某药业集团执行力诊断报告(ppt 39页).ppt

1、恩华药业集团执行力诊断报告前言，决定一家企业成功的因素很多，其中战略、人员、运营流程是最核心的三个因素。 企业经营者面临的最大挑战是战略、人员、运营有机结合有效实施的方法。 结合的关键是执行力。 企业领导以执行力顺利地经营战略、人员、运营流程。 所谓执行，意味着个人：选择正确的人。 战略：做正确的事。 运营：做正确的事。 “人先政策后”有必要理解并切实执行完美的战略的人，人是连接战略和运营的最重要的因素。、人、执行力、战略、目录恩华药业执行力现状诊断战略执行力(五大问题)人执行力(四大问题)综合诊断(四大短板)提高恩华药业执行力诊断战略的协同战略的系统战略测定可测战略与人员、运营结合战略的组织

2、保障性、恩华药问题1 :协同性、恩华的集中歧视战略(麻醉科、精神科药品)、母子公司治理结构优化、人才战略等表现出恩华药业的特色战略思想，但战略协同性薄弱，公司的战略执行力不足。 公司现状：批发公司、连锁公司和母公司战略合作和执行力存在问题的子公司和集团战略合作性差，战略制定和实施必须由多部门合作：战略计划的制定是部门间、功能间的合作成果。 通常，集团领导、战略计划部、会计部、人事部、外部专家等必须合作，形成科学有效的企业战略。 战略实施需要多个业务部门的合作，各业务部门必须制定符合整体战略的子战略。 人才部门要根据战略计划制定相应的人才战略，营销部门要制定相应的营销战略，研发部门要制定可操作的

3、研发战略。 战略、人员、运营、问题2 :虽然有系统、战略计划，但还没有形成系统的战略体系，很难进入战略执行阶段。 恩华药业战略执行力诊断，公司现状：战略思考缺乏层次、分类，缺乏全面性和系统性。 虽然提出了“成为中枢神经系统药物的最大供应商”、“创新战略”等战略想法，但是因为没有制定详细的行动计划并支持，所以很难保证战略思考能有效地行动。 战略、人员、运营、问题：公司目标停留在书面化，经营计划也和战略一样吗？ 部分同意，不同意，不明，资料源：恩华药业内部采访资料，综合战略：成为国内最大的中枢神经系统药品供应商走向世界。 目标体系：在原料药、仿制药持续维持的基础上，开发剂型组合和知识产权新药进行新

4、药创新，目标是2006年上市一种药。实施方案和战略：与以开拓国内市场为龙头的国内著名科研院所合作，注重发展高科技，构建产品线和主要产品组合，以建立国内中枢神经系统药物品牌为目标，构建恩华药业现有战略体系，战略、人员、运营、问题：恩华有但不系统、不清楚、有、有系统、战略、人员、运营、恩华内部调查问卷、恩华药业战略评价体系不完善，战略计划的准确测量困难，执行过程更加模糊，战略方向评价：的市场各自的财务风险和机会成本怎么样？ 现在的战略还没有转移到行动计划中，没有具体的运营行动计划难以量化的各业务单元，市场细分化的竞争战略研究没有进行：麻醉性镇静药和各种抗精神病药的市场竞争，恩华现在没有进行药品的市

5、场替代产品的竞争情况分析，战略、人员、 运营、问题3 :可测量性、恩华药业的战略执行力诊断没有对战略身份进行有效的战略宣传，战略认知度低。 现在的年度经营计划并不是战略性地分解的。 宏观的战略思考不能实际指导微观经营活动. 组织结构的变动中没有考虑对战略的系统调整。 运营管理的台阶小组无法满足实施战略的需要，也缺乏适应战略发展需求的计划。 为了保障战略实施而设置的管理监视、战略、人员、运营、恩华的现有战略与人员没有联系，影响着战略的执行效果。问题4 :恩华药业的战略执行力诊断、部分支持、不太清楚、完全支持、问题：战略是人才、组织、专业战略管理部门不健全，缺乏战略执行的推进和反馈机制，恩华药业的

