市场营销战略管理概述(ppt 121页).ppt

1、1,第六章市场导向的营销战略计划,提示：企业市场营销负责人作为企业的领航者，应该清楚“做正确的事情比正确地做事更重要”,本章教学要点企业战略、市场营销战略与战略目标公司如何开展战略计划工作战略业务单位及业务选择如何建立高绩效的业务市场营销管理过程营销计划的内容,2,第一节公司的总体战略计划,一、市场营销战略的概念,1、战略（strategy）一词最早是军事方面的概念：战略是一个组织战胜对手的长期手段、长远谋略。战略是一个组织的长期计划，是组织的全局性或决定性的谋划、规划。企业战略：（1）、企业适应市场和战胜对手的长期手段。（2）、有时，企业战略就是“企业战略计划”的简称。,2、战略的层次,管理

2、企业思维顺序（1）目标层目标层可以按如下方式展开：企业系统的根本目标从属于系统的根本目标的阶段性体现具体、细化的目标上一级战略目标的子目标。（2）方针层方针层可开展为指导性的方针，限制性的原则等具体化、细则化后的政策、制度等物化了的体制、组织等等。（3）行为层行为层可开展为：全面性的规划、计划等具体性的工程、对策、程序等等。,按企业组织结构层次：企业首先要确定企业的使命和战略目标，在此基础上完成三个层次的战略：（1）企业总体战略战略制订时关注的要点：根据公司使命，确定企业的发展方向和途经；为公司的各战略业务单位安排资源，确定投资优先序列，将资源导向最有吸引力的业务；管理好高业绩的业务单位；协调

3、各战略业务单位，整合资源，将资源优势其转化成竞争优势；评价/改进/统一业务单元经理建议的主要经营方式和行动方案。,（2）战略业务单位战略：也称企业经营单位战略（SBU:StrategicBusinessUnit）企业的二级经营单位如事业部、分公司、子公司的战略。战略制订时关注的要点：发展何种产品，在哪个市场或哪个地域竞争？如何竞争？设计恰当的经营方式和行动方案，以取得竞争的成功，获得竞争优势；对外界的环境变化做出反应；统一协调重要职能部门所采取的战略行动。一般的竞争战略：低成本战略差异化战略集中化战略,（3）职能战略:指各个业务领域中各个具体职能单元的战略。,职能战略可以从多种角度划分，其中的

4、一种划分方法是：每一个业务领域通常都有市场产品对应战略、投资战略、科技发展战略和人力资源管理战略等，其中市场产品对应战略是职能战略的核心。战略制定时首要关注点：制定恰当的行动方案和经营策略，以支持业务战略；评价/改进/统一基层管理者提出的与战略相关的行动方案和经营策略。,7,3、市场导向的营销战略计划（Market-OrientedStrategicPlanning）,市场导向的营销战略计划有时简称“企业营销战略”，是指：“是在组织目标、技能、资源和它的各种变化市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程”就是企业市场营销战略计划，公司在市场营销活动中，通过分析外部环境和内部，以不断塑造和调

5、整公司品牌/业务/产品为手段，为求得实现企业长期目标和发展而作出的总体的长远规划，以及实现这些规划所应采取的行动。,8,4、市场营销战略计划的三个关键内容,、公司的业务管理作为一项投资组合管理，每一项业务都有不同的盈利潜力，公司应把它的资源重新分配到更有盈利潜力的业务中去；、公司应精确地测定每一项业务的市场增长率和明确公司的定位及市场适应性；、公司的战略（strategy)：对每一项业务都必须开发一个博弈计划，以实现它的长期目标。,9,二、公司为什么要制定市场营销战略计划,1、公司的生存环境会发生变化；2、公司适应环境的变化需要时间；3、公司应充分利用它的资源去适应环境的变化。,营销计划分两个

