8D问題解決的指引(ppt 71页).ppt

1、1,8D問題解決的指引,Instructionof8DisciplinesProblemSolving,2,8D問題解決的指引,小組組成,問題說明,根本原因,臨時措施,長遠糾正措施,審核數據以確保糾正措施的效用,採取預防措施以防止問題再發生,嘉許小組,3,糾正及預防措施的程序指引,大部分管理工作是致力于克服那些妨碍人们实现目标的问题。制定8個守則去解決客戶投訴及長期品質問題不去理会发生的情况，希望问题自行解决，显然轻松很多，可是问题是永远不可能自行解决的。,4,解决问题,主动地承认问题的存在，对问题寻根究底。找出解决方案和采取行动，都需要作出大量努力问题通常包含着不确定性、怀疑或困难。它之所以

2、成为问题，就因为涉及了这些内容。但是缺乏有所作为的动力更不用说对问题作出正确解决的动力本身常常就是一个问题。,5,没有看到问题,当问题出现时，由于它们极少会像点有标签、包装精致的盒子那样，写上“问题”字样。问题常常完全出乎你的意外悄悄地来到，或者晴空霹雳突然降临。它们以各种形式和规模出现，从来没有明确的界限。问题出现时是一种样子，结果却是完全不同的另一种样子，或者虽然是你以前碰到过的形式，但这一会儿它已披上了新的伪装。,6,未能勇敢地面对问题,即使认识到问题的存在，勇敢地面对它们也常常会是一件困难的事。由于以下几个原因：问题涉及丧失自尊或感到羞耻或内疚，是否认问题的存在，使人想都不愿意去细想找

3、替罪羊比解决问题更重要，很容易把事情掩盖起来，结果使该要解决的问题退居次要地位解决问题意味着要对付某人的坏习惯或行为，那么你很容易避免把问题讲清楚，而不愿冒风险作出消极或大胆的反应。,7,与问题共处,解决问题必然需要进行艰苦的思考。如果问题非常小，解决问题所需要花费的资源和时间通常与获得的益处不相称所以人们极易听任这种问题的存在或忽视它。只有当问题闹大了，才会突然想要解决它。,8,匆促行动,在面临突如其来、严重或紧迫的问题时，采取行动的必要性似乎显得十分突出，来不及花时间去好好考虑。看到采取行动，给人会造成一种事情已有进步的印象。到头来把问题解决错了，或者把精力浪费在一开始就根本不存在的问题上

4、了。,9,害怕作出决策,解决问题总是会涉及到某种程度的不确定性，必须作出决策，以解决问题。这个因素使得解决问题变得十分困难。在下决心确定采取哪一种解决方案时，可能发生迟疑不决、拖延耽搁或根本不作出决策的情况，特别是如果有好几个解决方案可供选择的话。,10,D1:工作小組,建議釆取工作小組方法來編制8D系統、產品或制造/裝配的工程師領導小組打算所有受影響的領域有負責設計或過程的工程師代表參加，組員應按需要包括設計、制造、裝配、質量、可靠性、維修、釆購、測試、供應及其他主題的專家,11,了解到問題的來源,必须征求别人对于为什么会出现这种问题的看法，并且要进一步了解别人是如何工作的。一旦做完以上那些

5、事情，就能够详细写出认为什么是问题之真正所在，甚至可以画出一张图表来。人们常常并不是不知道如何解决问题，而是没有花时间去真正认清目前的形式。就像一名医生，只有掌握了一系列症状后，才能作出正确的诊断。,12,D2:Definetheprobleminthecustomerterms:,Collecttheinformationandstatisticsregardingthecomplaintorthedeficiencywith5W2H,ie.Who?When?Where?What?Why?How?Howmany?Thegraphs,charts,tablesandpictureswouldb

6、eusefultovisualizetheproblem.Definetheeffectsoftheproblem.,13,D2:以客戶的述語定義問題,清楚客戶投訢及不合格之處只有數据能說準使用5H2W方法去定義及收集問題的資料(誰?何時?何地?甚麼?為什麼?如何?幾多?)定義問題的可用-圖片、形象、圖表,14,D2:5W2H,将某项問題依此六个方向去追问思考，找出任何有缺点或不满之处，继而思考其改善方案。Who(何人)：到底是谁發現？有谁可以更容易找出這問題？,15,D2:5W2H,When(何时)：什么时间發現的？在别的时间是否会更易發現？一定要在这个时间做吗？,16,D2:5W2H,（何

