中行素质模型分析与岗位分析(ppt 75页).ppt

1、中国银行绍兴分行素质模型与岗位分析项目建议书,2004年7月23日,本项目建议书为新华信与中国银行绍兴市分行（以下简称绍兴分行）的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；新华信拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经新华信书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对新华信造成的经济损失，新华信公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密

2、和版权约定；对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信联系，联系人：樊晓熙125fanxiaoxi谢健乔280xiejianqiao奚晓云334xixiaoyun,保密和版权声明,重要说明,该项目建议书基于我们对中国银行绍兴市分行需求提出的初步设想。这些初步设想是在对绍兴分行极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合绍兴分行实际的管理咨询方案，需要：（1）深入广泛的内部访谈；（2）具体情况的详细

3、分析；（3）客户、顾问间的充分沟通，（4）基于事实的数据分析；（5）过去经验的充分参照；（6）管理工具的创造性运用；（7）切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合绍兴分行的咨询方案。,目录,一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介,本项目主要目标是通过对专业管理系列中的高级主管进行工作分析和建立核心岗位素质模型，以建立高效公平的招聘与人员甄选晋升机制,新华信初步判断,岗位素质模型构

4、建与人员测评,招聘实施辅导,工作分析,建立岗位素质模型，并根据素质模型设计人员测评标准体系，为招聘、甄选等重要环节提供素质与能力要求方面的支持,充分运用工作分析和素质模型所提供的信息和工具，构建全面的招聘实施系统,通过核心岗位工作分析，建立岗位职责、权限体系、人员晋升道路与人员基本任职资格标准，以为人员招聘和晋升提供基础信息,项目内容,项目目标,目录,一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介,新华信将分如下三个阶段为绍兴分行提供咨询方案,工作分析,素质模型与测评体系构建,协助绍兴分行建立规范化的招聘流

5、程和体系根据工作分析和素质模型的结果，建立绍兴分行目标岗位的招聘标准根据人员素质测评体系，建立招聘测评体系,建立目标岗位素质模型，区分绩优与胜任绩效水平对人员素质的要求，以岗位素质模型库和系列素质模型库的形式表现在素质模型体系建构的基础上，建立人员素质测评体系，以对考察该岗位任职者素质水平提供支持,通过对工作职责分析，建立对岗位工作内容的要求标准通过对工作关系的分析，建立人员晋升的基本通道通过对人员任职资格的分析，建立人员招聘、晋升的基本标准，这些标准主要是针对基本资格项目的,招聘实施辅导,第一阶段为目标岗位工作分析,工作分析,素质模型与测评体系构建,通过对工作职责分析，建立对岗位工作内容的要

6、求标准通过对工作关系的分析，建立人员晋升的基本通道通过对人员任职资格的分析，建立人员招聘、晋升的基本标准，这些标准主要是针对基本资格项目的,招聘实施辅导,新华信通过以下四个方面来对工作进行研究和分析,1.输入什么资源？,2.经过什么过程？,3.得到什么结果？,4.体现什么关系？,四个方面依次为：1.工作的输入特征、2.工作的转换特征、3.工作的输出特征、4.工作的关联特征,一项工作为什么存在,这四个问题将解释组织是如何运用各种资源实现价值增值过程的,（1）工作的输出特征，即一项工作的最终结果表现形式，如产品、服务等，它界定工作任务和工作责任的基础，也是确定工作绩效标准的必要前提（2）工作分析的

7、输入特征，指为了获得上述结果，应当输入什么内容，包括人员、物资、信息、规范和条件等，是界定工作来源和工作条件的基础（3）工作的转换特征，指一项工作的输入是如何转化为输出的，其转化的程序、技术和方法是怎样的，在转化过程中，人的活动、行为和联系有哪些。转换特征是界定工作方式的基础（4）工作的关联特征，指该工作在组织中的位置、工作的责任和权利是什么，对人的体力和智力有什么要求，是界定工作关系和任职资格的基础，也是人员晋升招聘的基础,为了回答以上四个问题，新华信工作分析的成果工作说明书一般包括以下五个部分：,精品资料网,不同类别的人员有不同的工作分析关注点，运用不同的分析过程与模版，根据目标岗位特征，