6、层次：战略营销计划（strategicmarketingplan)战术营销计划（tacticalmarketingplan),三、制订企业营销战略计划的意义,1、营销战略是企业生存和发展的根本保障。2、营销战略将企业的市场经营活动进行整体的规划和统一安排。3、营销战略能提高企业对资源的利用率。4、营销战略能增强企业的稳定性。5、营销战略能是企业参与市场竞争的有力武器。6、营销战略能增强企业的凝聚力。,四、市场营销战略计划的特征,、长远性：战略是企业长远发展的纲要。、全局性：战略是企业发展的总体规划、对抗性：市场竞争是营销活动需要解决的难题之一。、应变性：环境会发生预想不到的变化，战略要考虑具有

7、可调整性。、特殊性：没有一个放之四海皆准和永远不变的战略。、创新性：创新是市场营销的灵魂，为适应不断变化的内、外部环境，企业必须用创新来赢得市场。、相对稳定性：战略计划是分阶段执行的，要求企业为实现企业的长远战略目的，在可能的前提下，要坚持业已制订的战略。,12,五、市场营销战略计划的目标,市场营销战略计划的目标：提高公司的核心竞争力和建立竞争优势。1、企业核心竞争力的内涵：企业核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力。企业核心竞争力是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。从企业

8、核心竞争力不同表现形式角度可将企业核心竞争力分为三类：核心产品、核心技术和核心能力。他们之间关系密切，产品来自技术，技术来自能力。,13,企业核心竞争力与其他类型竞争力之所以不同，是因为它具有如下三个主要特性：,价值性。核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期性的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。独特性。企业核心竞争力为企业独自拥有，难以被其他企业所模仿和替代。延展性。企业核心竞争力可有力支持企业向更有生命力的新事业领域延伸。企业的核心竞争力可能是：产品的研究开发能力市场营销能力（重点是如何维护良好的品牌形象）产品（生产与售后服务）的质量管理

9、能力,14,2、企业建立了自己的企业核心竞争力就建立了竞争优势，是企业形成垄断的有效途径。,15,案例张瑞敏：海尔不做房地产,在福布斯全球行政总裁峰会中国制造出口全球分论坛上，有企业家问很少公开露面的张瑞敏：海尔会像联想一样进入房地产吗？对此，张瑞敏坚定地称：“房地产业的利润诱惑的确比较大，但我会抵御这种诱惑。”他表示，入世使海尔明确看到自己的优势应定位在哪里。海尔将把主要精力集中在白色家电（通常指冰箱、洗衣机、灶具等）上。张瑞敏特别提到“国际竞争力”，在欧美办厂是提高国际竞争力的有力手段。,16,六、战略思维：如何建立高绩效的业务,17,1、利益攸关者,给予以股东最大可能利益。给予其它利益攸

10、关者以邻界点（或略高）的满意、利益：顾客公司员工政府相关社会团体供应商分销商,18,公司必须通过管理和连接工作过程(workprocess)才能完成既定目标。公司应将注意力集中在管理核心业务的过程及需求上。如品牌塑造、新产品开发、市场开发、质量管理。管理手段：目标管理程序化管理,2、过程,19,案例：某汽车公司的4S店售后服务标准化流程图：,20,3、组织和组织文化,公司的组织由它的结构、政策、公司文化等诸多方面组成。A、组织文化是指组织行为的价值观或价值观系统。B、组织文化是组织成员都必须遵守的组织的核心假设、理念和由此衍生出来的成员的行为规范。C、组织文化是指组织内部全体人员共同持有的价值

11、观、信念、态度和行为准则。企业组织文化构成五要素：企业环境、价值观、英雄人物、典礼及仪式、文化网。,21,4、资源资源包括：人力、材料、机器、信息、能源等。发展核心竞争力，控制核心资源，通过社会分工高效地获取非核心资源。,企业专注于核心资源、核心业务和核心竞争力。案例：从美国电话电报公司的调整看今天的企业经营理念,22,业务的价值取向分析：,23,如何分析科伦大制药收购广汉玻璃瓶厂的经营行为？,24,业务外包的不利因素,市场供应有时滞，影响企业对市场的反应速度，对公司实现目标可能造成不利影响。外包业务的产品定价困难，交易不稳定。业务外包可能造成技术优势的流失。质量完全不在企业的掌控之中,25,

