厂长管理提升培训资料

1、.,现任厂长 管理能力提升,资深讲师 范兴中,.,内容,重新认识领导 提升工作绩效的优化管理 有效地授权 有效执行力（激励、辅导、团队） 执行是什么？ 为什么执行困难？ 执行的七大纲领 组织制度执行力,.,管理是什么,管理就是有效运用人力、物力、金钱、讯息等资源，以达成工作单位的目标。,.,主管管理的对象,管理的对象,人力,客 户,时间,讯息,物 力,金钱,.,员工与主管工作的主要差异,.,管理工作的异同 层级差异,.,管理工作的异同 成就差异,.,管理与领导主要差别,.,主管的任务,辅助业务,回答经营层的咨询及对经营层提供 意见 因此必须充份了解： 经营者的理念、方针 经营层对自己部门的期许

2、 企业环境变化对经营的影响,管理业务,充份利用资源，达成工作目标。,实施业务,部属没完成的工作 无法授权的工作,.,主要满足的对象,经营层,业务及利润目标的达成 经营体质的提升,部属,公正的评价 成长的机会 良好的工作环境,客户(后手),充份满足客户(后手)的需求,自我,自我肯定的价值 自我存在的价值,.,管理的五项功能,计划,管制,指令,组织,协调,.,管理者工作实况,环境的因应,经营环境变化时，部门的因应。,工作的管理,1.进行中的工作管理 2.工作改善,人的管理,1.建立有效工作团队 2.培育部属,发挥领导力,以上皆须经由领导力来完成,.,内容,重新认识领导 提升工作绩效的优化管理 有效

3、地授权 有效执行力（激励、辅导、团队） 执行是什么？ 为什么执行困难？ 执行的七大纲领 组织制度执行力,.,建立绩效管理循环系统,1.计划,了解公司业务发展方向以及今天的技能要求和未来的要求,业绩计划 找出业绩希望 找出业绩要求 员工工作负责范围,.,用下列四个步骤制订工作计划,以工作绩效为主的要求 工作表现的要求 = 可达到什么结果 ? + 评估方法,以工作行为为主的要求 工作表现的要求 = 怎样进行 ? + 评估方法,确立工作职责 列出工作职责的绩效( 达到什么效果? ) 列出重要技巧及行为 ( 怎样进行? ) 4. 列出具体的工作表现要求,.,主要结果领域(KRA)评判标准,对所在部门和

4、公司目标的贡献 体现公司的远见和战略 列出至少三项最多不超过七项项目 不要改动，除非工作有变化 强调那些与公司的目标有关的并支持它的价值与你的工作的重要方面强,.,目 标 设 定 法 则,S: Specific 具体的 M: Measurable 可衡量的 A: Achievable 可达成的 R: Result-Orientated 以结果为导向的 T: Time Bound 有时限的,.,练习:量化目標,负责 主动 创新 纪律 团队精神 专业知识,.,Quality 质量 Quantity 数量 Cost 成本 Timeliness 时效性,衡量的四个方面,.,绩效管理能力要求,以客户为中

5、心 通往共同的目标和 远见 为效果进行管理 解决问题和作出决定 发展和改进业务表现 能力 团体和组织的发展,创意 / 革新的思 考和行动 与个人和团队建 立关系 有效地交流 显示个人的承诺 和勇气 建立并维持技能,.,绩效计划的讨论,Wanted : Active, enthusiastic participants 需要： 积极的、热情的参与者 WIIFM ? (Whats in it for me?) 我能得利些什么？ Whats needed for commitment 需要些什么来作出承诺 Preparation is critical 准备是至关重要的,.,绩效计划讨论的好处,指出

6、员工需要达道的工作绩效 指出你期望员工使用的技巧及行为 使你能赞赏员工的工作表现 帮助你了解工作中的问题, 让员工有 提出意见的机会 使员工更积极参与自己的工作 有助与建立一重互相合作的工作环境,.,2. 反馈和辅导,Benefits 好处,鼓励积极的态度 培养信任，坦率和协同合作 减少焦虑和担忧 建立并增强对目标的承诺 发展协同合作关系 让每个人成为公司团队的有 责任心的一员,.,Feedback 反馈,需要信任和合作 帮助监督进展并为达到目标提供信息 增加人们不断进步和完成目标的机会 自己的态度直接影响是否采纳反馈,.,提供反馈的原则,具体，及时 给对方一定的时间使之对反馈易于接受 以一种