8、我们选择结果与能力导向分析方法,中高层及专业技术类,其它岗位,生产类一线操作岗位,工作导向分析,人员导向分析,更多关注工作结果与任职资格分析,均有侧重，但对工作环境关注较少,对具体操作及工作环境关注较多,结果与行为导向,结果与能力导向,行为标准导向,*工作执行者；进行初期材料收集，大量的基础材料可以通过访谈和问卷甚至是观察得到*执行者的上级：最终信息的确认者，也是绩效衡量标准、关键职责、权责关系的确定人*组织的各种文字资料；进行信息补充，尤其当客户归纳能力较弱，难以归纳出职责时，常常可以从现有的资料中总结提炼出信息*人力资源部；也可为提供补充信息，并且是项目组的主要合作者，根据咨询方式不同，分

9、担项目组的工作任务*下属、顾客和用户；尤其可提供工作产出方面的信息补充*工作分析专家、独立的第三者等；包括咨询师、新华信数据与材料也可作为“专家”提供支持,为了保障信息的可靠性和完整性，我们可以从以下五个方面获得有关信息,新华信工作分析主要运用访谈法、问卷法进行信息收集,访谈法运用：通过一对一访谈获得各部门有关关键流程和工作情况概要信息采取一对一访谈为主，问卷为辅的方法进行信息收集通过主题专家小组法对问卷信息进行确认，并对一些任职者难以判断的信息进行确认，如关键职责及其绩效衡量标准与任职资格判断。问卷法运用：问卷采取半开半闭形式，并提供大量的数据库支持，帮助客户填写。包括职责模版、从业经验模版

10、、专业教育模版、资格证书模版、能力模版。答卷前可向客户提供培训。,新华信将充分运用工作分析数据库，为客户工作说明书写作提供直接支持，数据库包括四大类,部门职责与清单数据库：九大中心3450条数据动词库：143项标准工作分析动词相关能力数据库（基本个性特质要求25项，身体与运动能力要求15项，管理能力要求24项，其它能力要求10项）行业经验与教育背景及资格证书数据库（14大行业118个职业；61类教育1350余项专业，36类，130种证书）,在工作分析过程中，首先要对工作进行概述（参见问卷）,目标数量质量服务.,限制政策原则准则监督管理,职位存在的理由组织指导推荐计划操作活动,为最大限度地利用销

11、售资源增加销售额,扩大市场产品形象,在指定的销售范围区域内,和公司政策规定指导下,制订销售策略,观察,监督和领导销售代表完成销售目标和建立市场信息渠道。,为了,做什么,在,例：大区客户销售经理,定义工作职责，找出本职位工作职责,步骤：1、根据组织使命的分解，本职位应该做什么。2、首先将职责类别找到，即本职位应该做那几方面的事情。3、在职责类别之下，将为了完成这一方面的职责，应该具体进行的事情是哪些。描述主要的和常规性的职责和任务内容。4、所有的职责类别和具体任务，描述的格式为：“动词+名词宾语+进一步描述任务的词语”5、动词要仔细选定，参考新华信动词库，表达出本职位在该具体职责上面的权利有多大

12、或者应该如何做。6、任职者职责的确定后向本职位的直接上级进行核对，填写进新华信职位分析问卷中,填写工作任务清单的同时进行时间消耗与重要程度两维指标确定，并提供相关权限信息，新华信将根据信息从中判断出核心职责与其衡量标准,任职资格分析将根据新华信工作分析库，设计个性化数据库，为客户提供直接支持,行业数据库教育培训数据库个性与能力数据库,对专业技术人员和管理人员进行职业能力倾向界定，包括智力特质、学识特质、动机特质、社交特质,例,例：工作说明书范本,最终形成目标岗位工作说明书,第二个阶段为素质模型与测评体系构建,工作分析,素质模型与测评体系构建,建立目标岗位素质模型，区分绩优与胜任绩效水平对人员素