12、案例：召回令击破IBM笔记本质量神话,2004年IBM笔记本在中国市场本来可以堪称完美，上半年在中国市场增长率达到85%，并抢到二季度市场份额第一的宝座。然而，9月3日，IBM突然发出通知，宣布在全球范围内召回55.3万个有可能导致发热起火和漏电危险问题的电源适配器，这给IBM笔记本业务的发展蒙上阴影。问题质量源于代工厂商（存在问题的电源适配器是中国台湾“台达电子”生产的），IBM商业模式经受严峻考验。这些年，IBM一直在向软件和服务转行，软件和服务产生的收入在IBM所有收入中占的比重越来越大。IBM公司7月份发布的2004第二季度业绩报告,26,显示，今年IBM全球服务部收入（含售后维护服务

13、）在第二季度增长了7%，达到113亿美元。硬件在IBM的未来业务框架中将越来越边缘化。外包PC生产，出售硬盘业务给日立公司，IBM在英国格林诺克、匈牙利布达佩斯和墨西哥的自有笔记本电脑生产厂已经先后被出售，目前IBM仅保留了两个笔记本制造厂：日本藤泽工厂只保留ThinkPad的测试线，仅能采用少量IIPC半成品生产笔记本；中国的长城国际（IIPC）实际上已经是IBM最后一条自有笔记本生产线。今年6月份又传出IBM要出售IIPC股权，这似乎在说明IBM越走越“软”，随着IBM将更多的硬件产品外包，说不定到什么时候IBM还会将服务器的业务也外包了。,27,问题：外包业务如何控制质量？,1、外包企业

14、应该通过相关的质量认证，并严格执行了认证的质量体系（派出人员进行监督）。大型跨国企业有自己独立的认证体系“卖标准”。2、外包业务的产品（或服务）的设计是经过了严格的验证（要求提供验证资料），对关系重大的外包业务的产品（或服务）的设计验证资料要检验其真实性。,七、公司战略规划制定步骤,29,确定企业的使命,1、企业使命：一个组织的存在是为了完成社会的某些任务，即它有特定的使命。组织明确的使命，才会有明确的发展方向。组织随时都能清楚地回答下列问题：我们的企业是干什么的？顾客是谁？我们对顾客的价值是什么？我们的业务应该是什么？我们的业务将是什么？,2、影响一个组织确定使命的5个因素：,、企业的历史；

15、、所有者和管理当局的当前偏好；、市场环境；、企业的资源；、企业独特的能力。例如1，美国石油公司的使命说明书：“美国石油公司是一个在全世界从炼油到化工制品一体化的公司，并向我们的顾客提供优质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长远计划，使股东获益和履行对社会和环境的义务。”,31,例如2，摩托罗拉公司的使命说明书“摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的通信服务，我们为顾客用公平合理的价格供应优质产品和服务；为了企业的整体发展，我们必须作到这一点和赢得适当的利润。我们也为我们的员工和股东提供机会以达到他们个人合理的目标。”例如3：可口可乐公司董事长兼总经理，RobertoC.

16、Goizuete，在1994年发表的我们的目标与承诺中写道：“我们将通过增强可口可乐公司商标的影响力，为我们的股东创造长期的价值。这也是我们对股东作出的最终承诺。我们将通过开发高档碳酸类和非碳酸类软饮料、可赢利的无酒饮料，来为企业、为灌装合作伙伴、为客户创造价值来实现上述目标。”,3、好的使命书有3个特征：,、使命书把公司的业务集中在有限的目标上；、使命书强调公司想要遵守的主要政策和价值观；、它们应明确公司要参与的主要竞争范围。,4、制订企业任务书,将企业的使命具体化就是公司的任务(说明)书。任务书除包括使命书内容外，还包括企业的发展方向目标、方向和机会以及实现目标的手段战略。如何定义竞争范围