7、能满足反馈接受者的需要的方式来进行传达 进行积极的陈诉 保持均衡 阐明反馈对将来如何有帮助,.,接受反馈的原则,公开且积极的 提出问题以澄清事实 尽量不要有过多的防御心理并使行为理性化 如果你对信息有抵触，找出原因 在必要时，尊重地提出异议 通过反馈来改进你的业务表现,.,基本原则,(1) Maintain / enhance self-esteem 维护自尊，增强自信 针对事实,而不是人 态度明确且真诚 每个人都想得到尊重，并希望为自己的贡献而欣慰,.,(2) Listen and respond with empathy 仔细聆听，善意回应 了解对方在说的是什么 了解对方主语后隐藏的感情

8、建立信任和承诺 消除防范心理,基本原则,.,(3) Ask for help and encourage involvement 寻求帮助，鼓励参与 人们喜欢分享他们的想法 鼓励协同工作 (4) Share thoughts, feelings and rationale 分享想法，情感和理由 良好的工作关系建立在彼此信任的基础上 提倡彼此尊重，诚实和自信心 更愿意承担解决困难的责任,.,Coaching 指导,Helps associates become more effective 使同事更有效地工作 Is a mutual activity 是一种互助活动 Improves the q

9、uality of your performance planning feedback, and performance review 改进你的设立业绩计划，反馈和绩效评估的质量,.,3.Interim Review 中期评估,至少有一次正式的会面在业绩计划这段时间,Review and document your progress 回顾和记录你的进展 Recognize positive achievements 鼓励正面的达成的成就 Address any barriers to achieving objectives 找出达到目标的障碍 Adjust your performance

10、 plan if needed 修改业绩计划如果需要,.,4.Final Review 最终评估,回顾成绩和对团队的贡献，同时建立未来业绩计划的基础,讨论要点 开放 比较实际的业绩与早期制定的业绩计划 回顾成绩和确认对团队的贡献,.,清楚 行为事例 目标 能力要求 讨论和达成一致 明白长处和需发展的地方行动计划及跟踪时间确认明白 总结 总结讨论 明确信心,.,产品：老人安养设备 情形：客户急需但没足够钱，销售事业部又有业绩压力。,案例,.,内容,重新认识领导 提升工作绩效的优化管理 有效地授权 有效执行力（激励、辅导、团队） 执行是什么？ 为什么执行困难？ 执行的七大纲领 组织制度执行力,.,

11、授权的障碍,上司的假设,本能的恐惧,个人的观点,.,授权的障碍:上司的假设,他们不胜任这个工作 他们不喜欢额外的工作 他们已满足当前的工作 他们的薪水已足够去做现在的工作 等他们当了经理以后才可干这样的工作,.,授权的障碍:本能的恐惧,如果他们做错了,我将受到责备 如果他们做得比我好,我将不值钱了 我可能失去潜在的地位,.,授权的障碍:个人的观点,我可以干得更好 我自己干得更快 我喜欢忙碌 我应该比他们干的时间更长而且更卖力,.,如果不授权,经理面临的风险,员工无凝聚力,对公司的方向不明确 员工不参与,不感兴趣 对发生的一切熟视无睹或视而不见 浪费组织资源 所做决定往往不高明,.,授权之前考虑

12、的问题,任务所涉及的性质和范围 期望所达成的结果 用来评价工作执行的手法 时间方面的要求 完成任务所需拥有的权力,.,授权的5种等级或水平,.,有效的授权流程:瀑布效应,.,有效的授权流程:瀑布效应,确信你全面了解任务，预期的结果，给个人、群体或组织带来的益处 反思： - 此项任务在你的职责范围之内，授权是否合法 - 此项任务是普通的还是具有挑战性的 - 此项任务对部下而言是耗时的杂事还是个人成 长的机会,.,有效授权的3把钥匙,公开信息,倡导自主,组建团队,.,授权灌能的要点,提供员工行动的信息,静观新局面的出现 每个错误都是增加能力的好机会 允许或宽容失败,但应总结并避免失败 新的制度与规

13、范协助员工学习做事负责与独立自主 授权灌能就是要你自在的做事,也要你对最后的结果负责 授权灌能并非天降奇迹,需要一些简单明了的程序并持续进行,.,为知识工作者设计新的学习方法,同事互相培训 轮岗与平行移动 技能工资 自动自发团队 建议制度 允许失败，鼓励创新,.,内容,重新认识领导 提升工作绩效的优化管理 有效地授权 有效执行力（激励、辅导、团队） 执行是什么？ 为什么执行困难？ 执行的七大纲领 组织制度执行力,.,执行：一个被长期忽视的主题,无数的人拥有卓越的智慧，但只有哪些懂得如何执行的人获得成功。 无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。,.,海尔如何从一 个集体

