战略解码工作坊2

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文档简介

中国

战略解码2.0工作坊

1战略解码工作坊2.0洞见·策略·共识中国

战略解码2.0工作坊

2如果你不能描述，你就不能衡量如果你不能衡量，你就不能管理战略解码要做什么01PART战略澄清指标与重点责任分解战略解码是通过可视化的方式，将战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。描述战略衡量战略管理战略中国

战略解码2.0工作坊

3研讨会目标01PART目的与理念方法和措施现象和成果认同：产生对目标的认同和责任主动：激发对执行的主动性灵活：产生执行的灵活性，对准目标调整方法领先的战略领先的结果：以市场为导向，在复盘上一阶段发展情况的基础上，初步形成下一阶段业务发展的策略安排领先的状态系统性：系统性地学习从战略到执行的逻辑和方法协同性：各部门对准目标、各有侧重、协同一致针对性：聚焦1-2个突破口，形成创新性执行方案whyhowwhat中国

战略解码2.0工作坊

4团队热身面临的问题与挑战三天的期待01PART团队承诺（全心投入、全程参与、远离手机）团队共创（有观点、有不同观点、尊重共识）如何获得有效产出？01PART5具有全局视野：站在更高层面，立足于全局与整体利1，主动思考，全面澄清战略聚焦客户：研究、澄清、明确客户价值，以客户价值牵引组织价值创造本职业务的垂直支撑：基于本部门的独特价值，关注本部门业务对组织整体业务的核心贡献与支持跨部门互锁：关于本部门与其他部门之间的一致协同与良性互动，主动促进协同共赢6管理者在战略解码中的核心职责选举组长701PART思考：这几条曲线能够带给我们哪些启示01PART8思考：这几条曲线能够带给我们哪些启示01PART9靠什么登高山01PART101中国

©115目标与差距将目标分解到不同市场细分（SWOT）寻找不同细分市场的战略制高点，以差异化策略赢取目标将年度目标分解到客户群和产品线，细化实现路径识别关键任务及与之配套的管理机制，实现资源聚焦12345第1天第2天市场结果人才关键任务正式组织氛围与文化市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距价值观执行战略领导力整体汇报以公司战略举措为依据，制定部门计划6跟踪、检查评估、调整聚焦领导力价值观7工作坊研讨流程第3天01PART116中国

是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。机会差距

是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。业绩差距往往可以通过高效的执行填补，不需要改变业务设计。填补一个机会差距却需要有新的业务设计。业绩差距与机会差距市场结果关键任务正式组织人才氛围与文化战略意图业务设计市场洞察创新焦点业绩机会差距价值观执行战略领导力02PART118中国

©118XX差距：过去五年业务急剧增长,在此期间，产品质量有所下降。我们引进六西格玛的尝试失败了，在过去12个月里我们失去了5%的市场份额。每一个百分点代表着约5亿美元收入损失。我们要在未来24个月收复损失掉的市场份额。差距负责人：XXX，质量管理部经理XX差距：目前基于我们现有客户的业务增长每年只有5%，且客户的期望不断上升。如果我们能向价值链高端转移，从提供单个的产品或部件发展到提供整体解决方案，不仅能够在存量客户中挖潜，还能在新市场中争取客户，这样我们就能将收入和利润在未来三年里提升20%。差距负责人：XXX，产品研发部经理119中国

©119业绩差距和机会差距的例子02PARTXX差距：过去五年业务急剧增长,在此期间，产品质量有所下降。我们引进六西格玛的尝试失败了，在过去12个月里我们失去了5%的市场份额。每一个百分点代表着约5亿美元收入损失。我们要在未来24个月收复损失掉的市场份额。差距负责人：XXX，质量管理部经理XX差距：目前基于我们现有客户的业务增长每年只有5%，且客户的期望不断上升。如果我们能向价值链高端转移，从提供单个的产品或部件发展到提供整体解决方案，不仅能够在存量客户中挖潜，还能在新市场中争取客户，这样我们就能将收入和利润在未来三年里提升20%。差距负责人：XXX，产品研发部经理120中国

