XXXX集团人力资源规划方案

1、XXXX集团人力资源规划方案2011-05-30 21:29:52|分类： 人力资源 |标签：人力胜任公司职位员工 |字号大中小订阅 报告框架第一部分 项目引言第二部分 人力资源规划的总体思路第三部分 岗位和编制分析第四部分 公司职位序列一、项目引言在项目的第一阶段，天达管理顾问群深入研究了XXXX集团既定的发展战略，进行了组织诊断，勾勒出了公司组织体系和结构设置的初步框架。在此基础上，进行了项目第二阶段的访谈和深入分析，研究对公司总部以及下属分公司的组织结构和部门职责以及人员编制如何加以科学、清晰的界定。经调研我们初步了解到，公司在成长和发展的过程中存在着众多人力资源困境：人才流失；不能有效

2、吸引人才；员工工作动力不足、心气亟待提高；员工职业素养亟待提高；薪酬考核缺位；培训效果不明显。人力资源困境对公司在成长和发展，进一步构造公司的核心竞争能力造成了以下障碍：制约争夺市场的能力；制约创新的能力；制约经营品质的提高。此报告为项目第二阶段成果，主题是在对XXXX集团人力资源状况进行诊断的基础上，提出公司人力资源规划，这一报告也将为以后的考核和薪酬设计提供策略思想。二、人力资源规划的总体思路根据上述的理论框架，有效的人力资源规划依赖于以下几个因素：战略发展方向：公司已经明确了未来的发展方向，既以房地产行业为主业，构造公司在主价值链条的核心竞争力，因此在公司的人力资源的战略上要贯彻这种战略

3、的思路。核心人力资源能力：公司战略的实现最终的支点是实施公司战略的具体的职位，战略的贯彻实施的效果以及公司核心竞争力的构建程度都与相应核心的人力资源密切相关，因此，公司人力资源规划的首要任务就是对公司核心人力资源能力的评估。人力资源盘点：综合评价分析公司现有的人力资源存量，准确掌握公司在核心人力资源能力方面的丰盈程度，确定内部公司人力资源的供给和需求状况，这是人力资源规划的核心工作。 人力资源引进策略：在明确公司内部人力资源缺口的基础上，根据公司的人力资源需求，有针对性的引进外部人力资源，为公司的进一步发展提供新鲜血液。在访谈中，我们已经深刻认识到公司高速发展与现有人员的素质和职业化素养明显脱

4、节，因此，人力资源规划这部分内容将是使公司走出现有困境的突破口。 人力资源激活策略：人力资源激活不仅是人力资源规划的重要内容，而且在整个人力资源管理过程的各个环节中起着举足轻重的作用。只有人事激活，组织的目标才能得到有效的贯彻，组织的各项制度才能顺利的实施，才能够树立良好的企业文化，这是解决XXXX集团核心人力资源缺乏的最根本的、有效的途径。公司战略评述公司的战略构想是将目前的多元化经营，调整为专业化、规模化经营，将公司内部资源进行有效的集中整合，投入到公司主业即房地产行业，构造核心竞争力，确保公司在临河地区房地产市场竞争中的优势地位。 在组织诊断调查中，“战略目标”和“理解认同”两个要素得分

5、别为3.0717分和3.1114分，这说明公司上下对公司战略目标有着明确清晰的认识，且有一定的认同度。规划前提天达管理顾问群认为实现上述战略目标对以下事项应有清晰的分析和足够的准备：目前临河房地产行业前5名的企业经营规模和实力，以及在未来5年中可能的发展速度；XXXX集团在未来5年的竞争中预计应当保持多大的发展速度，才能确保达到目标。XXXX集团是否已经拥有或者有能力获得达到前5名企业经济指标所需的内部资源和外部资源。为超越对手，XXXX集团能依赖的核心竞争力是什么；或者在5年内如何逐步形成核心竞争力。高层领导（总部、开发公司、建筑公司、华泰热力、物业）是否有实现上述目标的坚定决心，对可能出现

6、的巨大风险与障碍是否有足够准备。由于以上的探讨在XXXX集团的战略报告中有所反映，不包括在本项目规定的内容之中，因此，本报告的前提是以上问题已得到解决，所制定的人力资源规划均以文件规定的上述目标为出发点。2.3人力资源核心能力需求分析天达管理顾问群根据对XXXX集团内部情况和外部环境调研和深入分析的基础上，认为要达成公司的战略目标，XXXX集团需要以下的人力资源核心能力：项目开拓能力、财务运作能力（财务规划、财务控制）、策划能力（产品、营销策划）2.32项目开拓能力拿到必要的土地资源，是临河房产企业获得竞争优势的必要条件，XXXX集团从历史渊源上讲有着良好的政府关系，因此在获取土地供给信息上有