6、战略执行力诊断、战略、人员、运营、知识结构、业绩评价、战略管理部门、行业经验、评价体系、专业战略计划部门，难以积累有效的知识信息和行业战略分析经验， 没有相应的业绩评价和战略评价体系目录恩华药业执行力现状诊断战略执行力(五大问题)人员执行力(四大问题)综合诊断(四大短板)提高恩华药业执行力的四大建议，人员执行力诊断人员流程的科学岗位责任与业绩管理阶梯队的培养业绩与报酬的相关性，人员、战略、运营、恩华药业的没有执行力的人被放在合适的地方，选择恩华的人没有以人才招募部门为中心具体说明人才的需求，没有明确职场职责和充分许可的人能最大限度地发挥人才。业绩和报酬没有联系，培养新录用主管没有在恩华内部配置

7、领导，没有对该领导进行业绩评价，没有建立良好的激励机制(短期激励和中长期激励相结合)，不能解决团队执行力中存在的问题，最大限度地利用人才， 好员工流失率大，恩华的部门功能和职场职责和业绩管理脱离，部门间的合作性差，执行效率，对人员、战略产生严重影响的运营，恩华药业的人员执行力诊断，问题2 : 部门功能不清楚，岗位责任不清楚，负责人牵拉，多位领导，交叉重叠，偏离，越级报告，内部沟通成本高，岗位责任和业绩偏离，企业管理中心，财务，研究开发，行政物流，AOMK，科技管理部，研究开发，行政问题：恩华各部门的责任定义情况是否明确，不太明确，比较明确，非常不明确，人员、战略、运营，恩华药业人员执行力诊断，

8、恩华内部调查问卷，恩华目前没有不完善的高层领导培养途径，没有有效的晋升途径，母子公司的管理能力弱运营、恩华药业人员执行力诊断、问题3 :管理阶梯团队、高层领导的培养未列入战略计划，没有建立与管理层业绩不相结合的当前管理层行为/业绩二维评价体系，缺乏有执行能力的高级领导，公司难以成长，管理层无法认可部下没有成就感，集团公司对部下公司的控制力弱，人员、战略、运营、恩华药业的人员执行力的诊断，问题四：部门业绩和岗位业绩的评价体系假，报酬和奖惩体系和业绩不一致，管理者培养机制运营计划的认知率，执行力强化要恩华的战略和运营计划与业绩评价和报酬激励无关，员工的积极性不高，人的沉浮和责任卸下现象很常见，恩华

9、药业的人员执行力诊断，问题：工作业绩对报酬的影响程度、少的影响、没有影响、一些影响、人员、战略、运营、恩目录恩华药业执行力现状诊断战略执行力(五大问题)人员执行力(四大问题)综合诊断(四大短板)提高恩华药业执行力的四大提案、各运营部门没有从全球的角度看公司的发展战略，事实上的运营成本大幅度增加，运营、战略、人员、恩华药业的生产、营销、研发、财务、行政、部门利益单位成本、运营、战略、人员、恩华药业的运营执行力诊断、问题2 :协同性、购买部门、营销部门的合作不强的生产计划体系混乱(计划不变)与其他部门的战略成本管理体系与生产部门的执行力诊断、客户、供应商的库存战略无关，库存管理混乱，采购部门的执行

10、力诊断、运营体系各部门间的协同性有所提高，运营、战略、人员，主要是仿制药、 从事剂型组合研究的某种新药研究开发的科学决策过程项目评价体系不健全，没有完善的项目管理体系，没有项目风险评价和具体的防范机制，研发部门执行执行能力诊断，部门功能不清楚，交叉、重复、重复越级报告、交接、撕裂等现象很多。 行政后勤执行力被诊断，恩华财务部门功能被削弱，投资、资金筹措、预算等功能未被行使。 缺乏重大投资项目决策评价、风险分析和控制等企业主要财务活动功能。 预算体系和流程没有财务部门参加，财务部门成为高级出纳部门，员工的知识结构严重退化。、财务部门执行力的诊断、市场营销团队要建立第一个有效的产品战略，必须改进明