17、：行业范围产品与应用范围能力范围市场细分范围垂直范围地理范围,34,八、建立战略业务单位,1、确定业务范围多数公司经营几项业务，我们需要准确地确定它们范围。市场营销观要求企业的经营业务范围必须被看成是一个满足顾客需要的过程，而不是一个产品的生产过程，即市场导向的业务观念。,35,对产品导向和市场导向不同的业务定义比较,36,公司管理当局在定义业务要避免两种倾向：,过于狭窄过于宽泛公司管理当局应从3个方面确定业务：、顾客群、顾客需要、核心技术例如，“太阳”照明技术公司专为电视演播室设计白炽照明系统。它的顾客群是电视演播室；顾客需要就是照明；技术是白炽照明。,37,2、什么叫战略业务单位,一个战略

18、业务单位是企业能为其制定专门的营销战略计划的最小经营单位。一个战略业务单位有3个基本特征：它是一项业务和几项相关业务的集合，但在计划工作上能与公司其它业务分开而单独作业。它有自己的竞争者；它有一位专职的经理，负责战略计划、利润业绩，并且他有能力控制和影响利润的大多数因素。,38,九、为每个战略业务单位安排资源,安排资源建立在对公司的业务进行科学的分类分析、评估的基础上。分类分析、评估的常用模式：1、波士登咨询公司（BCG）模式将公司的业务按市场成长份额矩阵进行分类分析：,39,40,业务分类：,、问题类：多数业务从问题类开始。、明星类：常常是现金的消耗者而非现金的的产生者。、金牛类：有规模经济

19、和较高利润率的优势。、狗类：效益差，但赢利或损失都不会太大。,41,经过分类分析公司下一步需要为每个战略业务单位确定目标，并决定给予什么样的支持，采取什么样的经营策略，公司可以采取4个不同的经营目标：,、发展：目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至于不惜放弃近期的收益来达到这一目标。该目标策略适用于明星类业务，特别适用于问题类业务。、维持：目的是保持战略业务单位的市场份额。该目标策略多用于金牛类业务，某些狗类业务也适用。,42,、收获：目的在于增加战略业务单位的短期现金收入，而非长远影响。收获的手段是不断减低成本的前提下，努力维持原有的市场和销售额，并最终放弃该业务。该目标策略特别适用于处境不

20、佳的金牛类业务，也用于公司已失去兴趣的问题类和狗类业务。、放弃：目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。该目标策略适用于已成为公司发展负担的问题类和狗类业务。,43,业务的一般发展规律：,44,2、通用电气公司（GE）模式每一个项业务的评定主要根据两个变量，即市场吸引力和业务优势。,45,业务优势,46,高中低,高中低,强中弱,市场吸引力,业务优势,水泵市场吸引力和业务优势综合评定表,49,通用电气公司（GE）模式中的9格矩阵可以分为3个区域：,、左下角到右上角的3个格个为一个区域，公司应采取选择/盈利战略。、左下角到右上角线上部的3个格个为一个区域，公司应采取投资/扩张战略。、

21、左下角到右上角线下部的3个格个为一个区域，公司应采取收获/放弃战略。,50,十、计划新业务,51,52,1、密集型成长战略：在现有领域寻找未来发展机会。,安索夫（Ansoff）产品市场扩展方格（Product-Marketexpansiongrid）,53,2、一体化成长,向前一体化：收购产品的批发/零售商。向后一体化：收购供应商。水平一体化：收购竞争对手。新华社消息，日本柯尼卡和美能达表示，2003年晚些时候两家公司将合并到一家控股公司名下。原因是在利润丰厚的数码成像业务市场，规模较小的公司将面临来自大公司的竞争压力。目前的数码相机市场由索尼、佳能和富士胶卷所主导。两家公司合并后的年收入总额