7、一定的优势，但随着市场化的推进，了解到土地供给信息，决不等于能够得到土地储备，在竞标中获得土地的关键是有适合市场需求、公司又有能力操作的项目，因此要达成战略目标，XXXX集团需要的第一类核心人力资源是具有项目开拓能力的人才；项目开拓人才需要随时把握经济景气、行业政策、市场机会和对项目的敏锐的捕捉作能力和判断能力；这类人才的数量需求很少，只需几人，甚至只需在经营层或决策层有12名领军人物和一个小的工作班子，但在人才市场上此类人才十分短缺，因而价值很高；2.33财务运作能力房地产业是一个投入大、风险高的行业，资金是实力的体现。XXXX集团有巨额的沉淀资金，但由于缺乏高效合理的资金运作，没有良好的资

8、金使用规划，导致这种资金实力不能构成优势，为达成战略目标，必须有精明的财务规划人才，以便有效开展资本运作，这一人才所需数量较少，可以设在总部，也可设在开发公司，若设在开发公司，则还需在经营层具备这类人才；房地产公司要做大，在财务上必须有良好、快速的回报，因此必须具备能制定严格的公司预算和经营计划并能对预算和计划实施有效控制的人才，对这类人才的数量需求不大，但在决策层和经营层均需具备；2.34策划能力策划能力包括产品策划能力和营销策划能力，XXXX集团在临河地区市场之所以占据竞争优势，多数都胜在具有超前的产品创意，但在营销能力上有待于进一步提高。XXXX集团由于进入房地产市场只有短短三年时间，缺

9、乏具有丰富经验积累的员工，虽然组织诊断问卷调查中“创新意识”这一维度得分为3.1097，在各项要素排序中位列前茅，但公司虽有创新意识，却缺乏一个良好的创新基础，没有创新所必要的人力资本依托。XXXX集团的核心竞争力只可能来自具有超前意识的独特的品牌，现在集团在品牌和CI策划上基本空白，必须通过创造性策划建立房地产业的品牌；2.4人力资源盘点人员素质结构分析；人力资源库；人力资源规划流程2.41人员素质结构分析现状评价 现在只有开发公司市场部的在从事项目开拓工作；2人中，经理非本专业MBA学历，没有项目开拓经历；其余1人非本专业大专学历，亦无项目开拓经验；与竞争对手比，从年龄结构、从业经历、学历

10、、经验和业绩等方面均不足。现在实际上是由集团领导在做项目开拓。而领导人员往往没有足够的精力，确保项目开拓的各个细节得到良好 要求最高层人员应该有多个项目开发的经验和创新意识；骨干员工应该已从事多个项目开发并且具有市场敏感；其他工作人员必须有相应的专业知识和多年项目开发的经验和学习意识。解决办法应该引进这方面的领军人物和必要的骨干；通过内部培训，在现有员工中培养出一些能从事项目开拓工作的人员。2.41.1项目开拓员现状评价：现在只有开发公司市场部的在从事项目开拓工作；2人中，经理非本专业MBA学历，没有项目开拓经历；其余1人非本专业大专学历，亦无项目开拓经验；与竞争对手比，从年龄结构、从业经历、

11、学历、经验和业绩等方面均不足。现在实际上是由集团领导在做项目开拓。而领导人员往往没有足够的精力，确保项目开拓的各个细节得到良好要求：最高层人员应该有多个项目开发的经验和创新意识；骨干员工应该已从事多个项目开发并且具有市场敏感；其他工作人员必须有相应的专业知识和多年项目开发的经验和学习意识。解决办法：应该引进这方面的领军人物和必要的骨干；通过内部培训，在现有员工中培养出一些能从事项目开拓工作的人员。2.41.2策划人员现状评价：现在只有5个人从事项目策划工作，占员工总数的4.1%；其中3人非本专业大专学历，1名本专业大专学历，从事了310年房地产工作；但1名是政工师转业策划，引进了1名在职MBA

12、人员，但尚无可称道的策划业绩；与竞争对手比，从年龄结构、从业经历、学历、经验等方面均不足；现在的策划没有形成品牌概念。要求：领军人物应该有可称道的业绩、经验、创新意识、成功管理项目策划的经历，骨干员工应该具有市场敏感、创新能力、已从事多个项目策划并且发挥过重要作用，其他工作人员必须有相应的专业知识和学习意识。解决办法：应该引进一些高层和骨干项目策划人员，尤其应该立即引进一些项目策划领军人物；通过内部培训和培养使现在XXXX集团公司涌现一批项目策划人才；引进竞争机制，优胜劣汰； 2.41.3财务人员现状评价：现在有6个人从事财务工作，占员工总数的4.9%，4名大专学历，1名中专学历，1名大本学历

13、，其中4人为会计专业，均有多年会计工作经验，但既没有公司预算经验，更没有资本运作经验；与竞争对手比，从年龄结构、从业经历、学历等方面均经验不足；要求：最高层人员应该有新型理财的观念、经营计划意识，骨干员工应该具有新型理财知识和经验；其他工作人员必须有相应的专业知识、多年大企业财务从业的经验、学习意识。解决办法：应该引进少量高层和骨干财务人员；通过内部培训使现有会计人员掌握财务知识； 2.41.4计划（经营计划、项目计划）人员现状评价：目前没有专门部门和人员做经营计划，实际上是老总做；项目计划由1位公司副总裁在做，尚无一个完整的项目管理经历；项目计划已上墙，但没有人员严格监控；与竞争对手相比，明