21苏炳添：“按照原来的方式跑，很难跑进10秒

”识别业绩差距和机会差距122中国

列出所有对结果的不满选出关键的差距

考虑对收入/利润、战略的影响分析根本原因

战略目标期望

氛围与文化

关键任务正式组织

人才执行市场结果(业绩)现实

业绩差距

123中国

02PART要么过往所制定的战略已经不符合市场的变化及趋势；要么组织的执行体系尤其是组织能力不符合当前战略的要求；要么缺乏将战略落实到执行的领导力和价值观差距产生的原因市场结果关键任务正式组织人才氛围与文化战略意图业务设计市场洞察创新焦点业绩机会差距价值观执行战略领导力02PART124中国

今年我们的愿景和目标是什么？对于目标的实现而言，有哪些主要的业绩差距和机会差距？以重要性排序关闭差距要解决的核心问题（根本原因）有哪些？125中国

©126愿景：目标：（请简要描述2017/2018年整体目标）讨论1:差距分析02PART各组用30分钟讨论每个小组汇报差距分析的成果—5分钟其他小组合议（我质疑、我建议）—2分钟其他小组给予汇报组反馈（汇报小组注意记录）—3分钟汇报小组选出最有价值的反馈并点赞—1分钟差距分析的汇报与反馈流程02PART127中国

为什么

因为

“我们不太清楚市场的走向”“我们没有做市场调查所需的技能和能力”“我们的组织机构中没有任何专门为市场调查而准备的资源”找到根因：多问为什么29中国

©13103PART宏观市场分析竞争对手分析自董卓以来，豪杰并起，跨州连郡者，不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡，然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天命，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争雄。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连

目标市场发

吴会，西通巴蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？1州险塞，沃野千展机

里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋闇弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。遇将军既帝室之胄，信义著於四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、1，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内脩政理；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率1州之众出於秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣价值主张与

优劣势分析

愿景/意图成长路径战略的构成132中国

©13203PART市场洞察战略意图业务设计创新焦点组织的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致，包括公司愿景、战略目标与近期目标的确定了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和宏观经济状况以找到机遇和风险,目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化对外部市场的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。业务设计涉及的要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围和战略控制市场结果关键任务正式组织人才氛围与文化战略意图业务设计市场洞察创新焦点业绩机会差距价值观执行战略领导力领先的战略133中国

可衡量的业绩指标利润，成长率，市场份额，客户满意度及新产品组织的方向和最终目标与上级组织的战略重点相一致体现感召力战略意图03PART134中国

在自己进入的每个行业里做到数一数二成为全球的超级娱乐公司让每个人拥有一台计算机丰富人们的沟通和生活成为世界最佳用餐体验的快速服务餐厅03PART135中国

收入规模：2018年达到50亿客户品牌认知：具有较强品牌影响力的领先产品

国际化取得实质进展（CGMP认证，国际市场收入7个亿）产品：

计划内的几个核心产品均按期上市，并且有较好的发展势头，尤其是在糖尿病领域

产品线相对完整，且拥有高端产品

拥有一组具有竞争力（独家）的产品拥有若干个过5个亿的重磅产品

创新：

在行业创新力排名中具有一席之地具备创新药开发的能力营销模式创新：在信息和品牌传递角度借用移动互联网的技术，建立营销制高点；

在中高端医院（专家群）建立认知并占有一席之地管理：

管理及业务模式创新水平在国内制药企业走在前列形成成套可复制的管理工具和模板，系统性地提升整合能力

了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和宏观经济状况的趋势，以找到机会和威胁目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么市场洞察的缺失会对业务设计产生负面影响，因为我们所采用的支撑信息和假设可能是有瑕疵的或错误的。138中国

©138市场洞察主要思考点宏观分析你所处的行业和市场是什么？行业的价值链发生了什么变化？市场的规模和未来的增长预期如何？宏观环境、技术与服务、人口、法律与政治发生了什么主要变化将影响到你所在的行业？客户分析你服务于哪些客户？他们的基本特征是什么？客户的需求与当务之急的挑战是什么？有哪些值得关注的购买偏好？竞争动向在整个竞争市场上发生了或者正在发生什么变化？你的竞争对手有哪几类？谁是主要的竞争对手？他们的经营状况如何？未来竞争的主要策略是什么？市场洞察：寻找变化趋势及对你的影响03PART市场洞察的方法（五看）外部机会和威胁139中国