22、略高于83.5亿美元，但也仅有佳能的三分之一。美国国际钢铁公司2003年6日表示有意收购美国第三大钢铁公司美国伯利恒钢铁公司，交易额将为15亿美元。,54,3、多样化,同心多样化战略：开发与现有技术或营销有协同关系的新产品。水平多样化：研究某种能满足现有顾客需要的新产品跨行业多样化战略：与现有的技术、产品、市场无关系。,55,案例摩托罗拉的神经被谁刺激了？,摩托罗拉在今年深圳高交会上宣布要在中国全面推出资讯家电产品。摩托罗拉进军家电领域是其全球战略的重大举措，中国将作为该战略的首要市场。第一批产品包括电脑液晶显示器、高清晰液晶电视、等离子电视、厨房卫生间专用电视等将于今年11月底12月初上市。

23、其实，摩托罗拉并非是今年第一个宣布进军数字家电的非家电企业。9月25日，戴尔公司也宣布将在今年的第四季度向市场推出其纯平电视。,return,56,十、放弃过时的业务,公司需要放弃、收割衰弱的过时业务，以释放公司的资源和降低成本。放弃条件：1、业务的市场需求已经开始衰退或公司已丧失了竞争优势2、该业务与公司的其它业务没有协同作用3、投入该业务资源的机会成本高于该业务的利润,57,第二节业务战略计划,业务战略计划过程：,58,一、业务单位任务,公司会为业务单位下达特定的任务书，对本单位的业务作出更为详尽的界定：准备满足哪些顾客需求？提供什么样的产品，依靠什么样的技术、产品性能、市场细分及目标市场

24、等等。,59,二、外部环境分析（机会与威胁分析）,环境分析归纳为SWOT分析：Strengths(优势)Weaknesses(劣势)Opportunities(机会)Threats(威胁)其中：O与T是环境造就的，即对多数企业都是一样；S与W是企业的资源问题，只是针对企业自身。,60,市场营销机会：是指一个公司通过工作（满足顾客需要）能够盈利的某一领域。机会：、开发更强的照明系统（市场有需求公司）、开发成本更低的照明系统（市场有需求公司）、开发一种测量照明系统利用能源效率的设备、开发向电视演播室人员传授基本知识的软件,61,发生概率,高低,高低,（A）机会矩阵,机会程度,2,3,1,4,62,

25、环境威胁：是指一种不利的环境发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断有效的营销行动，这种不利的发展趋势将会侵蚀公司的销售和利润。,63,威胁：、竞争者开发更好的照明系统、严重的长期经济萧条、通货膨胀和其它社会经济因素造成成本增加、国家立法要求减少新开办电视演播室,64,65,三、内部环境分析（优势/劣势分析）,竞争优势：企业具备的强于竞争对手满足客户需要的能力。竞争劣势：在满足客户需要方面与竞争对手相比，企业的不足。每一个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“营销备忘录：优势/劣势绩效分析检查表”的方式进行。,优势/劣势绩效分析检查表,69,企业的重点是核心竞争力。,基础竞争能力：波士顿咨询

26、公司的负责人乔治斯托克认为，企业获得内部优势不仅仅是只抓核心竞争力，还要制订及管理好一些基本程序，例如，新产品开发、原材料采购、定单销售程序、定单收款程序、顾客服务程序等，即企业的基础管理，也叫企业的基础竞争能力。,70,案例：某啤酒公司的SWOT分析,威胁（T)1.台海局势紧张，对台湾市场产生威胁2.中国的食品安全信任危机，对出口带来不利影响3.外资大举进入中国市场，加剧了市场的竞争4.中国啤酒行业产能过剩，加剧了市场的竞争5.已经被竞争对手垄断的区域市场，发展难度加大6.越来越多的对手欲进入青啤的基地市场7.原材料涨价，造成生产成本的增加8.分销商的讨价还价能力增强9.“打着健康牌”的饮料

27、行业的发展,机遇（O）1.国民经济稳定持续增长，人均啤酒消费量不断的提高2.利用对食品安全的关注，通过HACCP认证，提升对环保和食品安全的竞争力4.消费者感受的产品差异化程度逐步提高，品牌经营有利于打造差异化优势5.区域市场相对垄断，6.行业利润率不断提高7.消费者更注重健康和质量，消费者的需求趋于理性，更注重对品牌的消费8.消费者需求多元化,劣势(W)1.产能利用率低2.单厂生产规模小，生产基地分散3.营业费用高，盈利水平低4.人力资源激励机制有待于进一步完善5.缺乏营销人才6.品牌、品种杂乱7.在新产品研发方面没有领先于主要的竞争对手8.除西安和青岛，其他区域未形成基地市场垄断优势,优势