14、显缺乏经验；高层领导人员(包括上市公司和集团拍板人员)对计划没有足够的关注；要求：最高层人员应该有极强的经营计划/项目意识和控制经验，骨干员工应该具有有业绩可证明的经营计划、项目计划经验；其他工作人员必须有相应的专业知识、多年大企业计划从业的经验、学习意识。解决办法：应该引进少量领军人物和骨干；通过内部培训使现有高层人员产生计划意识，并配备一定的计划工作人员； 2.41.5工程技术管理人员：现状评价：现在有12个人从事工程技术管理工作，占员工总数的23。8%，其中工程师多，多数在工民建专业工作多年，7人从事前期设计工作，10人从事工程预算，人数不为少，经验也不少；但与竞争对手比，缺少信息化管理

15、经验，部分人专业精神有待提高；高层领导人员（包括上市公司和集团拍板人员）没有足够的工程技术管理经验和相应业绩，最近引进1名高级设计人员；要求：高级人员应具备工程技术管理的经验和信息化质量、成本控制知识，精通工程设计等相关专业知识、有多年设计院从事设计工作经历；其他工作人员必须有相应的公关能力和工程、设计方面的专业知识、学习意识；解决办法：应该引进少量高层和骨干工程技术管理人员；主要通过内部培训提高现有工程技术管理人员的素质；引进竞争机制，优胜劣汰； 2.41.6征地拆迁、公共关系业务人员现状评价：现在有7个人，包括绿洲公司管理人员，共有32人从事征地拆迁、公共关系业务工作，占员工总数的26%；

16、与竞争对手比，人数多，经验也不缺，有的有相当强的公关能力，但工作创意不够；部分人敬业精神有待提高；要求：最高层人员、骨干人员应该有良好的沟通能力、广泛的上层关系、多年的公关经验、很强的政策水平，其他从业人员必须有良好的沟通能力、足够的公关经验、很好的领悟能力。解决办法：精干人员，优胜劣汰； 2.41.7销售人员现状评价:现在有专业销售人员13名，占员工总数的11%，11名有大本学历；与竞争对手比，人均销售量低、学历偏高、心气不高；要求：高级人员应该有具备市场竞争条件下从事销售的丰富经验和客户意识；骨干员工应该具备市场竞争条件下销售从业经验和相应业绩；一般销售人员必须有相应的专业知识、足够的工作

17、热情、良好的语言表达能力和学习意识。解决办法：引进竞争机制；优胜劣汰； 2.42人力资源库人力资源库是公司人力资源的信息系统，它系统的记录了公司现有的人力资源状况，现有人员的个人任职情况以及知识、技能、能力等相关素质状况。建立人力资源库的意义在于：建立人力资源的信息平台，有利于公司进行科学合理的人力资源配置。通过从人员招聘入司到人员在公司内具体工作表现，对招聘效度和信度进行分析，以利于进一步提高招聘质量。系统分析人员素质与职位要求的差距，有针对性进行公司的内部培训和外部培训，同时根据定期素质调查，对培训效果进行评估。搭建员工成长的阶梯，通过人员素质的定期调查与反馈，使员工意识到自己的成长与进步

18、，增加对公司及个人的发展信息。同时，对于素质较低员工，也可以此为据建立科学的人员退出机制。通过发掘员工素质的专长，公司进行有针对性培养，建立公司管理者和技术专家的蓄水池。2.42.2人力资源库运作模式（见下页表）2.43人力资源规划流程每年年初，人力资源部根据公司原有的人员构成以及公司当年的发展目标，确定实现目标所需人员，以及相应的技能和知识，初步拟定公司的各部门的人员需求。与公司各部门经理及分公司经理进行确认，敲定当年公司的人力资源需求，提交公司总经理审批。结合人力资源库的相关数据，确定公司内部的人力资源供给，最终确定当年公司人力资源净需求。根据公司的人力资源净需求，人力资源部制定公司的招聘

19、与内部开发计划。3人力资源引进与激活策略人才引进和激活需要从转换机制入手，机制的变革需要一个规划；这一规划需要一个与公司战略目标相适应的人才引进和激活目标以及和为实现这一目标必须有计划进行的机制改革和从招聘、培训、激励的多方面策略。2.51策略目标经过人力资源评估，结合公司战略对人力资源核心能力的要求，专家组提出本次XXXX集团人力资源规划四个核心目标，依次如下： 为满足公司对核心人力资源核心能力的需求，有计划的引进高级项目开拓人才、财务人才、策划人才，为他们设计特定晋升渠道，在三年内相应的产生3名总监级人才，在五年内产生1名能支撑XXXX集团品牌的资深专家级行业内知名人物；在策划、工程技术管