7、处）：目前在何处發現問題？这个地方跟別處有差別吗？環境、情境、在别处是否会有同類問題？問題集中在產品什么位置？,17,D2:5W2H,What（什么）：有什麼事件問題發生？在什么情況下發生？应该还有什么直接間接影響？有什么不應該發生的？,18,D2:5W2H,Why（为何）：为何問題在這時候才發現？为何要解決此問題？不做不行吗？,19,D2:5W2H,How（如何）：問題是如何發生？發生的過程有次序嗎？应如何做会更好？HowMany?HowMuch?(有多少):范圍有多大？比例？,20,D2:發生率-累計失效數,每個失效數的發生頻度不能估計，估計每1000件生產零件的累計失效數(CNF/100

8、0)。數据收集-良品率指實際良品的製成量與加工量的比*不良數量包括不良品及補修品,21,問題報告件數NumberofProblemReports(NPR)(C),(NPR)(C)計算規則所有有關產品的問題報告均須計算只有客戶主動反映的問題報告方需計算在同一地點、時間發生的同一問題報告，只當一次計算在不同地點、時間發生的同一問題報告，需作個別計算,22,目視管理增加透明度,23,D2產品失效問題,是零件被拒收的理由零件特性不符工程規範不能滿足其目的或功能一般說，失效模式可分類如下：制造：尺寸的(超公差)，肉眼能看出裝配：零件遺失、裝配位置不正確，不良的零件接收/檢查：購入的零件在接收時拒收的原因

9、試驗/檢查：超出規格、拒接受的零件,24,D2產品失效問題,资料来源相似过程的比较，类似零件的索赔/投诉典型失效模式弯曲，短/开路(电)，搬运损坏(handingdamage)工具磨损，裂纹，变形(deform)脏污(dirty)，设定不当(improperset-up),25,D2:潛在影響/不良影響,填入相應說明,鑒定失效模式對于下游作業最終客戶產品性能使用者安全政府規定遵守的產品安全運行下一作業：在作業#20不能鑽孔以后作業：在作業#70不能將部件定向以后作業：不能將部件裝入高一層次的組件零件：零件功能部分喪失產品：產品運行受損客戶：客戶受過大噪聲干擾政府規定：可能不符IEC#108,2

10、6,D2:潛在影響/不良影響,说明是否影响安全性或法规不符依据所分析具体的零件，系统或子系统来说明例：工作不正常噪音不良外观不稳定粗糙不起作用异味间歇性工作(INT)工作削弱/受损(operationimpaired),27,D3-Interimaction臨時措施,圍堵/隔離問題落實即時行動或應變行動以控制問題的影響範圍跟進客戶對於不良品的要求落實不良品的產品追溯停止付運或回收客戶的不良品(如有需要)清理倉庫,工場,生產線中的不良品或懷疑不良品,28,D3-Interimaction臨時措施,為防止問題惡化並波汲其他產品及客戶盡快恢復客戶信心預先部置應變方案采用產品追溯到生產批及評估損失范圍

11、安全產品可能要回收最後須驗証行動有效性,29,D4-Identifytherootcauses介定根本原因,首先考虑一下出现目前情况的可能原因。集中精力考虑手头现有的资料，同时注意倾听别人的意见。尽力做到客观地去看待问题会使你将那些表面上看来错综复杂的问题简单化。,30,D4-Identifytherootcauses介定根本原因,Cause(2)在工作過程中,目的是只接受經過正確加工的組件;(3)在工作過程結束後,目的是防止有缺陷的組件進入下一個階段.,69,“標準化執行查核處置”,管理階層就必須去解決後,新的作業程序就必須予以標準化,接著就要開始“標準化執行查核處置”的循環.否則,員工就會忙於救火的工作.“標準”的其中一種定義,是指“做事的最佳方法