13、质的要求，以岗位素质模型库和系列素质模型库的形式表现在素质模型体系建构的基础上，建立人员素质测评体系，以对考察该岗位任职者素质水平提供支持,招聘实施辅导,Weareaskingforacompleteshiftinmindset,框架1.确定岗位2.让人改变以适合岗位的要求特点鼓励员工在既定的规则下工作鼓励专业化以任务为基础，而不看重过程把注意力放在内部相对性及比较上鼓励员工的升职,以岗位为基础,以人为基础,框架1.确定核心能力2.允许人改变岗位特点重点关注工作怎样被完成超越具体的技术技巧，强调人的行为成分开放多种职业生涯路径不提倡层级系统，但鼓励职业发展阶段认可组织内部不同层次的不同价值促进

14、组织内部的流动性,素质模型将以岗位为基础和以人为基础结合起来,速度型组织服务型组织创新型组织学习型组织,高绩效产出等式为我们揭示了素质、行为与绩效三者之间的关系,合适的素质,适合做什么？投入,有效的行为,应该做什么？过程,高绩效,做了什么？产出,产品质量客户满意度市场占有率投资回报率,特定的行为方式产生工作产出或结果的工作任务及活动,知识技能态度价值观社会角色个性动机,人的素质的不同层次知识：指一个人对一个特定领域的了解。技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。社会角色：指一个人留给大家的形象。自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。品质：指一个人持续而稳定的行为特征。如能通过似乎

15、无关的因素认识模式。动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就亲和和影响力）它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。,素质冰山模型：深层次的素质比表层的知识与技术更能影响最终的绩效结果，传统的智力测验与一般的性向测试正逐渐被取代,知识技术,社会角色,自我形象,品质,动机,素质模型研究高绩效人员的特质，这些特质表现为不同的行为方式，最终目的是通过高绩效特质的合理运用提高组织绩效水平,素质模型是知识、技能以及有助于个人或团队在企业中获得成功的哪些行为价值观的混合体，可分为三个层面,“我们企业的员工应该是什么样子的？”行业特征与企业文化与战略特征决定的素质；作为一个整体运用到组织中，要想

16、成功，整个组织就应该具有的优势,个人层面岗位素质：,“对我们企业销售类的员工应该是有什么素质要求？”不同职群员工其之间的差别由不同类别工作的工作特征与要求不同带来的,职业层面分类素质：,组织层面核心素质：,“对我们企业的销售经理应该有什么样的素质要求？”具体岗位要承担的角色或任务决定的的素质是由职业特征与岗位层级特征带来的,素质模型也是组织中通用的传达有关高绩效行为的“语言”，体现组织战略对员工行动的有效指引和聚焦，明确告诉员工组织的期望,人力资源战略,绩效实现目标,核心素质,职群素质,岗位素质,企业总体绩效目标,部门/团队绩效目标,员工绩效目标,基于企业文化的战略目标,基于企业的素质要求,基

17、于个体的素质发展要求,培养员工适于企业要求的核心素质,员工素质模型,达成,达成,达成,素质模型在人力资源开发与管理中对各个模块均有明显的贡献,绩效管理寻找优秀绩效的来源，什么样的行为和潜在的素质是带来优秀绩效的根本？为何同样的资源由不同人运用将获得不同的绩效结果？招聘管理什么样的人适合本岗位？是否最强就是最好？选择员工时如何将企业自身的文化与特色和个人特性结合起来进行筛选？如何提高人员招聘录用质量，降低人员流动率和交易成本培训管理真正导致绩效差距的能力缺陷在那里？杰出的任职者和绩效平平者之间到底有什么样的不同？其中哪些不同可以通过培训弥补？培训提供依据和导向。帮助员工按岗位要求改进工作行为。员

18、工甄选什么样的员工适合被提拔到某个岗位上？那个岗位对人员的能力要求和候选人之间的潜在能力或显性能力之间的搭配程度如何？人员配置人与岗位匹配，组建工作团队，提高团队工作效能。职业生涯设计：帮助员工了解个人需求与工作行为特征，设计个人特征的职业规划。,因此，素质模型可将人力资源管理与开发各模块有机的联合在一起，成为人力资源“整合剂”,素质,继任计划,招聘/选拔,薪酬/福利,绩效管理,晋升/换岗,培训/发展,职责整理,项目启动,访谈调查,战略梳理,文化梳理,文化战略梳理职责绩效整理,建模材料收集分析整理,编码建模验证测评,材料整理分析,主题专家讨论,问卷调查,行为事件面试,模型框架建立,样本选择,评