20、理（含施工、设计、工程预算）、财务管理等方面有计划地、适当地引进一些专科生、本科生与现有人员形成竞争，逐步建立和完善以业绩为依据的淘汰机制，以便优胜劣汰；通过培训普遍提高现有人员素质，对少量有潜能的员工通过职业生涯设计提供特别培训，以及工作轮换使其形成为骨干；为达到以上目标，逐步进行相应的企业运行机制改革；2.52机制改革和相应的策略2.52.1明确公司定位，重新描述部门职责随着XXXX集团经营规模的扩大，经营的项目也将增多，经营模式必将是把各项目视为作业单元的项目管理模式，因此本项目部门职责描述强调纵向指挥职能同时，增强横向协调职能，为今后的发展作组织准备；2.52.2完善职位管理房地产公司

21、的职位管理与制造业不同，少数职位作用十分关键，对其能力要求极高，权限很大，一般职位的职责主要是按标准执行，每个职位的职责不能象制造业那样易定及十分机械，只需明确其在业务流程中的角色，促使职位间相互协作形成团队运作，为此，本项目将按重新描述过的部门职责和房地产职位管理要求，梳理职位设置，为新的职位管理打好基础，在13年内结合组织架构调整，使每个角色到位；2.52.3完善职位管理按新的职位设置编制规范的职位说明书，明确每个职位在业务流程中所扮演的角色和相应的职责，明确任职资格（包括资历、经验、能力、个性、知识、技能），确立相应的业绩要求，为今后的之作为招聘、培训、绩效管理和本项目将进行的职位评价提

22、供依据；通过本项目划分职位序列，为各类人员描述出各自的晋升渠道和发展空间，为今后的分类人事管理和员工晋升提供基础；2.52.4招聘策略有竞争力的房地产公司对人才争夺十分激烈，XXXX集团需按以下策略参与竞争：严格按照职位说明书对人员的资格界定进行招聘。用谈判工资积极招聘公司所需核心人力资源中的高级人员，可以从其他地区先进公司引进相关人才，用明确的目标要求激励此类人员，并及时以业绩为标准进行筛选，最终获得超群的人才。 房地产公司主要需要高素质复合型人才，鉴于公司处于高速成长发展阶段，管理人员以具备相关（策划、财务、工程技术等）工作经验的人员以及对口专业的专科生和本科生为主，以引进新观念，并与原有

23、人员形成竞争。对一般工作人员，以本地区劳动力为主，采取市场工资制。2.52.5完善绩效管理，建立以业绩为依据的淘汰机制严格按职位说明书的要求，由直接上级为每个职位编制考核量表，实施直接上级考核体制；房地产公司与其他行业相比，对员工的业绩要求更为敏感，要求更严，因此必须逐步对业绩评估的分级实行强制分配比例的办法，为按业绩评估结果晋升、晋级和淘汰员工提供制度保证；建立制度化的考核反馈制度，以利考核公正，并为绩效改进、员工自我管理、培训和职业生涯管理提供依据；根据简化原则设计考核程序，以免考核繁琐影响效率和员工情绪；2.52.6薪酬体系改造打破以行政级别为依据的薪酬体系，用建立在职位评价和能力评估基

24、础上的职位/能力工资体系，为此本项目将进行职位评价，为用三年时间将原工资完全过渡到新体系打好基础；用工资等级线的办法把职位/能力工资体系与市场工资体系接轨，替代不规范的特岗特薪制度，为招聘高级人才做准备；按不同职位系列设计不同的业绩薪酬支付办法，以对工作性质不同员工进行有效激励；2.52.7培训体系房地产行业知识更新速度极快，新概念、新创意层出不穷，XXXX集团地对培训进行大量投入，应在年预算中列入不低于营业收入X%的年培训费用；XXXX集团现有人员的知识结构和能力还不能适应公司战略的要求，必须制定全员培训规划，把公司建设成学习型组织；贯彻“因材施教”原则，在考核反馈基础上，为每个员工制定有针

25、对性的培训计划；部门主管必须把下属人员的培训作为自身的职责，公司将员工培训效果列为部门业绩的关键指标，部门经理定期递交部门培训计划及计划执行情况报告；2.52.8培训体系XXXX集团应加大系统知识的培训，培训内容分为三种类型：专业知识；组织知识；人际能力；建立员工培训评估制度，包括在经营管理高层设立培训评估委员会，定期对培训计划、培训结果、培训效益进行评估；建立团队内经验交流制度，促成知识共享机制；三、岗位与编制分析3.1公司总部3.11人力资源部部门职责：制定整个集团的人力资源规划，进行公司内、外部劳动力市场调研、系统评价公司的人力资源需求，进行人员的招聘和选择，以有效的保证公司的人才需求。