14、小厂 成为中国家电 巨头？,执行： 服务队伍超一流的执行能力,战略： 服务支撑品牌,.,在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理、董事一级的五千多名。 任何一个商学院都没有培养出来这么多。,.,西点 校训 国家 责任 荣誉,.,No Excuse！,.,毛泽东、 张飞 克林顿、 司马迁 朱镕基、 周恩来 甘地、 林彪,共同特点：对自己负责,.,GE管理基本理念：管理简单化 Managing Less Is Managing Better 重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多少好点子。,.,GE管理基本理念： GE是一个造就人才的工厂(Peopl

15、e Factory),人才的开发，其严谨不亚于产品开发。 不要把精力放在把C类人员变成B类，应该把精力放在把B类人员变成A类。 虽然各年找出10%的C类人员会变得越来越困难，但这样做将使我们团队变得越来越优秀。,.,各领导对执行力的看法,柳传志 “执行力是用人的标准: 积极选拔合适的人员到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。”,.,杨元庆64年出生安徽，浙江人，86年交大毕业，88年科技大学计算机硕士，96年联想占据中国第一的位置，说一生影响最大的是父亲与柳传志。,.,“慈禧太后挥霍北洋海军的军费，明治天皇则拿出私产来扩建日本海军，每天只吃一顿饭，民族性格差异自不言而喻，却证明中日近代战

16、争胜负的关键是人，而不是武器。” -走向共和电视连续剧,.,各领导对执行力的看法,杰克.伟尔奇 “成功在有执行力的组织GE最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摈弃徒有美丽外壳的计划与预算。”,.,各领导人对执行力的看法,迈克。戴尔 “执行力令戴尔保持优势，戴尔成功完全是由于戴尔公司员工在每一个阶段都能一丝不苟的切实执行。”,.,执行力最简单的定义,按质按量按时 完成工作任务,.,小结,执行是： 责任、用人的标准、一丝不苟 执行力的定义： 按质按量按时完成工作任务,.,内容,重新认识领导 提升工作绩效的优化管理 有效地授权 有效执行力（激励、辅导、团队） 执行是什么？ 为什么执

17、行困难？ 执行的七大纲领 组织制度执行力,.,秀才第三次进京赶考,.,事情的本身并不会影响人，影响人的是，人对事务的看法。 叔本华,.,中国公司执行问题的三大原因,文化原因：文化导致 制度原因：制度导制 人员原因：管理水平,.,中国 人治社会 用人不疑 能人第一 制度第二 大道无术 缺乏量化 情理服人,现代 法制社会 用人要疑 制度第一 能人第二 大道有术 量化管理 理情服人,.,立法从？（宽 严） 执法从？（宽 严）,.,制度变形,熟人环境里永远实现不了制度化,自己做（能人体制）,别人做（法治体制）,.,执行是一种战略,真正的执行根本出路在于对原则的始终追求，是一种对实现原则的不断选择的过程

18、。,.,执行战略,高层战略：狼性原则：迫使员工进化 中层战略：猴子管理法：责任才能使 人进步 基层战略：走出“自我中心主义”,.,小结,为什么执行困难？ 观念：对事务不同看法 以自我为中心：本位主义 制度变形：立法从严 执法从宽 情理法,.,内容,重新认识领导 提升工作绩效的优化管理 有效地授权 有效执行力（激励、辅导、团队） 执行是什么？ 为什么执行困难？ 执行的七大纲领 组织制度执行力,.,责任（工作）是一只猴子,每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题回避风险 所有的执行在管理层面上都可以总结为一点，权、责、利的对等。,.,情景 责任（工作）猴子在哪儿？,.,员工在处理他与上级的关系时可

19、以有五个级别的主动性,等着被叫去 问应该做什么 你提出建议，然后他采取行动。 他采取行动，但你提出要到何种标准。 他自己行动，然后按程度汇报。,.,执行的第一要点 让猴子在下属的肩子,消除1级和2级，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”。 减少受下属制约的时间，增加自己支配的时间。,.,创造危机,.,要做一个伟大企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。 -张瑞敏,我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。 -任正非华为的冬天,.,邮局 VS 电信 航空 VS 铁路 银行 VS 医院