19、测中心实施,素质辞典编码,评测中心设计,沟通定稿,模型验证,新华信素质模型咨询阶段分为三个步骤,首先，新华信将对客户进行企业使命、远景与战略目标澄清，进行战略与企业文化梳理,愿景：希望未来成为什么样的企业。使命：企业的客户是谁？将为客户提供什么样的服务。战略：企业对于它未来的一种选择。（选择成为什么样类型的公司，占领什么样的市场位置）目标体系：是将战略转换成明确具体的、可以测度的业绩目标。（包含：长期和短期业绩的战略目标和财务目标体系）实施方案和策略：为实现目标体系而制定的具有长期性和连贯性的行动纲领。（包含：组织、预算、政策、员工职责、运作流程、奖惩制度、文化氛围。）企业文化、价值观：企业持

20、续经营的载体，企业伦理道德的底线。,愿景,使命,战略,目标体系,实施方案和策略,企业文化、价值观,各层级管理人员的素质模型在行业特征、企业特征、职业特征上权重不同，中高层管理人员的素质模型架构必须建立在对企业战略与文化把握，及相关的行业了解基础上,素质模型构建中使用的行为事件面谈法是获取关键岗位高绩效素质的最全面有效的工具之一，具有以下四个优势,高效度,是素质模型建构研究中最早得到广泛使用的成熟技术对员工素质的识别效度常高于其它资料收集方法避免了普通访谈法的引导性，对于材料真实性有一定保证,关注行为特征,不仅描述了当事人行为的结果，并且说明了产生行为的动机、个性特征、自我认知、态度等潜在方面的

21、特征对于解释素质与行为的驱动关系非常有效能够找出素质对应的行为特征项,绩效导向,可以准确详细反映被访谈者处理具体工作任务与问题的过程，告诉人们应该做什么和不应该做什么；哪些是有效的和无效的工作行为对应如何实现与获得高绩效具有指引作用,可参照性,可提供与工作相关的具体事件的全景这些事件素材可以作为招聘、模拟培训的有效工具与角色扮演蓝本对于素质模型与人力资源其它模块的衔接具有支持作用,新华信经过长期的研究与实践开发，建立了代表国际先进水平的中国企业专用素质模型库，为客户模型建立和问卷设计提供强有力支持,核心素质,分类素质,岗位素质,新华信的核心素质模型库包括如下四大方面：战略规划与管理、个人效能与

22、驱动、人员激励与管理、价值创造与流程,新华信已开发的职群素质模型库包括如下几大职群：销售人员类、研发人员类、人力资源类、财会人员类、管理者类,新华信特别建立了管理类职位基层、中层、高层二至三级岗位的素质模型库,普遍特征,职群特征,层级特征,新华信自行开发的“四加一”核心素质模型框架，将为客户素质框架建立提供有力支持，该模型将根据客户所处行业特征与企业战略与文化进行个性化改造，使之紧扣客户企业特征,核心素质来源于由行业特征与企业文化与战略特征决定的素质，是整个组织需要成功应该具有的优势，也就是组织为实现其全部的愿景、战略、目的和目标所需要的素质（或能力）。,新华信在“四加一”模型框架的基础上建立

23、了十二大项四十一小项的素质模型数据库,对每个素质要项进行定义、行为特征指标描述,影响力：通过说服、劝诱，或运用资料、具体范例、数据事实以及证明过程等来支持自己的观点，试图影响他人的思想、情感或行为的能力。行为特征指标：预先考虑到一个行动或细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响诉诸理性、资料、事实和数据利用具体事例、视觉辅助材料、示范说明等组成联盟，成立“幕后”支援从容而谨慎地提供或保留咨询，以获得特定效果利用团体管理技巧领导或管理一个团体,例：影响力,各项素质将进行等级划分与各等级强度详细定义,-1,0,1,2,3,4,5,6,7,8,8,能针对特定情况设计复杂的影响策略，例如利用事件之间的

