业务流程重组与ERP实施

1、.,业务流程重组与ERP实施,.,1,2,3,ERP（企业资源计划）EnterpriseResourcePlanning,MRP(物料需求计划)MaterialRequirementPlanning,MRPII(制造资源计划)ManufacturingResourcePlanning,知识回顾,.,案例-福特汽车公司北美财会部,核心内容,内容提要,业务流程重组的概念,定义,.,企业僵化的主要原因及特征,BPR的案例分析,内容提要,企业实施ERP之前的必修课-业务流程重组,.,业务流程重组的概念,业务流程重组也称为企业流程再造。较全面的BPR定义应是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和

2、供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超出了管理工具的价值，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代经营环境。企业流程-企业为了完成某一项目标或任务而进行的的跨越时间和空间的逻辑上相关的一系列活动的有序集合。,定义,1,.,班尼顿公司过去的生产流程,班尼顿公司过去的生产流程,业务流程重组的概念,.,福特汽车公司是世界第一大卡车生产厂家，也是世界第二大汽车厂商。福特在财富全球500家按销售额排名的最大公司中名列第二。副业在世界各地30多个国家拥有制造、装配或销售企业。福特卡车与轿车的销售网编辑

3、6大洲、200多个国家和地区，经销商超过15,800家。福特在全球的人力及生产设施网络员工超过36万人，在世界各地从事生产、实验、研究、开发与管理工作。福特汽车公司旗下拥有7打著名汽车品牌系列：福特（Ford）、林肯（Lincoln）、水星（Mercury）、美洲豹（Jaguar）、阿斯顿马丁（AstonMartinLagondaLtd.）、马自达（Mazda）、沃尔沃（Volvo）的轿车部门。,案例-福特汽车公司北美财会部的BPR,业务流程重组的概念,2,.,福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世界80年代初，福特像美国其他大企业一样面临着日本竞争对视的挑战，因而计划想方设法削减

4、管理费用和各种行政开支。位于北美福特汽车公司有三分之二的汽车部件需要从外部供应商购买，需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作。当时，公司财会部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。日本马自达公司在福特公司占有22%的股份，而马自达汽车公司做同样工作的人只有5人。尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5：500的差距却让福特公司震惊。福特公司决定对与应付账款相关的整个业务流程进行彻底重组。,福特财会部BPR背景,业务流程重组的概念,.,原有业务流程图,采购部门,采购订单,财务部门,付款,供应商,货物,仓库,入库单,采购订单,采购订单,采购订单,入库单,入库单,仓库,仓库,发票

5、,业务流程重组的概念,.,重组后的业务流程图,采购部门,采购订单电子数据,中央数据库,电子付款,供应商,货物,仓库,收货确认,采购订单,采购订单,采购订单,财务部门,业务流程重组的概念,.,3C理论(1)顾客（Customer）买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。(2)竞争（Competition）技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，企业面临的竞争威胁加剧。(3)变化（Change）市场需求日趋多变，

6、产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。,产生背景,业务流程重组的概念,3,.,表明业务流程重组所关注的是企业核心问题,表明业务流程重组应对事物进行追根溯源,业务流程重组关注的要点是企业的业务流程，并围绕业务流程展开重组工作，业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。,戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改

7、善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著地增长、极大地飞跃和产生戏剧性变化。,业务流程重组的概念,4、核心内容,.,5、BPR的基本原则、组成及目的,业务流程重组的概念,.,主要程序,6,（3）制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。,业务流程重组的概念,.,企业实施ERP之前的必修课-业务流程重组,据我国有关方面调查，20世纪80年代，我国企业在应用MRP系统方面已投资过80亿元人民币，但是应用成功率不到10%，达到预期目标的更是寥寥无几。,.,每个员工取悦的是自己的“上司”,企业僵化的特征,职能部门以专业划分，在企业中形成一个个的利

8、益中心,所有员工追求的是“当官”,为了加强“内部管理”，企业建立大量制度及审批手续,公文旅行、文牍主义存在于各个企业,企业实施ERP之前的必修课-业务流程重组,.,BPR对企业管理各方面的意义,企业实施ERP之前的必修课-业务流程重组,.,1、ERP实施简介,概括地说，ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。,ERP的定义,在企业调研的基础之上，运用ERP的管理思想辅导企业改造作业流程，并通过培训、模拟运行、试运行等手段，最终使ERP系统运用上线的过程。,ERP的实施理念,.,2

