环节。受传统“部门银行”体制的影响，部分制度和交易未整合、业务处理繁琐；加之授权方式单一、过多的手工数据收集与报告制作、客户需要填写复杂的表格和文件等情况占用了网点柜面大量的资源，导致客户排队现象严重，影响了客户体验。网点的操作型特征明显，作为银行一项重要资源与渠道，其营销职能与服务职能未得到充分发挥。 （三）网点核算业务操作风险点多面广，网点风险管理不科学 我国商业银行现行与客户交互的业务全部处理环节广泛分布在网点，前后台业务分离不够清晰，且

29、计算机系统刚性控制程度较低，造成网点风险管理的压力大、成本高且难以监控。而国际现代商业银行广泛采用业务集中处理的模式，业务流程的集约化、标准化、专业化和统一的业务核算更加有利于操作风险的集中控制和管理。 二、网点核算业务流程再造的总体思路 根据我国商业银行的现状，网点核算业务流程再造应着眼于商业银行战略转型和流程银行建设的目标方向，借鉴国际现代商业银行流程再造的现状和未来趋势，以追求业务运营集约化、核算管理一体化为最终目标，以统一设计和提升服务能力为本质要求，以统一管理和服务支持平台为内在依托，建立集约化、专业化、标准化的网点核算业务流程体系。 （一）总体思路 1.以分层服务、业务分离为切入点

30、，实现业务集中处理，风险集中控制、业务布局优化，促进网点功能转型。按照集约经营原则，在科学评价测量服务效率、控制操作风险和道德风险的基础上，全面梳理各类业务的处理流程和管理体系，合理界定网点与后台中心的业务界限，形成以客户为中心、以风险控制为主线、以运行效率为目的的业务科学分工和分设。通过完善自助服务终端系统功能和合理布局，使网点成为满足个人与对公客户的业务需求的服务渠道。 2.在满足客户即时服务的基础上，最大限度地进行业务分离，将须通过柜面但无须即时处理的业务、特殊业务、可进行批量处理的业务逐步纳入业务处理中心，实行“网点全面受理、后台集中处理”，提高专业化、集约化、标准化处理水平。 3.在

31、业务分离的同时，实施分层服务，使网点在核算处理的功能上由业务处理的主渠道转变为满足实时需求、进行业务受理和简单交易处理的渠道。网点整体功能定位于零售银行业务、中小企业服务和现钞服务为主的平台，实现网点功能由操作型向服务型转变。 （二）基本原则 再造网点核算业务流程，构建现代商业银行创新型、价值型的业务流程体系体系，是一项全新的系统性工作，需把握好几个原则。 1.统一设计原则。网点核算业务流程是商业银行业务流程的起点，网点核算业务流程设计的好坏决定了整个业务流程的绩效高低。因此，再造网点核算业务流程，亦是对业务的流程、效率、风险进行科学管理以及对核算业务资源进行有效配置的过程，应以客户和市场需求

32、为起点，进行统一设计、统一规划网点核算业务流程，并在网点核算业务运行流程中建立控制程序，消除原有各部门之间的摩擦，降低管理费用和管理成本，确保网点核算业务流程的精简和高效。 2.以客户为中心原则。网点核算业务流程是与客户最贴近也最敏感的环节，只有从网点核算业务流程切入，深入了解客户的需要和偏好，从客户的需要和为客户提供最方便和最优质服务的角度出发再造相关网点核算业务流程，才能真正做到以客户为中心，增强客户体验，提高客户满意度，提升市场竞争能力。 3.效率与效益相统一原则。网点核算业务流程具体承载着商业银行对客户服务和流程增值的实现。实施网点核算业务流程再造，一方面通过优化业务布局，降低网点核算

33、业务处理的复杂度，使更多柜面人员用于柜面营销和服务，另一方面通过将职能相近和重叠的业务处理环节进行简化和合并，缩短网点核算业务处理时间、提升网点服务质量，从而实现效率与效益相统一。 4.成本与风险控制并重原则。通过流程设计实现对业务的处理和风险的控制，都是有成本的。多种流程设计方案中，不管业务流程的控制有多么复杂，如果风险控制的效果相同，客户体验也无显著差别，则应优先采用业务处理相对简单、成本控制相对较低的业务流程。 （三）业务流程 网点核算业务流程是客户与银行直接交互的“触点”，是决定客户体验的最直接环节，因此网点核算业务流程设计的总体思路应从客户需求和为客户提供最优质服务的角度出发，按照业