24、间接影响连锁反应，或改变组织结构以鼓励想要的行为；利用复杂的政治手段达成目标,7,可利用专家或第三方造成影响，或采取三个不同的行动或提出负责、经过策划的论据，组成政治联盟，通过“幕后”资源从容谨慎的取得信息，以获得特定效果，能够运用团队管理技巧领导或管理一个团体,6,采取两个以上的设计好的步骤以造成影响，每个步骤都配合特定关注，或为一个特定的效果而策划，或是预先考虑到他人的反应并预做准备,5,通过设计戏剧性的行动，以身作则，战士想要他人做出的行为，或采取一个经过彻底考虑的不寻常或戏剧性行动，以便职责一个特定的冲击,4,推算一个人行动或言语的冲击，调整一个简报或讨论会议，配合他人的利益关系和层级

25、，预先考虑到一个行动或其它细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响,3,采取一个两个步骤的行动劝诱，但对对方的层级和利益的配合度不明显，包括仔细准备资料形式的简报，或在简报或讨论会议中提出两个以上的论据,2,可以做出单步骤简单的行动劝诱，但并不根据对方的层级和利益选用相应的方法去影响他人,1,有影响他人行为和思想的意图，但未采取行动；希望对他人有影响力，但只表达了对名誉、地位、外表等方面的关切,0,没有或不适合展现任何影响或劝诱他人的意图,-1,只关心个人的地位，不考虑组织利益，追求个人权力最大化,例：影响力行为分级,根据前期战略文化梳理及行业研究，将依照客户实际对新华信标准化素质模型调查诊断

26、问卷（OCM）进行再设计与运用,主要特点,以通用素质模型库为基础以各类素质的行为特征为核心通过评价者对行为的评价实现对组织核心素质期望值与实际情况的把握,以评分表及检点表的形式出现问卷的标准化通过期望值与实际值之间的对比计算特征分值，具有客观性,针对具体企业情况量身定做，在标准化的基础上充分做得个性化对答题者的培训简单快速,精品资料网,通过标准化的素质模型提取技术，参考新华信素质模型库，形成由通用素质库、分类素质库、岗位素质库三大类组成的客户素质模型辞典,组织要想成功，应该具有什么样的优势,具体岗位要承担的角色或任务决定的的素质,由不同类别工作的工作特征与要求不同带来的,企业核心素质库（本次项

27、目不涉及）,职群素质库,岗位素质库,在岗位素质库中，将细分为准入、胜任、绩优三个范围，为客户各项人力资源工作开展提供支持,准入,胜任,绩优,在多方面考察的基础上可作为晋升依据为激励薪酬发放提供依据为培训与员工发展工作提供方向指导为绩效管理提供方向指导,在多方面考察的基础上可作为转正依据为薪酬发放范围确定提供支持为入职培训工作提供指导为员工职业发展提供依据,可作为招聘工作的重要工具为绩效管理提供基础支持为人力资源规划工作提供基础支持为内部转岗提供依据,员工素质评价可分为三个阶段,工具开发设计,评价队伍培养,评价实施,根据各职位类别的素质模型与华策业务特点选择适合的工具与方法工具与方法具体内容设计

28、试运行,选择专职评价人员队伍进行方法与技术培训,实施人员素质评价归纳整理配评价人的分析结果提出人员素质提升建议报告,评价目标：从企业层面进行员工核心素质评价，尤其是潜在能力评价，对其是否与企业发展战略匹配做出评价，以为一系列人力资源工作开展提供支持将公司人力资源各模块有机协调起来，针对公司核心人才的管理与开发,在潜能评价工具的选用上，可根据实际情况做组合使用，以评价中心和行为事件访谈为核心技术，进行个性化设计,评价中心技术：案例分析、小组讨论、角色扮演等综合性人力资源测评技术的结合，根据绍兴分行的素质模型和业务特征设计适用的情景模拟材料,新华信将采用实际工作预演和情景判断测试为主来进行评价中心