28、(S)1.与国内竞争对手比，综合竞争力处于领先地位2.有品牌优势3.与同行相比，在产品质量方面处于领先地位4.有工厂管理的优势5.与AB公司的最佳实践交流，整体提高公司的技术和管理水平6.中高档产品市场布局具有一定的优势7.在总规模方面具有一定优势,71,案例：空调大牌快看“处方”,SWOT联合分析,73,四、目标的制定,企业需要明确在一定时期内应完成的特定目标，即目标的制定。例如，企业的目标可能是：利润率（成本、产值、资金、投资）企业成长销售增长率市场份额（提高多少个百分点）知名度创新（新产品产值的比重）风险的分散（各战略业务单位均衡发展）,74,有了目标后，应进行目标管理（MBO），战略业

29、务单位的目标必须满足4个条件：、各目标有轻重缓急层次（层次化）；、目标应尽量数量化；、目标应切实可行；、明确目标之间应如何协调一致。,75,五、战略的制定,在企业目标明确后，战略包括企业达到长远目标的（从长远考虑的）手段。哈佛大学的迈克尔波特的3类战略：、全面成本领先：公司致力于达到生产成本和销售成本最低化。特点：重视管理而非技术；、差别化：公司通过对整个市场的评估找出某些重要的顾客利益区域，集中力量在这个区域完善经营；、集中化：公司将其力量集中在为一个或有限的几个细分市场上，而不是追求全部市场。,76,奥拓另类“越野车”,时下，城市居民开车外出观光揽胜、寻奇探险已渐成时尚。为了适应各种路况，

30、部分人已不再满足于驾驶在城市工作的轿车出行，开始需求心仪的越野车。由于我对汽车有些了解，经常有朋友问我：买什么品牌的越野车是最理想的？我的回答可能会令多数人差异：考虑到目前中国的国情，“奥拓”是最理想的越野车。其实，如果我们能冷静地思考一下，这个答案并不荒谬。我们开车出门消遣时，是不是道路总是烂得难以行驶？往往只有总计不超过30-40米的道路令人头疼，如果驾驶的是奥拓车，由于它的轮距窄，轴距短，一般车不能行驶的道路，它也许能。实在不行时我们可以把它抬过去。,77,抬车令人不快，但当你想到这一抬可以挣到几十万元钱时，你转而会觉得甜滋滋的。我们可以从另一个角度理解这个全新的理念。摩托车越野能力如何

31、？作为汽车，奥拓车能进一步简化吗？奥拓车再简化只能拆门、拆窗子了。也就是说，奥拓车是介于汽车与摩托车之间的车，它兼有汽车和摩托车的优点。反观现在的越野车，在某些情况下它们会受到限制。当“沙漠王子”真正陷在沙漠中时，它能自拔吗？当“帕杰罗”困在山沟里时，它的自牵引设备能把它牵引上来吗？“捍马”万一在荒郊野岭出了故障你能修理它吗？从营销角的度来看，产品的差异化需求已经凸现，生产出一款带有不影响汽车美观的的抬车手柄，发动机更可靠的奥拓车一定有良好的市场前景，或许他的顾客不仅仅是上述顾客。（见2003年6月16日的华西都市报）return,78,迈克尔波特进一步提出战略群的概念：采用指向相同市场或细分