11、确的构想价格战略和流程，内部渠道开发不与研发部门结合，市场营销部门执行力的诊断、运营、战略、人员、各部门的运营业绩与报酬相结合缺乏激励机制，会导致企业灰色文化的产生，影响发展战略、运营、战略、人员、恩华药业运营执行力的诊断的问题3 :运营业绩、具体表现年度末的评价是员工的自我总结，由领导评价或不清楚， 领导者根据记忆中平时的表现进行主观评价，因为没有建立有效的目标管理系统，很多人不知道评价什么，如何评价少数试行评价部门和职场，评价指标的定义不明确，或者不能代表重要的业绩要素， 效果少的管理者的业绩与报酬相关的生产现场几乎没有，但与报酬相关的情况少，因此力量不足、激励效果不提高的有效淘汰机制还没

12、有确立。 主要问题是，总结评价与目标管理系统的评价结果没有报酬相关的效果，没有明显的激励效果，做和不做都是一样的。 越做越多错误！ 我做了，谁知道？ 内部采访资料，目录恩华药业执行力现状诊断战略执行力(五大问题)人员执行力(三大问题)综合诊断(四大短板)提高恩华药业执行力的四项建议，五大战略执行力问题，四大人员执行力问题，恩华执行力问题，恩华执行力四大短板，职场责任和业绩管理背离报酬和业绩没有关系。 建设发展型企业文化之前，灰色企业文化标题应该被删除。 目录恩华药业执行力现状诊断战略执行力人员执行力综合诊断(四大短板)提高恩华药业执行力的四大建议，将管理楼梯队伍建设与部门领导业绩相结合，确立符

13、合公司战略的领导培养途径，提高公司战略执行力。 建立部门间服务合同，纳入业绩管理，通过成熟度模式，构建个人职业规划和相应的薪酬结构，增强企业人员执行力。 高层领导树立榜样，建立执行性企业文化，提高恩华药业整体执行力的四项建议，一、把管理阶梯队建设与部门领导的业绩结合起来，建立符合公司战略的领导培养途径，提高公司战略执行力。部门的指导业绩、报酬、关心度、管理台阶的建设、恩华要实现可持续发展，成为基业常青的公司，必须制定领导培养途径。 自己培养的领导人，优秀于恩华根文化继承的深度和广度。 将管理楼梯团队的培养目标和业绩设计为部门领导的KPI系统，具有相当的权重。 部门领导的业绩指标及其报酬结构联动

14、，体现了激励和制约的双重功能。 活力能源鼓动力能源执行能力，巨大的个人能源对行动有很强的爱好，有干劲。 意味着不屈服于逆境，不畏惧变化，不断学习，积极挑战新事物的有活力的人才。 鼓舞和刺激别人的能力。 善于活跃周围的人，表达自己的想法和想法，交流。 竞争精神，自愿驱动力，坚定的信念和勇敢的主张。 坚定的意志和注意力有时会有消除碍事的勇气。 提出结果可以把想法和结果联系起来。 不仅是口头上，还能把构想变成可行的行动计划，直接参加指导计划的实施。建立一个强大的后续干部队伍，建立各级干部应具备的重要素质4e、2、部门间的服务合同，纳入业绩管理，加强企业的运营执行力，、行政后勤、研发、采购、财务、营销、生产、集团公司为内部交易董事会/社长，0000000000000通过航空航空航空航空航空航空数据化的客观数据，公司的综合业绩对完全透明的公司内主要部门有明确的评价指标，保证责任、权利、利益的高层领导管理主要部下由此保证了问题的直接发现，避免了下属部门负责人隐