34、务操作环节进行分解，在考虑风险因素的情况下，将提高客户响应速度、增强客户体验作为流程再造的重点。 在客户响应速度提高的情况下，若操作风险控制能力提高或不变，则可实施网点核算业务流程设计；在客户响应速度不变的情况下，若操作风险控制能力提高，则可实施网点核算业务流程再造设计。 在提高客户响应速度以及操作风险控制能力降低的情况下，若操作风险控制能力降低可能造成的损失低于或等于业务流程优化带来的效益，可实施网点核算业务流程再造设计。 对某类网点核算业务受理采取集中方式进行处理组织时，若不影响对客户响应的速度或对客户响应速度下降但在客户容忍范围内的情况下，同时能够节约柜面资源，亦可将网点核算业务受理环节

35、进行集中处理。 网点核算业务流程的再造设计见本页图示。 三、网点核算业务流程再造的方案设计 网点作为一个提供交互活动的平台，综合体现了一个银行金融产品和服务的竞争力。国际知名跨国公司IBM公司曾开展过一项针对国内个人客户的调查，该调查显示，客户希望银行能够在以下几个方面进行改进，从而提高客户满意度和实际体验： 提高业务处理速度，减少等待时间。 简化业务处理环节，体现以客户为中心的经营思想。 在业务处理前对客户进行有效的引导和辅导。 提供专业、准确、多渠道的金融结算服务和业务咨询服务。 银行网点内部功能布局合理、人性化和舒适。 上述五项内容均与网点核算业务流程设计的合理与否密切相关。如果网点核算

36、业务流程设计不科学、不够人性化，将直接降低客户对银行产品和服务的期望值，最终导致客户忠诚度的降低和客户的流失。 因此，网点核算业务流程再造的具体方案，可以分解为两个方面：一是针对外部客户所设计的客户分层服务；二是针对商业银行内部核算业务所设计的网点柜面服务。 (一）客户分层服务 有价值的金融产品和服务是连接银行和客户的重要纽带，也是银行实现价值最大化的重要途径。近年来，随着客户自身管理水平和金融意识的提高，越来越多的客户已不满足于通过银行柜面办理简单的金融业务，而是希望通过银行的专业服务真正实现自身资产的增值。面对这种情况，为了确保快速准确地响应客户不断变化的差异需求，银行必须深入了解客户，将

37、网点转变成以客户为中心、重视客户体验管理的一个交互平台。只有这样，银行才能够锁定盈利高的客户，将重点放在对客户分层服务，与合适的客户建立合适的业务关系上，而不是做一个为所有的客户提供所有产品、不计成本效益的“万金油”银行。 银行网点是商业银行最为昂贵的渠道，如果将网点渠道成本设为100的话，那么ATM成本约为60，网上银行及电话银行的渠道成本仅为网点成本的1/7左右1。因此，网点渠道应该致力于获取客户、创造收入。客户对于银行网点的偏好和依赖，并不能保证网点取得卓有成效的经营成果。大多数的客户希望银行网点提供低价值的交易服务。40-60的柜台交易都具有量大、价值低的特点2。这些低价值的交易会大量

38、消耗银行的资源，从而没有时间去开发价值可能更高的客户业务关系。 因此，进行客户分层服务设计就是要围绕“高端客户个性化服务”和“普通客户标准化服务”的差别化服务经营管理思路，通过挖掘和发现潜在的客户需求，引导客户创造新需求，在实现客户价值的同时使银行价值得到提高。 商业银行业务涉及到和客户交互的渠道主要包括两个方面：一方面是客户通过网点柜面渠道或客服中心发起申请或指令，需要商业银行进行业务处理；另一方面是客户通过自助渠道发起申请或指令，需要商业银行进行业务处理。 左图表述的服务渠道是商业银行针对客户不同的需求和业务分流的要求提出的，它们有着各自的优势和局限，详见下页表1。 因此，我们要首先确定具备吸引力的、作为未来定位的目标客户群，再确认目标客户群对银行的服务要求，在充分考虑机会成本和综合收益的基础上，对资源进行有效分配，决定对不同客户群提供服务渠道的策略，使客户通过相适应的渠道获得银行服务，有效降低银行成本。具体来说，就是为高端客户提供包括网点、自助以及客服中心的多种服