9、、ERP实施步骤,ERP实施步骤,总体规划分步实施,数据准备,原型测试,设立专项机构,培训,系统实施前后成效对照,切换,模拟运行,.,按管理上的急需程度、实施中的难易程度等确定优先次序，在效益驱动、重点突破的指导下，分阶段、分步骤实施,为了顺利实施ERP系统，在企业内部成立完善的三级组织机构，即领导小组、项目小组和职能小组,通过培训后，了解了ERP系统能干些什么，再结合企业的需求，进行适应性实验，来验证系统对目标问题解决的程度，决定有哪些用户化的工作，有多少二次开发的工作量,从内容上分：ERP理论培训、计算机和网络知识培训、应用软件使用培训等。从人员上分：企业领导层培训、项目工作组培训、计算机

10、专业人员培训和业务管理人员培训,设立专项机构,总体规划，分步实施,培训,原型测试,2、ERP实施步骤,.,有效实施ERP一定要投入足够的人力，重视基础数据的整理、修改和完善工作。,在完成了用户化和二次开发后，就可以用企业实际的业务数据进行模拟运行,系统运行稳定后，应对一些关键参数与ERP未上前相对照,经过一段时间的试运行后，如果没有发生什么异常现象，就可以把原来的业务系统抛弃掉。只有这样，整个ERP系统才能尽快走出磨合期，完整并独立地运作下去。,数据准备,模拟运行,切换,系统实施前后成效对照,2、ERP实施步骤,.,3、ERP实施成功的关键,全员动员+培训,数据准备,风险控制,企业流程重组,一

11、把手工程,.,不仅需要企业最高领导亲自参与主持，还意味着企业整个决策层的参与和各部门一把手的参与和投入。,1、一把手工程,ERP是对企业级的信息集成，它应用到企业的方方面面，涉及到每个部门每个员工，其包含的全面质量管理思想，更要求全体员工的积极参与，各负其责。同时，要分别对车间和部门一把手、生产计划、生产统计员、仓库管理员、财会人员等进行贯穿于实施全过程的培训，,2、全员动员+培训,3、ERP实施成功的关键,.,ERP作为一种管理信息系统，处理的对象是数据。因此，要求数据必须规范化，也就是必须有统一的标准。只有重视基础数据的整理、修改和完善工作，确保数据的正确性、完整性和规范化才能有效实施ER

12、P。,3、数据准备,ERP中的信息实现了最小冗余和最大共享，传统方法需要几步或几个部门完成的工作，可能在ERP中一次就可以完成。ERP软件模块虽然按功能划分，但是每个模块中的应用程序并不限定在某个部门使用，可以说，ERP是面向工作流，而工作流可以因企业、因时间而异,4、企业流程重组,3、ERP实施成功的关键,.,首先，企业领导应对实施ERP能为企业带来什么，要有较清楚的认识和客观的期望值。其二，ERP系统内容庞大，模块繁多，模块间的关联也较复杂，其实施周期长，难度大，相应的系统实施风险也很大,5、风险控制,3、ERP实施成功的关键,.,4、ERP实施步骤图解,.,5、ERP实施的详细步骤解说,

13、1,2,3,7,4,5,6,.,5、ERP实施的详细步骤解说,需求评估：对企业的整体需求和期望做出分析和评估,并据此明确ERP项目成果的期望和目标。项目范围定义：在明确企业期望和需求的基础上,定义ERP项目的整体范围。可行性分析：根据项目的期望和目标以及预计项目的实施范围,对企业自身的人力资源、技术支持等方面做出评估,明确需要为配合项目而采取的措施和投资的资源。项目总体安排：对项目的时间、进度、人员等作出总体安排,制定ERP项目的总体计划。启动大会：安排整个项目的进度，为更加快速高效的完成项目的实施做准备。,1、ERP项目准备,.,5、ERP实施的详细步骤解说,2、ERP项目规划,.,3、安装培训,5、ERP实施的详细步骤解说,.,4、系统实施,5、ERP实施的详细步骤解说,.,试运行,调整方案,盘点月结,切换准备,试运行是一个不够稳定状态下的运行，实施顾问在及时对客户运行情况进行跟踪，发现问题及时处理。,通过模拟运行发现的问题，对原有运行方案进行修改和调整,盘点的时间点需要合理的把握，可根据工作量进行不同时点控制或押单处理,对新方案进行培训和模拟，月结后以新方案运行,5、系统运行,5、ERP实施的详细步骤解说,.,工作安排,项目验收,在试运行正常情况下，甩手工账，使用系统完成作业，最终通过一至两次月结，完成ERP的实施过程,系统上线后，