©139内部优势和劣势明确战略机会点和策略企业商业模式分析企业经营状况分析内部运营能力分析价值转移趋势分析识别利润区和发现利润区行业技术趋势分析市场细分及客户需求分析客户购买行为分析（全价值链）客户系统经济学主要竞争对手分析竞争对手主流产品竞争力分析看行业／趋势看市场／客户看竞争／对手看内部／自己看机会03PART研究价值转移趋势是战略洞察的关键输入看行业／趋势：价值转移驱动因素举例新的或变化中的利润模式140中国

17Q117Q2新常态下，经济稳中求进，GDP增速近两季度呈现回升趋势用电量、货运量等主要经济指标增速加快宏观经济：国民经济稳中向好，稳的格局更加巩固，好的态势更加明显近10个季度GDP增长率（%）2017年1-6月国家铁路货物发送量全国工业用电量同比增长6.1%同比增长15.3%20590亿千瓦时18.17亿吨03PART141中国

©141行业发展（1/6）：五大趋势推动行业发展，智能化、生态化是最主要特征··互联网与产业深度融合199520052015主要特征价值高地PC互联网移动互联网互联网与产业独立发展·互联网与产业开始结合电子化、在线化移动化、O2O网络云计算/大数据/AI智能终端消费互联网人与人通信简单信息化应用满足需求万物互联智能信息化应用创造需求智能化、生态化12345142中国

©142产业互联网03PART行业发展（2/6）：从PC互联网到移动互联网2011年，全球智能手机出货量首次超过PC出货，此后PC出货量持续下降，2018年智能手机出货量将6倍于PC出货量2014年，我国网民上网设备中，手机使用率首次超越PC，2016年手机网民占比超95%，中国信息通信业的全球影响力大幅提升4.951.251.51

1.743.052.732.913.083.513.653.513.173.142.89

2.707.2513.0110.0414.3214.69全球PC和智能手机年出货量（亿）2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016PC 智能手机数据来源：IDC、CNNIC、Garnter，智研咨询78%中国4G基站数全球占比中国智能终端出货量全球占比>50% >50%中国4G用户数全球占比03PART143中国

©143互联网和产业加速融合，推动各产业转型升级人口红利减少，消费互联网增速放缓（网民增速至2012年下降至个位数），消费互联网巨头纷纷投入产业互联网行业发展（3/6）：从消费互联网到产业互联网，产业升级加快落地单位：万亿美元数据来源：OECD，S&P，HUAWEI

MI阿里巴巴集团菜鸟网络蚂蚁金服新金融新制造新技术新零售新能源全球各行业到2020年产业互联网的预计产值阿里巴巴举全集团之力推进“五新”战略144中国

万物互联时代到来2020年中国物联网连接数将达70亿行业发展（4/6）：从人与人通信到万物互联，物联网迎来爆发式增长2017’物连接CAGR

20%2015’连接数87亿300亿人连接CAGR

2%全球“人与人”连接和“物与物”连接预测（单位：亿）2018’ 2020’ 2025’数据来源：CAICT,

GSMA,

Machina,

2016中国的物联网发展空间预测（单位：亿连接数）数据来源：华为咨询16207020162017E0.062020E蜂窝1.05LPWA/NB-IOT广域固定2.85城域网2.94卫星0.01短距离9.9903PART145中国

TDT通信技术—信息技术—大数据技术IC

TDC

TDICTID

云+大数据+人工智能城市人口流动管理人工智能舆情监测城市道路流量分析重点区域智能防控+基于“DICT”的智慧城市应用场景不断增加2016年中国智慧城市IT投资规模近3000亿，2018年将达到4200亿146中国

Huawei,

、赛迪方略、CCW、智研咨询03PART信息通信技术特别是互联网技术快速发展，极大地改变了人们的工作、生活、生产和思维方式乔布斯：“消费者并不总知道自己需要什么，直到我们拿出自己的产品,他们就发现,这是我要的东西”行业发展（6/6）：从满足用户需求到创造用户需求，创新无处不在共享单车全新运营模式：①分时共享与流转②单车使用权有偿、适价③网络支付、先押后付④无桩停车