26、建立集团的考核体系，进行公司各部门和人员的日常考核，以实现公正、合理、客观的评价公司各部门和人员的工作绩效。构建公司的薪酬框架，结合部门和员工的工作绩效，科学合理的进行薪酬的厘定和发放。制定公司培训的基本政策，组织员工进行专业培训和技术技能培训，实现公司人力资源的有效增值。人员编制经理：1人，全面主持公司的各项人事工作，进行部门内部管理和部门外的关系协调。招聘配置主管：1人，进行公司人力资源规划，制定并执行公司的招聘制度；建立和维护公司人才信息库；全面配置公司的人力资源；进行内部人员使用的调配、岗位轮换、晋升管理等工作 培训文化主管：2人，负责进行整个集团的培训需求评估；建立并组织实施集团的培

27、训制度；制定并组织实施企业文化建设方案。 其中人主要负责进行集团内部的培训，人负责外派系统培训。薪酬考核主管：1人，建立集团考核体系；组织实施对总部及各分公司的考核工作；建立集团的薪酬体系；进行薪酬的审定与发放。3.12企划部经理业务管理主管目标管理主管投资管理主管部门职责：进行市场调研，定期到各二级公司进行考察调研，制定整个集团以及各分公司的发展战略调研报告。进行房地产业的市场调研，系统的收集、归纳、整理分析调研信息，制定公司房地产开发总体规划和投资计划。组织召开集团高层的战略会议，依据公司领导的战略思想和调研结果，制定公司发展战略，确定近期及远期的发展目标。依据公司战略，拟定公司各部门及二

28、级公司的发展目标，并对目标实施情况进行检查监督。协调公司各部门的关系，集中公司内部资源投向公司主导产业，培育公司的核心竞争力。定期收集、整理、分析、归纳战略执行过程中遇到的问题，及时反馈到公司高层，以便快速高效的进行战略调整。全面负责公司的品牌运作以及和CI体系运作有关的工作。人员编制： 经理：1人，全面主持发展部的各项工作，进行部门内部管理和部门外的关系协调。 战略研究主管：1人，进行市场调研和分公司考察，收集、归纳整理、综合分析国家、行业和本企业的相关信息；协助经理制定公司发展战略和资本运营计划以及各部门和二级公司分解目标；草拟公司房地产业发展的总体规划和投资计划。 产业发展主管：1人，进

29、行公司内部的调研；解释、跟踪并督促公司战略的实施；对战略实施中的问题，及时反馈提出调整建议；具体制定房地产开发过程中的营销计划。 品牌策划主管：1人，负责公司CI体系的建立；品牌管理与推广。3.13财务部部门职责：制定并督促实施公司的财务预算及各项管理制度，监督、审查公司的财务合同的签订和执行情况。拟制公司资金运作计划、审批各部门资金使用情况，保证公司的现金流量。进行公司的成本核算和综合分析，实现公司对运营成本的有效控制。 组织实施集团对各部门及二级公司财务目标的审核。制定并督促实施公司的审计制度，进行对公司各独立核算单位的常规审计，对其日常经营与管理过程进行监控。 开展公司及下属经济单位的债

30、权债务审计、违规违纪审计、剩余物资和账外物资审计，以及根据人事部的特殊要求开展个别事项审计，为公司的业务运行提供有效的预警。 根据不同的审计类别，提交重要的审计报告，提出建设性的改进建议。人员编制：经理：1人，全面主持财务部的各项工作，进行部门内部管理和部门外的关系协调。 财会主管：1人，拟定集团财务体系和基本财务制度；全盘负责总公司和二级公司的财务核算工作；监督、审查公司的财务合同的签订和执行情况；配合企划部做好二级公司的经济目标考核；提交公司的财务分析报告。 会计核算员：1人，进行会计成本核算；审核凭证，经费统计；工资核算。 总帐管理员：1人，对二级公司的账务及报表汇总管理；清产核资。 出

31、纳：现金收支管理。 资金管理主管：1人，统筹运作集团的对外融资；组织、评审、编制、监督集团及二级公司部门年度和月度预算；统筹安排资产资产；管理、审批公司的筹、融资等各项对外业务。 资金管理员：1人，草拟公司的财务预算；协助主管与外部银行沟通联系，进行筹资融资；协助企管部进行集团投资项目的财务分析。 档案管理员：1人，收集、整理、存档公司的相关帐务和财务报表； 审计主管：1人，制定公司审计计划；定期对公司各独立核算单位进行常规审计和专项审计；根据不同的审计类别，向董事会提交重要的审计报告，提出建设性的改进建议。 审计专员：1人，协助审计主管进行常规和专项审计，草拟公司的审计报告。3.14行政部经

32、理公共关系兼秘书主管文书档案主管信息管理主管部门职责：制定并督促实施公司的各项行政管理制度，有效的贯彻公司领导的意图。协助公司领导调总部各部门、各二级公司之间的关系，理顺公司行政体系运行通道。组织、布置公司级各种大型会议。 进行公司对外沟通，接待上级领导、公司重要来宾的检查、访问，布置相关工作。处理、保存公司行政公文，管理、使用集团图书、档案、印鉴。管理维护集团内部办公室信息系统，对具体员工进行信息系统的培训。人员编制：经理：1人，全面主持行政部的各项工作，进行部门内部管理和部门外的关系协调。公共关系兼秘书主管：1人，草拟集团行政管理的各项相关制度；进行公司对外沟通，来访接待；统筹安排领导秘书