29、设计,实际工作预演的优点：来源于实际工作的行为事件面谈节约相关成本在备选对象数量庞大的时候缩小目标范围与求职者沟通，营造能使他们积极参与评价过程的良好氛围模仿实际工作场景，能够更好的判断其在实际工作中的素质,测试举例：为保证8：00准时上班，早上7：30我离开家门。来到办公室做的第一件事是打开我的电脑核对我今天的工作计划。今天一共有两项工作记录，第一是提醒我今天电话拜访潜在客户，看对我上次留下让他试用的手提电话感觉如何，是否有意愿为购买我们的无线服务。另一项是为一个推荐给我生意的老客户写封感谢信。我可以在日常回复留言、电话销售、拜见客户的等工作的空隙时间里完成这两项工作。,情景判断测试由一系列

30、“一个问题和四个选择答案”题目组成的问卷，它要求应聘者阅读问题后从四个备选答案中选择最佳,例：李明:嗨！张敏，我知道你现在很忙，但今天下午晚些时候我可以占用你一点时间吗？我想和你了解一下你是怎么为客户提供服务的，因为我想借鉴一下你的经验来解决我的客户A的这个问题。问题1.作为张敏，接下来你会怎么做？（选择一个最有答案）让李明介绍他为客户提供服务的过程，然后答应他晚些时候与他会面B.告诉李明，你没有时间C.让李明把他的问题写下来，然后在晚些时候你会看一下D.告诉李明你会跟他讨论，然后约定他方便见面的时间和地点。,情景判断测试的优势：高度的标准化每位受测者经过相同的测试程序消除评价过程中的主观性易

31、于统计管理可以在多个地区进行，不受地域限制一旦实行起来节约大量资源保证对应聘者的评估与公司价值观的一致,关于“日工作计划”的实际工作预演测试举例,为保证8：00准时上班，早上7：30我离开家门。来到办公室做的第一件事是打开我的电脑核对我今天的工作计划。今天一共有两项工作记录，第一是提醒我今天电话拜访潜在客户，看对我上次留下让他试用的手提电话感觉如何，是否有意愿为购买我们的无线服务。另一项是为一个推荐给我生意的老客户写封感谢信。我可以在日常回复留言、电话销售、拜见客户的等工作的空隙时间里完成这两项工作。,行为事件访谈法运用在人员测评中是一个基于过去的行为模式的结构化的访谈过程,优势：通过访谈得到

32、更有价值和针对性的信息使访谈的问题和职位所需要的素质环环相扣根据职位相关绩效标准来评价候选者易于实施面试官可以量化访谈结果,基本假设前提：过去的行为能够遇见未来的行为通过对过去工作行为和非工作行为的提问来发掘职位需要的素质项,行为事件访谈过程中将采用等距离量尺法对行为事件访谈面试过程中被测人的素质进行评价,-1,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,组织和协调,每次事件中会出现一次等级标准的平均点,每次完整的访谈中出现一次等级标准的平均点,每次事件中会出现一次等级标准的高点,每次完整的访谈中出现一次等级标准的高点,投资项目经理A在组织和协调能力上的量尺记录,新华信将综合2-3位评价员的测量结

33、果进行并测量信度标准，理想的信度标准在r=0.8以上,基于行为特征的结构化的行为事件访谈将与评测中心相结合，分析在岗人员能力差距，提出人员素质提升建议,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,人际理解力,合作能力,分析能力,BI1,BI2,BI3,SUM,BI1,BI2,BI3,BI1,BI1,BI1,SUM,SUM,能力标准,行为特征,能力评价结果,结构化的行为事件访谈面试结果表,人员素质提升建议：重点提升其人际理解力，主要行为特征差距如下：1.沟通过程中通过追问来获得更详尽的信息2.细致观察他人的行为并做出判断3.敏感地把握他人语言或行动背后的观点、需求及感情,在素质