2015 2016 2017E7倍共享单车用户规模（万）共享单车用户使用情况品牌月活用户单用户日均使用次数ofo2537

万5.5次摩拜2244

万3.8次注：2017年5月数据数据来源：中国电子商务研究中心、易观千帆案例：共享单车改变人们出行方式，创造新需求，开创国内新市场并走出国门147中国

©14703PART通用：客户的需求是什么？尤其是变化情况？为什么要购买（购买什么）？促使客户作出购买决定的关键因素是什么？客户为什么要向你购买？-客户为什么选择你？客户为什么不向你购买？客户为什么不选择你？存量客户为什么会离网？个人客户：对价格、产品品质、时间成本、服务质量、关系、品牌等方面的需求变化企业客户：客户未来几年的业务发展重点是什么？客户的挑战是什么？客户的组织和流程会有大的变化吗？在某个客户群上的市场空间的总量148中国

©149产品“购买者”更多的销售更大的区别减少错误减少周折减少资金减少成本产品功能性CMO39CFOCEO客户的客户产品维护部门VP03PART行业：对手对客户和行业变化的反应？产品：竞争对手提供的产品、定位是什么？他们如何为客户增值？业务设计：竞争对手的业务设计是怎样的？竞争对手如何提升他的存量用户的ARPU值的？竞争对手对目前哪个领地最感兴趣，如何进行切入？竞争对手感到最受威胁的是哪个领地，将会如何防范？150中国

©150看竞争／对手：全方位地分析对手竞争要素03PART【重要伙伴】【关键业务】实施商业模式必需的研发、生产、销售等活动【价值主张】【客户关系】【目标客户】供应商、合作伙伴等我们能够给目标客户提通过何种方式维系高价值目标客户群供什么?产品与服务为客户带来什么价值，或和增加和客户的关系我们选择什么样的客户?者为客户解决什么痛点什么公司?所处位置?什么样的决策者?我们特有的和优势性的价值定位是什么？【核心资源】【渠道】平台/网络、关键人才、客户关系或关键设备等如何找到客户【成本】制造成本【收入】盈利模式销售费用客户价值研发费用管理费用销售收入利润151中国

用商业模型画布分析自己03PART客户选择你的关键要素客户可感知领先于平均水平确认优势／劣势：价值刻度图03PART152中国

保持/投入1.2.高增长高增长3.市场参与者市场领先者4.威胁（Threats）WT:

放弃/退出ST:

收获/控制1.2.低增长低增长3.No

Show市场领先者4.劣势（Weaknesses）优势（Strengths）1.1.2.2.3.3.4.4.153中国

©15303PARTSWOT分析使用指南：依次列出整个市场面临的机会、威胁（O/T）及企业自身的优势、劣势（S/W）对照所填项列出四个象限的细分市场（用户群及其消费的产品）形成各细分市场的策略及目标（用户数、ARPU值及增长率）机会（Opportunities)WO策略SO策略1.1、细分市场

1、细分市场

2.3.4.2、策略

(利用机会，克服劣势)3、目标

2、策略

(使用优势，利用机会)3、目标

威胁（Threats）WT策略ST策略1.1、细分市场

1、细分市场

2.3.4.2、策略

(使劣势最小化，避免威胁)3、目标

2、策略

(使用优势，避免威胁)3、目标

劣势（Weaknesses）优势（Strengths）1.1.2.2.3.3.4.4.154中国

市场洞察03PART示例2:

SWOT分析机会（Opportunities)1.人口老龄化（三大老年病快速上升）支持首仿药新版GMP认证促使行业集中度高OTC市场潜力仔细评估/投入（攻坚战）D、抗肿瘤领域（参与者）-

7~8亿策略：西黄全国市场切入+特殊治疗药（怡罗泽）区域市场领先E、芦荟（OTX）-5亿策略：品类扩展/审批/降低成本F、高端市场切入-10亿（与治疗领保持/投入（进攻战）A2、糖尿病的新产品领域（2015年后）策略：高端产品和专家资源培育基层上的全线产品仿制；县级市场的收割（人胰岛素类似物：区隔市场产品替换带来的价值提升）域重叠计算）B、二三线城市心血管领域（参与者）策略：高价值新产品+高端营销队伍-12亿G、引进和收购新产品

-5~6亿策略：中西医结合的药品提供这（新一代降脂药+肝素钠出口）C、二三线城市EPO（肾内）-5~8亿策略：全国市场切入威胁（Threats）招标带来的降价风险市场监管放弃/退出收缩/控制（防守战）A1、糖尿病成熟产品领域策略：处方药转OTC（片剂）+针剂调价/价格联盟+代理劣势（Weaknesses）重磅产品/行业地位一线城市营销布局优势（Strengths）糖尿病产品布局二三线城市覆盖3.BD/研发（嫁接集体能力可变成强势）部分首仿药整合亿级规模企业的能力4.OTC品牌营销与推广能力15亿155中国