20、,.,行动能力是淘汰出来的,.,1996年八万八千元让你（妳）做老板,.,杰克.伟尔奇用人的三大理念,找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充份发挥。 提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企业。 毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司。,.,执行的第二要点 让员工照顾好自己的猴子,利用增加的自由支配时间确保各个下属确实具有积极性 你所做的事是：确保每一个问题的检查程度并在你的日历上标明。,.,员工不会做你希望的， 只会做你检查的。,.,“如果你强调什么，你就检查什么？你不检查就等于不重视”。 -IBM总裁 郭士纳,.,你培养部属了

21、吗？,上司：这个工作交给*去做嘛!我们来讨论这个项目。 陈经理：我自己做比较快，有教的时间我早做完了，以后有时间 再慢慢教吧。 上司：陈经理，你对部属能力成长方面，做了哪些培训工作？ 陈经理：公司人事部门安排的培训我一定遵照派部属参加，平常 外面办的一些培训，只要不耽误工作我一定参加。 上司：你有和部属讨论过他们的生涯规划吗？ 陈经理：我不敢和他们讨论，我想部属的期望不是我能做得了主 的，我怎么能谈？! 上司：你的部属有些什么改变？ 陈经理：你指的是训练成果吗？培训短期间是看不出效果的，相 信你也知道 ，我相信那些培训对他们将来一定会有帮 助。,.,训练的目的,是在行为，而不是知识。 要的是借

22、由训练改变部属的行为，不是累积部属的知识而做原先的行为。,.,执行的第三要点 让员工知道猴子要去哪里？,第一步 与上（下）级一起明确你的职责 第二步 与上（下）级一起讨论职责的意义 第三步 建立积极思考心态 第四步 有效的沟通 第五步 制定目标计划书,.,到非洲卖皮鞋的故事,到北极卖冰箱？,.,世界最大创投银行- 摩根史坦利银行的 哈佛大学毕业生,.,这心态的实现 不在你能不能,而在你肯不肯,.,执行的第三要点 让员工知道猴子要去哪里？,第一步 与上（下）级一起明确你的职责 第二步 与上（下）级一起讨论职责的意义 第三步 建立积极思考心态 第四步 有效的沟通 第五步 制定目标计划书,.,小结,

23、过问员工私人问题或员工主动向你提及私人问题，遵守下列原则： 不要提供你没资格提供之意见或忠告。 不要硬将有帮助于你的人、事、物推荐给员工，员工有权自行选择。 不要与员工发生金钱往来。 对员工之协助应尽量限于提供解决问题的条件，避免越俎代庖。,.,沟通技巧,原则一：善用“映（Mirroring）对得体”： 把自己当成一面镜子，把别人说的话，用问句反映回去，或将说者情绪反映回去。 例：a.好友不开心说：“你从来不关心我！” b.当你的孩子说：“你从来不关心我！” c.当你的老婆说：“你从来没把我放在心上” d.当同事告诉你：“你怎么老是犯同样的 错！”,.,你真的会听吗？,.,倾听的技巧 List

24、ening,最常出现的弱点： 只摆出倾听的样子，内心迫不急待等机会讲自己想说的。 只听到自己想听的。 依照自己的方式去解释听到的事。 倾听技巧： 让客户把话说完，并记下重点。 重点重复对方所讲过的内容 您刚才的意思是不是。 我不知道我刚刚听的对不对，您的意思是。 没听完客户想法前，不要和客户讨论争辩细节问题。 当客户所说的事情，对你推销可能不利时，不要立刻反驳。 不时点头，或回应“嗯！”，“是的”，“有道理”。,.,倾 听,听而不闻,敷衍了事,选择的听,专注的听,同理心的听,耳到,口到,手到,眼到,心到,.,小结,属下有异常通常皆要立即处理。 用开放形式问句关心态度开头，像漏斗式的引导至主题方

25、向。 地点可考虑约在星巴克。 绝不可说出告诉你这事的属下的名字。,.,开放式的询问Open Question: 取得讯息 - 让对方表达他的看法、想法,询问的技巧,.,询问的技巧,闭锁式询问Close Question 要对方对问题提出明确的Yes or No,或选择。,.,执行的第三要点 让员工知道猴子要去哪里？,第一步 与上（下）级一起明确你的职责 第二步 与上（下）级一起讨论职责的意义 第三步 建立积极思考心态 第四步 有效的沟通 第五步 制定目标计划书,.,部门工作内容三种类型,达成目标型的工作 分析在什么样的条件或状况下才能达成。 解决问题型的工作 问题解决或改善工作皆属之。 例行性