32、市场且用相同战略的一组企业。战略群内的企业是最直接的竞争者。,79,寻求战略同盟是有效的战略。4种营销联盟：、产品和/或服务联盟：一个公司许可另一公司生产其产品，或两个公司共同营销它们的互补产品，或两个公司合作设计、制造、和营销一个新产品。、促销联盟：一个公司同意为另一个公司的产品或服务促销。、后勤联盟：一个公司同意为另一个公司提供后勤服务。、价格联盟：几个公司加入特定的价格合作。,80,return,81,为什么会形成战略联盟：填补现有市场和技术基础的缺陷把过剩的生产能力转化为利润减低进入新市场的风险和成本加快产品进入市场的进程克服法律与商业战争延伸现有业务的范围降低取消现有业务的风险,82

33、,案例：TCL手机渠道明起开卖摩托罗拉,明日起，摩托罗拉将借道TCL移动的销售渠道，在TCL移动的终端店面销售摩托罗拉品牌手机。据悉，这是继“西门子与波导渠道共享”之后的又一次中外合作，这一合作将仅限于手机终端的销售合作，不涉及各自渠道与物流的合作或整合等合作内容。TCL移动对外宣传：“摩托罗拉希望借助TCL强大的终端销售能力，在终端销售方面进行全方位的合作，促进其市场份额的进一步回升”。根据协议，双方已约定，在TCL各大销售网点和店面，摩托罗拉产品将全面出现并销售。摩托罗拉有关人士表示，他们希望借此将中国手机市场的份额从15%提升至20%，缩小与诺基亚的差距。,83,六、支持性计划制定,战略

34、业务单位一旦形成了主要战略思想，它就必须制定执行这一些战略的支持性计划。例如：市场开发计划广告计划成本控制计划业务员培训计划资金计划,84,七、执行,执行是一个企业管理问题。麦肯锡咨询公司的观点是战略不等于一切，战略仅仅是最佳管理公司所具备7个要素之一。,85,麦肯锡7-S构架,86,成功的硬件：战略结构系统成功的软件：作风技能人员共同的价值观念,87,八、反馈和控制,我们对未来的预测有误差，环境会发生变化。反馈：利用过去的情况来指导现在和将来。控制论的创始人（WinnerNorbert）指出，自然界经由信息反馈发现错误，并引发更正错误的行为过程，以此来控制它们自身。控制一词具有多种含义，主要

35、包括：（1）限制或抑制；（2）指导或命令；（3）核对或验证。控制就是按照计划标准衡量计划的完成情况，纠正计划执行过程中的偏差，确保计划目标的实现。,88,第三节市场营销管理过程,任何企业都是向市场提供可盈利的产品，但是，由于企业经营观存的差异，对价值让渡过程会有不同的认识。,89,一、营销管理过程,1、传统的实体过程次序：,90,2、价值创造和传递过程：,91,营销活动始于产品开发之前，延续到在产品销售后。日本人进一步发展了这一观念：零顾客反馈时间零产品改进时间零采购时间零准备产品时间零缺点（无暇疵）,92,二、营销程序,营销程序就是一个计划，它包括分析营销机会，研究与选择目标市场，设计营销战

36、略，计划营销方案以及组织、执行和控制营销。例如，泽维有限公司，经营几个行业：化学制品、能源、打字机和若干消费品。上述每一个领域都建立一个战略单位。公司当局正在考虑他的高斯打印机分公司的业务。目前，高斯公司生产的标准办公用自动打印机，这种自动打印机的性能和质量能与Epson、Brother、IBM等国际知名公司的产品产品媲美。但是，高斯公司的产品销售量小，增长速度缓慢，品牌知名度不高，属于“问题类”业务，总公司要求分公司作出一个营销计划，以便决定下一步分公司的前途。,93,1、分析市场机会美国乃至世界经济正在成为一种服务性经济，办公室的工作人员将超过工厂的工人，打印机、微型计算机、复印机、传真机

37、、电子信息系统在内的综合系统在未来会有很大的需求，未来的办公室是今后十年内主要的投资领域，在发展企业办公设备领域充满机会。在这个领域有许多强有力的竞争者：Epson、Brother、IBM、惠普、佳能、施乐等国际知名公司。高斯公司的长远目标：全套办公机械制造商短期目标：打字机（营销计划）,94,打字机的性能：图像处理文字处理记忆功能打印速度打印方式（输出）控制技术（输入）公司决定发展家用文字处理打印机，公司需要进一步的营销调查研究：顾客的需求与顾客特征，打印机样式、市场规模、分销渠道、竞争者、供应商、技术、经济。公司需要决定自己的目标市场。,95,2、设计营销战略,公司需要制定目标市场的差异化