33、的配备和提供服务情况；协助董事会秘书统进行公司董事会的筹备、召开、会议记录、备案、决议传达等工作。秘书：2人，安排公司领导日常事宜、为公司领导日常工作提供服务。文书档案主管：1人，处理、保存公司行政公文；管理、使用集团图书、档案、印鉴。信息管理主管：1人，牵头建立集团内部的管理信息系统；进行集团内部网络的建设和维护；员工网络使用的培训。3.2建筑公司业务部部门职责：依据项目部提交的计划，进行大中型设备、材料的采购。组织公司各部门进行项目部的合同评审。 结合公司情况和未来发展目标，制定、修改、推行并定期检查、督促实施ISO9000等管理制度。 依据公司薪酬考核制度，进行公司内部的日常考核以及薪酬

34、确定 。 负责办公用品采购、办公设施调配、文件发放等日常行政事务。综合管理公司机械设备、材料的库存保管工作。 工程技术部部门职责：组织实施公司项目工程的招投标工作。根据开发公司的图纸设计以及以往工程情况，制定项目工程的预算，安排并督促实施施工计划和工程进度。监督、检查施工过程中的项目技术问题，并给予相应的技术指导。 提供技术数据，参与签订相关项目合同。 检查、评定工程最终施工工情况，进行工程决算。 质安部部门职责：项目前期，依据工程技术方案，进行现场统筹安排。进行基础工程的结果认证，确保工程质量。施工过程中，对进场原材料进行鉴证、取样、签字，保证原材料的质量。进行旁站监督、过程检验，以实现施工

35、过程中的成本、进度、安全和质量的有效控制。竣工阶段，验证、评定工程结果。竣工后，组织实施工程保修，提供维修结果反馈，做好工程的售后服务工作。管理对项目部的设备出租相关事宜，制定设备并督促保养计划，保证设备安全。 人员编制经理：1人，全面主持建筑公司的各项工作，进行部门内部管理和部门外的关系协调。总工：1人，全面负责施工过程中的技术问题，总体监控工程各个技术环节，对施工过程中的技术问题进行决策、监督和指导。经理助理：人，协助经理实施对部门业务和日常工作的安排、监督、检查；协调各部门关系，确保公司经营目标的顺利实现。业务主管：1人，维护公司行政办公体系的正常运行；组织实施大中型设备采购；推行ISO

36、9000管理体系；各部门及人员的考核和薪酬。采购员：2人，采购公司建筑用品。司机：1人，保证公司经理用车需求。内务员：1人，进行日常事务性服务，保证各岗位工作顺利展开。库管员：1人，进行出入库登记、库存盘点，保证帐、实、物相符；对项目部的库存工作进行控制、指导品管员：1人，组织、策划、编制、推行、督促检查公司的质量体系。工程技术主管：1人，图纸绘审、评审以及变更发放；编制项目工程的预算，安排并督促实施施工计划和工程进度。主管工程师：1人，总体负责项目工程的技术工作土建预算工程师：1人，具体负责土建工程的技术工作。水暖工程师：1人，具体负责水暖工程的技术工作。电气工程师：1人，具体负责电气工程的

37、技术工作。专业工程师；1人，具体负责建筑施工安装的技术工作。内勤员：2人，具体负责部门内部的后勤服务工作。质安主管：1人，检查、监督、综合控制项目施工的质量、成本、安全、进度；组织实施售后服务工作。安全员：1人，监督、检查、及时上报项目施工的安全情况。设备管理：1人，维护、检查各类设备，保证设备正常运行。质检员：1人，进行项目工程质量的监督、检查。3.3物业公司客服部部门职责：制定物业公司内部规章制度，代表公司签订对外协议。协调物业公司内部各部门，解决住户反馈的相关问题。 接待住户保修投诉，将意见汇总，反映动建筑公司相关部门。进行住户拜访，了解住户对物业公司各部门的满意程度。核定并收取住户的物

38、业管理费。进行对外业务联系，安排公司人员的对外考察和交流。办理物业公司的企业升级。工程部部门职责：定期对物业管理范围内的设备进行维修 。大的设备如配电设备、地下管道等每周检查一次；小的设备每天检查一次。接待并进行小区内的住户维修。进行小区设施和设备的日常保养。解决工程完工后的遗留问题。保安、保洁、绿化部招聘物业公司的保安人员，进行物业管辖范围内小区的治安管理，保证业主财产、公共设施和道路畅通安全。定期进行住户生活垃圾情理、公用设施清洁等工作，保证小区室内室外环境整洁。进行小区自行车蓬的管理，保证自行车排放整齐，保持整洁安静。进行小区的花、草、树、木等绿化设施的日常维护。人员编制公司经理：1人，