1核心业务XXX积极扩展行业产品，扩大销售收入Stay inthe

GameH

2成长业务XXX拓展XXX行业，实现业务快速扩张Competeto

WinH

3新兴机会XXX培育XXXChangethe

Game定义与特征成熟业务：收入与利润的主要来源增长业务：市场增长和扩张机会的来源创新业务：未来长期增长的机会点管理重点与指标近期的利润表现与现金流实现XXX亿的收入来源标准产品增加XXX功能，以突破XXX重点拓展XXX等行业产品收入的增长和投资回报-

通过XXX（并购/联盟/投资）进入XXX行业，发布XXX产品回报的多少和成功的可能性产品按时保质发布市场宣传与产品推广第一批XXX原型客户的体验效果03PARTAd

wordsGoogle

SearchGoogle

glass医疗，可穿戴设备无人驾驶……YouTubeAndroid系统GoogleDocsGoogle

mapsChromeGmail……Google的前瞻性业务布局158中国

1中国

战略解码2.0工作坊602014双十一天猫排名战绩乐视超级电视1.58亿海信1.53亿小米1.49亿TCL1.18亿创维0.98亿602015双十一天猫排名战绩％乐视超级电视3.6亿128%小米2.6亿74%海信2.3亿50%TCL1.8亿53%创维1.1亿12%乐视－颠覆传统家电业的黑马03PART乐视－颠覆传统家电业的黑马以成本价出售硬件，通过后向收费，如广告，会员等来盈利传统电视生产商VS161中国

的创新模式-日租卡03PART163中国

©163100平米的店面，提供的日常生活用品却多达3000多种各种便民服务：水电煤缴费，信用卡还款，购买电影票、景点门票、飞机票、火车票，交通卡充值、电话卡充值，打印，复印，ATM机，相片冲洗，代寄快递，代买保险……还有些便利店甚至在假期聘请辅导老师驻店，为周围居民提供照看小孩做功课等服务……7-11，将便利发挥到极致164中国

66业务设计客户选择价值主张价值获取活动范围战略控制应以对外部的深入理解为基础着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革探索可替代的业务设计03PART167中国

©167我们选择什么样的客户？•••主要产品是满足哪类客户群体的？哪类客户群体不在服务范围内？怎么样协调现有市场和新兴市场细分？谁是高价值客户？我们能给目标客户提供什么产品与服务我们独特的和优势性的价值主张是什么？如何能赢得竞争差异？业务设计能帮助企业有效抓住机会点什么是可以保持我们特色的可持续来源？什么是客户转换成本？你的定位对已经制定的标准和新标准有多大影响？你捕捉盈利点的努力有效吗？我们能从中争取或者抢先开展业务中收1多少来加强竞争优势？168中国

(例如低成本，注重机会市场)在你的业务领域主要通过什么来获得利润？主要竞争对手有哪些？你扮演什么角色？是否开发了其它的盈利模式？你在价值链中负责哪些关键的增值活动？你对共同获利的合作伙伴的依赖性有多大？你还开发了多少其它的盈利模式？对于每个其它的盈利模式，合作伙伴有多大兴趣？他们的满意度有多大，对风险的认识有多少？03PART选择客户的标准：价值驱动、竞争驱动兼顾时效性谁是你的客户，谁不是：识别价值客户、潜在客户快速增长市场业务设计-客户选择虚荣型价格敏感型适中型享受型实用型169中国

170客户需求独特性心智影响业务设计：价值主张总成本最低产品领先客户解决方案成本最低的供应商一贯的高质量快速的采购适当的选择“突破现有业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务”表现优异的产品：速度、尺寸、精确性、重量首先进入市场新细分市场渗透“为客户提供最优的全面解决方案”已提供方案的质量每位客户的产品和服务数量客户保持率客户生命周期盈利性7003PART星巴克卖的不是咖啡，是休闲。法拉利卖的不是跑车，卖的是一种近似疯狂的驾驶快感和高贵。劳力士卖的不是表，是奢侈的感觉和自信.希尔顿卖的不是酒店，是舒适与安心。麦肯锡卖的不是数据，是权威与专业。业务设计的核心是价值主张03PART171中国