38、和定位战略。如果确定的目标是家用打印机：高价、优质、一流服务富有的购买者低价、简单对价格敏感的家用顾客公司可以运用各种决策工具和控制手段将新产品开发出来并推向市场。产品推出后新产品的开发战略要调整为产品生命周期不同阶段的策略：引入、成长、成熟、衰退。进而，公司的战略选择取决于公司在市场中的地位：市场领导者、挑战者、追随者或补缺者。,96,3、计划营销方案,公司必须决定所需的营销支出水平。公司还要决定如何运用各种营销工具营销组合：是公司用来从目标市场寻求其目标的一套营销工具，即我们常说的4PS。产品product价格price地点place促销promotion,97,98,99,麦卡锡提出了4

39、P,S，罗伯特劳特伯恩站在顾客角度也提出了与4P,S对应的4C,S。,100,案例：制定成功的营销战略,4、管理营销的努力,营销过程的最后一个环节是组织营销资源、执行和控制营销计划。,101,三、产品营销计划的内容,1、执行概要和要领提供建议计划的简略概要。2、当前的营销状况提供与市场、机会、竞争、分配和宏观环境有关的背景数据。3、机会和问题分析概述主要机会和威胁、优势和劣势，以及在计划中必须要处理的产品所面临的问题。4、目标确定计划中要达到的关于销售量、市场份额和利润等领域的目标。5、营销战略描述为实现计划目标而采取的主要营销方法。6、行动方案回答应该做什么？谁来做它？什么时候做？它需要多少

40、成本？7、预计的损益表概述计划所预期的财务收益情况。8、控制说明将如何控制计划。,节名目的,102,实例：索尼克台式音响1、概要,产品索尼克台式立体声音响系统的产品：AM/FM的调谐器/扩音器、CD光盘、磁带录音机和分体喇叭。价格：$150元$400元/套。目标：增加索尼克台式立体声音响系统产品的市场份额。工作：制定一个改进业务的营销计划。,103,2、目标2000年的营销计划,利润：180万美元销售额：1800万美元，比上年增长9%。手段：重新定价、广告和分销努力，营销费用增加14%，为229万美元。,104,产品的历史数据,3、当前的市场状况,105,产品的历史数据,106,4、竞争状况：

41、,描述竞争者的规模、目标、市场份额、产品质量、营销策略和任何其它特征，分析其意图和行为。重要竞争对手是：爱华（Aiwa)、松下(Panasonic)、索尼(Sony)、菲利浦(Philips)。例如，爱华提供包括全部各种价位的四款式，主要在百货店和折扣商店销售，广告开支非常高，力求通过价格渗透提高产品的覆盖率。,107,列出各分销渠道（销售量），台式立体声音响系统的分销渠道有：电器商店、收音机和电视机商店、家具商店、百货商店、音乐商店、折扣商店、专业音响商店。分析各分销渠道的重要性。索尼克公司的产品37%是通过电器商店售出，收音机和电视机商店占23%，家具商店占15%，百货商店占3%。该行业都给分销留30%的毛利。,5、分销状况：,108,美国的70%的家庭拥有台式立体声音响设备。消费者花更多的时间观看电视和录像。消费者将可任意支配收入的大部用于购买计算机、健身器材和旅游，花少量的钱买音响。公司的前景是家庭影院和在每个房间里装上喇叭。在市场饱和状态下，公司努力的方向是说服消费者转而使用更为高级的台式立体声音响设备。,6、宏观环境状况：,109,主要机会：消费者对更为紧凑组合的立体声音响系统表示出了日益增长的兴趣。如果公司提供额外的广告支持，两家主要的全国百货连锁商店将愿意经销公司的产品。如果公