26、工作 设定有效的规定、办法、标准是管理例行性、重复性工作的重点。,.,旧产品巿占率已低，新产品价格又太贵，比对手贵百分之五十，客户有需要但钱不够，怎么办？,.,执行的第四点 让下属把猴子当作自己的养,适合的人 授权就是责任 使工作内容界定清楚 定最后期限 检查 凡是决定的，就是对的。,.,情境招聘,.,执行的第四点 让下属把猴子当作自己的养,适合的人 授权就是责任 使工作内容界定清楚 定最后期限 检查 凡是决定的，就是对的。,.,即使决定是错的，那我们也可以 通过执行来把事情做对，而不是 再回头讨论。 -哥伦布,.,麦当劳作风七项原则,注重整体利益 群策群力 在确认团队贡献的同时，肯定个人成绩

27、。 寻求并利用差异与争论，去寻求整体和顾客的利益。 通过相互信任和坦率的沟通，去正视问题，解决问题。 积极倾听他人意见，主动与每一个沟通，保持言行一致。 百分之百支持决定,.,执行的第五点 做重要而不急的事猴子才不会累死,紧急,重要,.,执行力工具 三张表,.,管理循环,方针,策略,目标,实施计划,日程表,标准化,修正 做法,找出问题原因,检查 结果,执行,训练,工作 分配,Plan(计划),Action(行动),A,P,C,D,Do(执行),Check(检查),.,执行的第六点 猴子也需要快乐,一句赞美的话，影响力可长达到一辈子!,.,激励能力=绩效,.,激励的五个挑战,激励A的方法不见得能

28、激励B 相同的一个人也要改变不同的激励方式 有限的资源 部属感到不平，即抵消了激励的作用。 重承诺,.,激励策略1,适时地满足部属不同的需求,.,激励策略2,激励部门赞同的行为,.,激励策略3,经由日常的管理方式激励部属,.,激励策略4,拟定一些奖励办法激励部属,.,激励策略5,唤起部属的需求,.,执行的第七点 检查与指导能让猴子进化,明确问题：我想和你谈一下*问题，因为 询问员工的想法：请向我解释一下这是怎么回事? 员工的意见：将如何改进？还能做什么？ 讨论出一个改进计划，并写下来：那么，我们如何改进? 追踪,.,5W 2H 覆述,职工姓名: 日期: 2月7日,执行的工具谈话记录表,.,执行

29、的工具谈话记录表,职工姓名: 日期: 2月7日,5W 2H 覆述,.,内容,重新认识领导 提升工作绩效的优化管理 有效地授权 有效执行力（激励、辅导、团队） 执行是什么？ 为什么执行困难？ 执行的七大纲领 组织制度执行力,.,上汽集团的上海申沃集团副总-干频 “企业目标要变成共识才能执行。” “战略可以被复制，差别在于是否能执行或贯彻。” “问题不要放在底下讨论，要放在桌面上讨论。” “公司文化：精英团队+执行细节。”,.,企业目标要变成共识才能执行,共识共事,.,2005年及2006年国家普遍缺能源,.,没有人拒绝改变， 但所有人都拒绝被改变。,.,上汽集团的上海申沃集团副总-干频 “企业目

30、标要变成共识才能执行。” “战略可以被复制，差别在于是否能执行或贯彻。” “问题不要放在底下讨论，要放在桌面上讨论。” “公司文化：精英团队+执行细节。”,.,战略可以被复制，差别在于是否能执行或贯彻,美国西南航空 海尔,.,上汽集团的上海申沃集团副总-干频 “企业目标要变成共识才能执行。” “战略可以被复制，差别在于是否能执行或贯彻。” “问题不要放在底下讨论，要放在桌面上讨论。” “公司文化：精英团队+执行细节。”,.,情 境,某企业文化是负责，规章制度也强调负责。 属下写了封未署名的信给你，内容述说某人做了某件违反公司规定的事，并提供证据，经查属实。请问你会怎么办？,.,管理原则,公开、公正、 公平？！ 透明 单一标准价值观,.,上汽集团的上海申沃集团副总-干频 “企业目标要变成共识才能执行。” “战略可以被复制，差别在于是否能执行或贯彻。” “问题不要放在底下讨论，要放在桌面上讨论。”,“公司文化：,精英团队+执行细节。”,.,1.一般公司的文化都是形而上、好高骛远的抽象口号。 2.组织成员对贯彻主管（教练）的意图，完成自己担负的任务，没有强烈的意愿。 3.公司没有解决员工的思想问题，也没有描绘美好的愿景，更没有教育他们热爱自己的工作。,有执行力文化，不一定成功，也许运气不好。但没有执行力，即使成功也是运气，最后还是失败。,公司文化：精英团队+执行细节,.,没文化的状