©174客户定位年轻人价值主张类别产品领先、低成本价值主张呈现产品/服务特征充电快、美颜（自拍）、时尚、速度快客户关系粉丝（青春偶像）、实体渠道品牌形象时尚03PART现状期待目标客户及其需求价值主张类别及内涵价值主张呈现产品/服务特征客户关系品牌形象175中国

©176什么样的价值能够让客户细分群体真正愿意付款？收入来源的定价机制可能不同，例如固定标价、谈判议价、拍卖定价、市场定价、数量定价、收1管理定价等。有两种不同类型的收入来源通过客户一次性支付获得的交易收入经常性收入来自客户为获得价值主张与售后服务而持续支付的费用可以获取收入的方式资产销售、使用收费、订阅收费、租赁收费、授权收费、经济收费、广告收费177中国

运营商

X“摩拜+开放平台03PART179中国

-米其林智能轮胎的弯路1.

被扎破以后依然可以开50公里2.

智能芯片，提示损坏然而这种革命性的轮胎却推广失败了一开始，米其林很容易地在豪华车厂中推销了新型智能轮胎然而，汽修厂则遇到大麻烦，无法修理，也无法获利这种轮胎维修困难，成本很高，只有少数技工知道如何更换。汽修厂没有轮胎专属工具，根本没有办法修理。虽然，汽修厂是这个产业链的配角，但由于米其林没有考虑汽修厂面临的问题，导致无法组成一个正常运作的生态。新轮胎的客户体验因为也变得很糟糕，最终新轮胎流产。XX顺利出现问题180中国

©180无法共生03PART战略控制点是指公司保护业务设计的利润来源的特别控制点，它可以让业务设计的盈利具有可持续性保护你的利润来源，避免受强大的客户影响力波动保护你的利润来源，避免受竞争者模仿的影响超越差异性和竞争优势获取战略控制点的途径有很多。一个组织在这其中需要对自身的战略性控制点有一个清晰的和共同的认识181中国

©182资产模式产品模式客户模式覆盖模式知识模式来自…的利润控制有优势的有形或无形资产产品和相关服务的销售很好的满足客户需要为客户创造价值的覆盖面知识或技术的及时应用利润来源由…决定购买/谈判时候由强大的产品或成本优势决定由客户关系或客户联络上的控制程度决定由覆盖面的独到之处决定由差异化程度，以及在知识淘汰前的创新程度决定战略性控制资产质量或所有权产品性能或成本定位客户偏好或忠诚度“随处”满足客户需求的能力具备独特洞察力的能力举例专利产品自然资源管道杜邦吉列格力华为GEIBMVISAUPS农业银行网点药物和生物研发油田勘探咨询战略控制示例183中国

©183序号战略控制例子10拥有标准高通，ARM9价值链控制苹果，微软8绝对的市场份额腾讯（QQ、微信）、亚马逊（云计算）7客户关系Oracle、华为6品牌宝洁、Canon5技术领先一年村田、Intel（FAB）4功能、性能、品质领先大金、格力310-20%

成本优势富士康2具有平均成本无数1商品无数业务拓展地图目标客户(群)产品/解决方案预计收入总计方案1方案2方案3方案4方案5方案6方案7方案8方案9方案10方案11方案12客户群1XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX所属细分市场类型（SO/WO/ST/WT）客户群2业务收入基数、预计增长与收入客户群3价值主张与市场策略内外部（满足资源配备情况客户群4、部分满足、不满足）客户群5客户群6预计收入总计184中国

©184讨论4：业务拓展路径图03PART红蓝军对抗对方的进攻是否有效，为什么？对方的判断是否正确，为什么？预计结果如何？攻方（5分钟）守方（3+2分钟）双方对抗中，最具杀伤力的进攻策略是哪个，最有效的防御策略是哪个，为什么？对攻防之后的格局变化，有何预判？从哪几个细分市场发起进攻，如何进攻？（SWOT）对手会有何对策，如何回应？预计取得怎样的成果？185中国

©18503PART战略意图这个业务设计是否促进了公司的战略实现？对能力的要求新的业务设计是否建立在现有能力上？能否获得所要的新能力？新的业务设计符合公司的价值观吗？创新焦点新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？客户战略重点的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以满足下一轮的客户重点？创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？186中国