39、全面主持物业公司的各项工作，进行部门内部管理和部门外的关系协调。秘书：协助经理进行内部的组织协调工作；进行会议记录、公文处理及资料的归档整理；进行办公用品的出入库登记保管。客服主管：人，进行物业公司的内外关系协调；进行小区日常监督检查和收费工作。收费人员：1人，采购办公用品；收取物业管理费。管理员：1人，协助主管，协调部门内部工作的执行。接待员：人，受理小区住户的咨询投诉。工程主管：1人，负责辖区内住户和公用设备、设施的维修和保养。维修员：2人，定期进行入户回访；维修和保养小区设备设施。保安、保洁、绿化主管：监督管理、保障小区的治安秩序、内外清洁和绿化效果。保安、保洁、绿化部管理员：2人，协助

40、主管，协调并监督检查部门内部工作的执行情况。保安员：36人，进行小区治安管理工作保洁员：9人，住户生活垃圾情理；清洁公用设施，绿化员：2人，花草书木种植、补种、修剪、浇水施肥等工作车棚管理员：2人，进行车棚的日常管理工作。前景方案3.6开发公司产品开发部部门职责：进行对外公关，维护与提升公司与主要大客户以及相关部门、机构、公众的社会关系。依据集团企划部制定的市场开发计划，进行深入的市场调研和项目初步论证，提交可研报告，为公司的市场开发提供准确的信息与数据。制定项目前期开发方案，组织协调监控项目前期开发过程，确保项目开发的准确高效开展。与公司各部门配合，制定并实施项目公司市场推广方案。 联系设计

41、单位，组织制定产品设计方案。销售部部门职责：根据公司的总体经营目标，制定公司的销售计划。与产品开发部配合，结合销售计划，制定有针对性的市场宣传与推广方案。进行坐销，向客户详细介绍产品的具体情况以及独特优势，以促成客户的购买。进行客户走访，向客户进行产品推介，争取客户源。客户服务部部门职责：与公司内外部机构联系，办理客户购房的从签证到入住过程中各种相关手续，保证客户满意。进行客户接待，收集、整理、分析客户的项目需求以及对项目工程的意见和投诉，建立客户意见档案。根据客户对项目对工程的需求和意见，与工程技术部门、建筑公司和物业公司相应部门联系，解决具体问题，保证客户满意。进行大客户拜访，维护和管理公

42、司的客户资源，保证公司良好的对外关系。经营计划部部门职责：根据集团的总体发展目标，结合本公司实际情况，制定本公司的经营目标。制定并督促实施本公司的年度经营计划。制定、修改、编制和推广 ISO9000管理体系，定期对执行情况进行检查、监督。进行公司内部资金使用、运营管理，以有效的降低资金风险。进行日常公司经营信息的统计、整理、归档。财务部部门职责：根据集团总部的财务政策与财务制度要求，制定开发公司内部的财务制度。制定开发公司的财务预算，监督检查各部门预算执行情况。进行开发公司业务运行过程中的会计核算工作。汇总、编制、提交公司的各种财务报表，进行公司的财务状况分析。定期与不定期向集团总部进行述职，

43、及时反馈开发公司的财务管理状况拆迁部部门职责：进行入户调查，估算拆迁成本。进行公司拆迁项目的评估，制定公司拆迁工作的具体计划。组织、监控工程队完成拆迁工作。与住户和外界机构协调，保障拆迁工作的顺利进行。技术部部门职责：配合财务部，制定项目工程的预、决算。与监理、设计、地勘、质检等单位沟通，进行相关资料调研。组织实施设计、监理等单位评审，进行设计、监理单位招标工作。选择施工单位，组织实施施工单位的招标，签订招标合同。与监理单位合作，共同对施工进行监督、检查和过程控制。组织实施项目工程的竣工验收。行政业务部部门职责：推行并定期检查公司ISO9000等管理制度的实施状况。制定并督促实施公司内部的行政

44、管理制度，保证公司正常的行政运转。 依据公司薪酬考核制度，进行公司内部的日常考核以及薪酬确定。 负责办公用品采购、办公设施调配、文件收发等日常行政事务 。进行外部公关，协调和理顺公司与政府部门和其他外部单位的关系，办理民间项目的审批手续。人员编制经理：1人，全面主持开发公司的各项工作，进行部门内部管理和部门外的关系协调。总工：2人，1人全面负责施工过程中的技术问题，总体监控工程各个技术环节，对施工过程中的技术问题进行决策、监督和指导。1人全面负责公司的市场开发工作，审批、监管、控制公司的市场开发的计划及其实施情况，进行对外公关，提升公司的客户资源。产品开发主管 市场调研员:1人,进行市场调研,

45、收集、整理、分析相关市场信息；进行项目初步论证，草拟可研报告。 产品开发员:1人，进行产品开发的市场调研；联系设计单位，保证产品开发方案的质量；制定项目前期项目开发方案。市场推广员:1人 ，联系相关媒介，草拟市场推广方案，经批准后实施。 销售主管 销售员：2人，客户接待和客户走访；与客户业务洽谈向；进行合同操作；售后服务。其中1人负责坐销，1人负责行销 内务员：1人，准备、收发、存档相关资料文件；处理部门内部的事务性工作；合同审核，开付票据。 客户服务主管 业务员：1人，办理客户购房到入住过程中各种相关手续；进行客户接待，收集、整理、分析客户的项目需求以及对项目工程的意见和投诉。财务主管 会计