34、评价工具的选用上，可根据实际情况做组合使用，以评价中心和行为事件访谈为核心技术，进行个性化设计,评价中心技术：案例分析、小组讨论、角色扮演等综合性人力资源测评技术的结合，根据客户的素质模型和业务特征设计适用的情景模拟材料,新华信素质评价中心主要包括五大类题目,新华信素质评价中心,基于评价中心，分析在岗人员能力差距，提出人员素质提升建议,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,人际理解力,合作能力,分析能力,BI1,BI2,BI3,SUM,BI1,BI2,BI3,BI1,BI1,BI1,SUM,SUM,能力标准,行为特征,能力评价结果,结构化的行为事件访谈面试结果表,人员素

35、质提升建议：重点提升其人际理解力，主要行为特征差距如下：1.沟通过程中通过追问来获得更详尽的信息2.细致观察他人的行为并做出判断3.敏感地把握他人语言或行动背后的观点、需求及感情,新华信将对被测者进行素质改进建议，便于其根据建议进一步完善素质结构，提升自己的竞争力,寻找好的环境使你能够毫不分心地倾听。无论何时谈话都给予足够的时间、注意力和精力。以别人的需求为导向，尽可能长时间的倾听，尽量不打断谈话。不时地对你所听到的内容做出回应，表现出你已准确地听到，同时也没有分心。学会阅读肢体语言（你自己的和别人的），来加强你的倾听技能。,2.03倾听能力（ListeningFocus）LF低分者应该成为投

36、入更多感情的倾听者。在别人同他们谈话时，他们必须给予更多的时间和关注。他们可以从保持良好的目光接触和不去打断别人谈话开始做起。他们应该领会和概括所听到的内容，努力发现别人所试图传递的信息的全部含义。,精品资料网,第三阶段为招聘实施辅导阶段,工作分析,素质模型与测评体系构建,协助绍兴分行建立规范化的招聘流程和体系根据工作分析和素质模型的结果，建立绍兴分行目标岗位的招聘标准根据人员素质测评体系，建立招聘测评体系,招聘实施辅导,招聘实施辅导主要包括以下几个方面：,招聘体系建立,任职资格体系建立,人员测评体系建立,建立标准化的招聘流程与控制体系，将岗位要求与人员实际情况结合，形成科学的人员甄选程序,根

37、据工作分析结果，梳理出对于人员基本任职资格的要求，包括学历与经验要求，基本能力要求,根据素质模型的成果，梳理出对于人员深层次素质方面的要求，并将素质测评体系运用于招聘流程中,招聘实施辅导,辅导绍兴分行进行人员招聘，并协助进行人员素质评价，以实现人岗匹配,招聘实施与辅导可分为两个步骤，灵活掌握项目时间,根据前两个阶段结果归纳总结并形成体系，时间可安排在素质模型构建与测评体系的末期，体系完成后如招聘准备未完全，项目组可返回北京，给予绍兴分行进行招聘前的准备，时间不超过半周,招聘实施辅导,在招聘前期准备完成后，项目组返回绍兴，协助绍兴分行进行招聘实施，包括流程控制与人员测评培训与操作,新华信将根据中

38、国银行绍兴分行实际情况设计招聘流程,试用期管理考核,面试,招聘前的准备,确定候选人,初选,录用决策,笔试,转正,录用计划1,HRD,部门,招聘计划,信息发布,渠道选择,问话提纲,方式选择,背景调查,求职材料研究,试题库,过程控制,提问,面试技巧,面试安排,评价,辞谢信,录用通知,多轮面试,担保合同,保密协议,试用合同,费用预算,需求汇总,人力资源部,用人部门,共同完成,1,1,例,目录,一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介,第一期项目时间安排,共3周时间,周,注：项目正式启动后，经双方协商后，不排

39、除对每阶段的内容进行顺序调整,步骤,1,2,项目启动,工作分析访谈,行为事件面谈,问卷设计发放与结果整理,编码建模,招聘体系设计,阶段汇报,第一期总结汇报,阶段一工作分析,阶段二素质模型与测评体系,阶段三招聘辅导,3,报告撰写,招聘实施辅导,评测中心设计,第一阶段主要工作成果汇总,交付成果：目标岗位工作说明书（WORD文件）,第一阶段主要工作成果汇总,交付成果：素质模型构建报告（PPT文件）职群素质模型辞典（WORD文件）岗位素质模型辞典（WORD文件）岗位素质评测中心实施办法（WORD文件）,第三阶段主要工作成果汇总,交付成果：招聘流程与制度（WORD文件）岗位任职者标准体系（WORD文件）