©186创造一个新的业务设计对市场的洞察力这个业务设计所依赖的客户需求和市场环境上的假设是什么?这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么?是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？现有业务设计客户选择价值主张价值获取活动范围战略控制期待的业务设计客户选择价值主张价值获取活动范围战略控制战略制定的落脚点是业务设计03PART与公司的战略重点一致客户价值竞争动向技术演进行业结构和经济环境可能的业务设计战略性业务组合管理市场试验战略意图187中国

©187业务设计创新焦点市场洞察对现有的和期望的业绩之间差距的感知触发战略创新能力要求(对比现有的与期望的)新的业务设计所要求的能力是什么？包括组织、技能、考核标准、文化和对价值网络中合作伙伴的依赖程度。战略业绩或机会差距客户选择价值主张价值获取活动范围战略控制业务设计是迈向执行的关键03PART执行04PART188中国

©189正式组织氛围与文化人才业务设计的要求新的业务设计将要求对组织现有能力和价值网络中合作伙伴的依存关系重新进行评估业绩和机会差距当任何一个因素较弱或这些因素间缺乏一致性时，差距就有可能出现。执行当被赋予重要任务时，人们有完成任务所需的技能和动力吗？当有了执行业务设计所需的关键任务时，现有的结构和正式的考核系统是否支持这些任务的完成以及所要求的整合性？组织的行为期待、非正式的沟通网络和权力分配方式能为关键任务的完成赋予活力吗？现有文化中是否有阻碍任务完成的因素呢？从客户角度看，增加价值所需的具体任务是哪些？与价值网络中合作伙伴的相互依赖关系怎样？04PART领先的执行正式组织关键任务氛围文化人才满足业务设计尤其是价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴来完成？组织（包括合作伙伴）间的相互依存是业务设计有效执行的基础

。为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括单位的规模和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。人力资源的特质、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们。市场结果关键任务正式组织人才氛围与文化战略意图业务设计市场洞察创新焦点业绩机会差距价值观执行战略领导力04PART190中国

©191强调结构化、逻辑清晰、不遗漏。思考框架很重要。团队共创，尽可能识别潜在的影响因素。描述：行动导向，动宾短语／主谓结构，简洁明确无歧义执行-关键任务聚焦“关键”彰显“个性”强调“内在”符合“SMART”重点关注最重要、最集中、对战略目标绩效贡献最大的驱动因素改善这些领域，可提升组织亟需核心能力，进而关闭主要差距支持业务设计、尤其是价值主张实现的战略行动战略背景和重点不同，成功隐私也不同，聚焦差异化的核心要素，构建战略控制点影响战略成功的因素有内在、外在各种因素，重点关注通过主观努力能够改善的因素可将重要运营流程的设计与落实包括在内具有可操作性、可管理性、便于对后续战略执行进一步分解和跟踪管理年度性的、可按季度跟踪衡量并不一定是财务指标04PART关键任务示例04PART192中国

©192司马懿：诸葛亮远道而来，山路惊险运粮不便，我只要死守不战，不出一月蜀军无粮必退。传令，各寨高挂免战牌，不许出战，有违者斩。诸葛亮：司马懿料我运粮不便，故而坚守不战，欲迫使我无粮自退。我已早作打算，此乃木牛流马，此物搬运粮草，甚是便利，此木牛流马既不饮水又不吃料，可昼夜运转不停。此木牛流马日后用作他处，不可走漏消息。司马懿：何为木牛流马？……我坚守不出，为是蜀军粮草不济坐待其毙，如今用此物搬运军粮必为长远之计……不求夺粮，抢来三五头木牛流马，定是大功矣。诸葛亮：不必惶恐，此事在我意料之中，我正要让司马懿抢走几匹木牛流马，如此灵便之物，仅供我军使用岂不可惜？我虽废去几匹木牛流马，可不久便可得到更多收1司马懿：诸葛亮能用此法，难道我就不能？速令营中工匠仿造，多多1善。诸葛亮：司马懿命人仿造，如今也来搬运军粮……司马懿只知木牛流马灵便，不知木牛流马奥妙，只要将舌头扭转，木牛流马便不能行走，司马懿不知此装置，却用它搬运军粮，正中我之计也。193中国