46、：1人，草拟公司资金使用的年度计划；进行公司内部的资金核算；经营计划主管 技术主管 行政业务主管四、公司职位序列 4.1XXXX集团主要职位序列表等级 职位名称 职务界定一 总裁、委员会主任 全面领导、组织和主持公司的经营管理工作，对公司经营业绩负直接、全面责任。 二 副总裁、委员会副主任 在总裁授权下，统辖公司某一业务或管理领域的工作，对公司某项或局部经营业绩负直接、全面责任，或者协助总裁经营管理工作。三 经理（二级公司和集团职能部门的经理）、委员会秘书长、董事会秘书 在总裁授权下参与委员会的运作、进行日常管理；主持集团某部门或下属二级公司的总体工作，对集团部门或二级公司的管理目标或经营业绩

47、负责；在董事会的授权下，进行董事会日常管理和决议的督促实施四 总工、经理助理 协助二级公司经理统辖公司的某一业务领域，对某项或局部经营业绩负直接、全面责任。主管 在集团或二级公司经理授权下，负责某一特定领域管理工作，对此领域的经营业绩和管理目标负责。五 分管 协助主管管理某一方面的工作，对这一方面工作业绩和管理目标负责。六 专员 公司中从事重复性或简单相似的服务工作。4.5技术专业序列等级 名称 界定一 总工程师 能够领导房地产领域的全面技术发展与研究，要求具备跨专业的学术高度；二 高级工程师 在总工程师的指导下，能够独立负责某一专业领域的技术发展与研究；三 工程师 在总工程师和高级工程师的领

48、导下，具体负责某一专业的研究与实施；四 高级技术员 在工程师的领导下，独立完成某一组合任务；五 技术员 在高级技术员的指导下，能够独立完成某一项任务；六 徒工 处于学习期，尤其是学校向工作实五、工作分析收集的信息内容 工作分析中涉及的工作信息可概括为七个“W”：用谁(who)；做什么(what)；何时(when)；在何处(where)；如何(how)；为什么(why)；为谁(for whom)。 工作分析的信息包括下述四个方面（舒兆平，2001）： 第一， 基本资料，包括岗位（职务）名称、直接上级职位、所在部门、所辖人员、工作性质等。 第二， 工作描述，包括：（1）工作概要；（2）工作活动内容

49、；（3）工作职责；（4）工作结果；（5）工作关系；（6）工作人员使用的设备和信息说明。 第三， 员工的必要条件，指所需的知识、技能、能力、个人特点、学历等。 第四， 工作环境，包括工作场所、时间特征、工作的均衡性能等。七、工作分析中存在的问题 戴良铁、姜全海（1999）认为，工作分析中存在的主要问题包括：（1）工作描述不科学，如内容比较简单，规定过于烦琐、空洞或抽象。（2）对任职资格说明的研究不够。光有工作描述，而无任职资格说明，不能为考评、培训、招聘、选拔提供有价值的资料。 舒兆平（2000）指出工作分析与执行中存在的问题可能包括：（1）过分罗列工作内容，缺乏分类和整理；（2）工作分析成为对

50、现有任职者的分析而非对岗位的分析；（3）静态看待工作分析；（4）员工的工作总结与岗位说明书相脱节；（5）缺乏领导支持及全员参与。案例介绍工作分析某企业工作分析案例A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐渐凸显出来。 公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发

51、生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。 公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到

52、自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。 面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要课题。 首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为

53、收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网上也上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。 据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责、何为工作目的，许多人对此并不理解。很多人想就

54、疑难问题向人力资源部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。 一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。 与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果也不好。因为，在人力资源部，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方凑在一块，实在不容易。因此，两个星期时间过

55、去之后，只访谈了两个部门经理。 人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行坊谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力资源部这次访谈不太信任。访谈结束之后，访谈人都反映对该职位的认识还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概13的职位。王经理认为时间不能拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段撰写职位说明书。 可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力资源部在无奈之中，不得不另觅它途。于是，他们通过各种途径从其他公司中

56、收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。 在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组、每个小组专门负责起草某一部门的职位说明，并且还要求各组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力资源部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感觉很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西凑了一些材料，再结合自己的判断，最后成稿。最后，职位说明书终于出台了。然后，人力资源部将成稿的职位说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的

57、职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对，很多直线部门的管理人员甚至公开指责人力资源部，说人力资源部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。 于是，人力资源部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。人力资源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但结果却恰恰相反，在会上，人力资源部遭到了各部门的一致批评。同时，人力资源部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法进行解释和反驳，因此，会议的最终结论是，让人力资源部重新编写职位说明书。后来，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人满意。最后，职位分析项目不了了之。 人力资源部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。他们开始认为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺好，实际