40、岗位任职者评测实施办法（WORD文件）,目录,一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介,新华信认为项目的成功依赖于以下六个关键因素：,问题分析的深入性,项目内容的具体性,双方沟通的及时性,员工访谈的充分性,项目成果的可行性,成果执行的持续性,精品资料网,项目小组人员构成,项目董事,一名,项目经理,一名,项目成员,一名,支持人员,按项目要求配置*2,新华信,待定,待定,待定,待定,*注：1、配备绍兴分行项目人员的目的：协助新华信项目组与公司内部人员进行沟通；利用公司内部人员的行业经验及其对公司的了解，使

41、项目报告更有针对性和实用性；帮助项目组完成基础性工作，同时为公司培养管理人才，并进行理念与技术培训，协助在绍兴分行内更大范围推广。2、支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在新华信。,中国银行绍兴分行,新华信项目人员职责,总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程组织内部沟通清除项目进程中遇到的障碍决策,每月按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通,主要责任,沟通时间,具体制定工作计划领导项目进展日常工作的协调内部沟通与绍兴分行工作小组的沟通协调,至少每周一次访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通,数据资料收集分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报

42、告文件对绍兴分行项目小组的技术培训,访谈安排根据项目需要随时沟通,项目经理,项目成员,项目董事,绍兴分行项目组人员职责,总体项目运作控制在各阶段参与讨论主要建议及方案进行重大协调工作，保障项目顺利实施与新华信项目董事进行对口沟通,每月按项目安排根据需要安排随机沟通,主要责任,沟通时间,与新华信项目经理合作安排项目进展日常工作的协调内部沟通,至少每周一次根据需要随时沟通非正式沟通,部分数据资料收集与分析部分相关人员访谈制作部分相关报告文件接受新华信项目组技术转移培训,根据项目需要随时沟通,项目经理,项目成员,项目董事,目录,一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目

43、安排及运作方式五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介,案例一：新华信曾为某全国知名房地产公司提供绩效考评和薪酬激励咨询,项目概况：客户为全国领先的房地产企业，其品牌是国内房地产业知名品牌，先后在全国10个以上城市进行投资，并即将在国内A股上市；其关联企业亦已在香港主板上市多年。客户关键问题：1.总部对地区公司缺乏有效的考核和激励体系，地区公司的工作绩效没有得到客观评价，地区公司经营班子的积极性不足，公司战略目标得不到有效贯彻；2.总部员工考核体系不能适应公司发展需要，员工职业发展潜力和工作绩效没有得到客观评价；3.总部薪酬激励机制不能适应公司发展的需要，人才流失现象严重，员工工作积极

44、性不足；4.总部与地区公司在用人标准上不一致，文化传递出现断档，招聘与培训标准不明确，绩优员工的优秀素质不能广泛复制,新华信人力资源项目组所做的工作,新华信解决方案：1.运用平衡记分卡工具，结合不同地区公司的发展阶段，建立了地区公司综合绩效考核体系，并创造性地建立了一套以地区公司价值贡献为依据的薪酬激励体系，以充分发挥各地区公司经营班子的工作积极性，从而保证了公司发展战略在地区公司的有效贯彻；2.结合客户“诚信精品”的经营理念，设计了以关键绩效指标为核心，融合“诚信品德”指标的员工考核体系，并通过将该体系OA化，保证方案的有效实施；3.在经过外部薪酬调查和内部职位价值调查的基础上，帮助客户制定了一套同时实现“内外公平”的薪酬激励方案，并组织编制了薪酬管理制度，保证方案的有效实施。4、运用素质模型的工具为客户建立各层级岗位素质模型，并运用素质模型对客户招聘与培训体系进行健全，并对整个绩效管理体系的前端进行再设计，将优秀员工的素质做为绩效辅导与提升的重点新华信培训与服务：根据客户实际情况