©193关键任务示例04PART什么是关键任务？04PART1958年1、拓展人类对大气层和太空现象的认识。2、研究高速、安全、有效的太空交通工具。3、发展并运作可以在太空中传送仪器、设备、给养和生物的运载工具。4、开展对和平利用宇航和太空技术的机会、问题以及潜在好处的长期研究。5、保持美国在宇航、空间技术和对外太空利用中的领导地位。6、使机构可以直接将具有军事价值的发现与国防部门进行交流，或者将具有重要意义的信息、指导语控制非军事航空和空间活动的民间机构进行分享。7、协调美国与其他国家或者组织在和平利用太空技术中的合作。8、密切联系有关单位，避免重复投资和建设，最高效地利用美国的科技与工程资源。1961年“我坚信，在本年代末，美国将有能力吧一个人安全地送上月球并安全返回。”——约翰·肯尼迪要在20世纪60年代结束之前，将一个人成功送上月球并安全返回。194中国

…新的能力明确行动是行动导向的可衡量的资源聚焦的创新突破的195中国

©197关键任务导出工具：商业模式画布重要合作能顺利运行商业模式的供应者-合作伙伴之间的网络（让商业模式运转所需的供应商和合作伙伴的网络）关键活动企业为正确运行商业必须要做的关键任务（设计、成本削减、风险控制、可达性、便利性、可用性）价值主张组织解决客户所处的问题，提供满足需求的特定价值（为什么买你的产品和服务）客户关系客户关系是按照客户细分建立和维持的（自助服务、自动化服务、社区、共同创作）客户细分组织给一个以上的客户细分提供产品或服务（大众市场、利基市场、区域市场、多元化市场、多边平台或多边市场）核心资源企业顺利运行商业最重要的资产（平台、网络、产品开发、人力、实体资产）渠道组织提供的价值通过沟通、物流、销售渠道等方式传递给客户（如何沟通、接触其客户细分而传递价值主张）成本结构指企业经营商业模式时所发生的所有费用（固定成本、可变成本、规模经济、范围经济）收入来源指企业从客户细分中创造的现金流（获取收入的方式：资产销售、授权收费、广告、租赁等）04PART关键任务导出示例（华为）重要合作部件供应商维保外包关键活动设备提供设备／软件开发价值主张网络设备客户关系个别支援自动化服务客户细分移动通信公司渠道销售区域成本结构设备、服务、研发设备成本收入来源设备销售软件销售促进xx发展提升运营效率核心资源设备、服务、研发、维保建设全球整合型组织

确保xx领先提升xx能力强化xx建设xx市场提升xx市场份额加速xx领域增长降低xx成本提高xx质量扩大xx领域收入198中国

提升市场准入能力等方面促进营销模式转型，低成本建设消费者品牌；搭建系统平台：降低成本、控制风险、实现整合。“关键任务”要点04PART动词199中国

中国

战略解码2.0工作坊是否能够成为支持战略所必须要达成的最重要的、最根本的因素。是否导出与战略无关的因素。关键任务是否过多，从而导致缺乏重点？关键任务是否有80%以上的可控性，是否有挑战性？关键任务导出后，反过来检验能否支持战略方向？关键任务导出后，反过来检验能够关闭主要差距？关键任务导出后，反过来检验是否支持业务设计？关键任务不要交叉、重叠，避免引发后续主导部门和责任部门不清晰。04PART关注于更少，实现更多关键任务衡量指标：衡量战略是否达成的kpi指标衡量指标导出要点首先正确理解选择关键任务的目的，从期望带来的收1角度寻找衡量指标除了结果指标，还要考虑过程指标，以及资源投入、能力等方面不能直接导出时，可以采取IPOOC方法，找到影响关键任务的构成要素衡量指标要SMART、可量化、可监控、可考核，一个关键任务通常有3个左右衡量指标版权所有

中国

战略解码2.0工作坊导出关键任务衡量指标采取IPOOC方法导出关键任务构成要素应用kpi

pool应用标杆／友商资料导出备选指标基于评价标准筛选备选指标筛选按照平衡计分卡的维度检验指标的平衡性，确保任务达成平衡观点的检验确定衡量指标04PART关注引领性指标04PART领先与落后的业绩指标间的大致平衡

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战略解码2.0工作坊战略意图战略目标关键任务IPOOC说明构成要素有效增长在中国、中

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