光刻胶公司企业文化管理手册

光刻胶公司

企业文化管理手册

目录

一、产业环境分析...................................................2

二、强化创新能力建设...............................................3

三、必要性分析.....................................................6

四、项目简介.......................................................7

五、企业伦理道德建设的原则与内容.................................11

六、建设新型的企业伦理道德........................................17

七、企业形象的构成要素............................................19

八、塑造鲜亮的企业形象............................................24

九、企业文化方格理论..............................................29

十、开创者的基本学说..............................................35

H-一、CS的基本内容...............................................48

十二、CS与企业文化的关系.........................................58

十三、。与企业文化的关系..........................................62

十四、Q的延伸....................................................67

十五、物质保证....................................................73

十六、礼仪保证与固化..............................................78

十七、评价标准....................................................83

十八、评价方法....................................................86

十九、项目风险分析................................................96

二十、项目风险对策................................................98

二H--、组织架构分析..............................................99

劳动定员一览表.....................................................99

二十二、法人治理结构.............................................100

一、产业环境分析

实现“十三五”时期发展目标，必须牢固树立创新、协调、绿色、

开放、共享的发展理念。

坚持创新发展，形成核心竞争力。创新是引领发展的第一动力。

必须把创新摆在全省发展的核心位置，让创新在全社会蔚然成风，加

快实现从要素驱动向创新驱动转换、从跟随式发展向引领型发展转变,

走出一条创新立省、创新兴省的路子，抢占新一轮发展制高点。

坚持协调发展，增强发展协调性和整体性。协调是持续健康发展

的内在要求。必须正确处理发展中的重大关系，大力促进珠三角地区

和粤东西北地区协调发展，促进新型工业化、信息化、城镇化、农业

现代化同步发展，促进经济与社会、物质文明与精神文明协调发展，

形成均衡协调发展新格局。

坚持绿色发展，建设美丽广东。绿色是永续发展的必要条件和人

民对美好生活追求的重要体现。必须坚持节约资源和保护环境的基本

国策，坚持可持续发展，坚定走生产发展、生活富裕、生态良好的文

明发展道路，加快建设资源节约型、环境友好型社会，建设绿色美好

家园，促进人与自然和谐共生。

坚持开放发展，增创国际竞争新优势。开放是国家繁荣发展的必

由之路。必须坚持开放发展不动摇，坚持内外需协调、进出口平衡、

引进来和走出去并重、引资和引技引智并举，加快融入全球化的步伐,

发展更高层次的开放型经济，提升国际竞争力，构建开放发展新格局。

坚持共享发展，增进民生福祉。共享是中国特色社会主义的本质

要求。必须坚持发展为了人民、发展依靠人民、发展成果由人民共享,

努力解决人民群众最关心最直接最现实的利益问题，让人民在共建共

享发展中有更多获得感，增强发展动力，增进人民团结，朝着共同富

裕方向稳步前进。

坚持创新发展、协调发展、绿色发展、开放发展、共享发展，是

关系我国发展全局的一场深刻变革，是经济发展新常态下广东发展的

根本遵循。必须把基本理念贯彻落实到全省经济建设、政治建设、文

化建设、社会建设和生态文明建设中去，统一思想，协调行动，引领

和指导广东发展迈上新征程、开创新局面。

二、强化创新能力建设

（一）加快创新平台建设

积极推进龙头企业、高校、科研院所在重点领域加快创建一批重

点实验室、工程研究中心、制造业创新中心、企业技术中心、检验检

测认证中心等创新平台，支持加快化工材料循环利用等领域建设创新

实验室。对新认定符合条件的全国重点实验室、国家工程研究中心给

予最高1000万元奖励，对新认定符合条件的全国重点实验室（企业

类）、国家企业技术中心、教育部重点实验室、教育部工程研究中心

予以最高500万元补助，对新认定符合条件的省工程研究中心及符合

条件的省高校重点实验室、高校工程研究中心等创新平台开展动态评

价、择优奖补，由省直推荐部门在本部门预算中落实。

（二）加强关键技术攻关

着力突破一批石化化工领域“卡脖子”关键技术和重大成套装备,

实现多品种、系列化发展。实施产业重大技术难题“揭榜挂帅”，每

年支持若干个省级科技重大专项项目，每个项目支持500万元以上。

每年支持一批突破卡脖子难题的产业科技创新重点项目，对入选项目

给予最高300万元资金补助。着力提升石化化工产业发展基础能力水

平，对符合条件的省重点技改项目，按项目设备（含技术、软件、咨

询设计等）投资额不超过5%的比例给予补助，单家企业最高不超过

500万元，其中省级工业龙头企业最高1000万元。鼓励龙头企业加快

先进化工材料等重点新材料研发，对首批次新材料应用示范产品，最

高给予200万元奖励。

（三）健全协同创新机制

推进组建由龙头企业联合上下游企业，校科研院所、检验检测机

构、行业协会、园区、科研单位参与的石化化工产业创新联盟、创新

联合体，采取政府与社会合作、政产学研用产业创新战略联盟等新机

制新模式，开展关键共性重大技术研究和产业化应用示范。支持有条

件的地市、龙头企业牵头设立石化产业创新发展基金，支持省能化集

团设立石化产业投资基金。支持开展行业关键共性技术研究、应用技

术研究、国际合作和科技成果转化。鼓励化工园区（集中区）为具备

中试条件的创新技术提供中试场地和配套条件，支持地市创设产业基

金、专项基金等方式，加大对中试项目转化的支持力度。

（四）加快人才队伍建设

支持引进石化化工领域高层次人才，符合条件的可享受安家补助。

围绕我省石化化工发展重点领域，引导省内高等院校及职业院校建立

学科专业动态调整机制，增设前沿紧缺学科，优化提升传统学科，支

持厦门大学、华侨大学、福州大学、福建师范大学、三明学院，黎明

职业大学、闽江高等师范学校、湄洲湾职业技术学院、泉州职业技术

大学等省内高校适当扩大石化化工相关专业学生培养规模。鼓励化工

企业通过“订单式”培养、校企联合办学等方式，加快技术工人培养。

完善行业职业技术教育与培训体系，支持将石化化工产业相关工种列

入《福建省部分急需紧缺职业（工种）参考目录》，鼓励化工园区与

行业协会、高职院校、龙头企业等共建化工职业技能培训和实训基地。

（五）加速推进智能制造

围绕安全环保、节能降耗、提质增效，加快培育一批针对石化化

工产业项目的系统解决方案供应商，加速推进石化化工产业智能车间、

智能工厂和智慧园区建设，提升企业在资源配置、工艺优化、过程控

制、产业链管理、节能减排及安全生产等方面的智能化水平，促进化

工企业和化工园区智能化生产、智慧化管理、网络化协同。

三、必要性分析

1、现有产能已无法满足公司业务发展需求

作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场

知名度，产品销售形势良好，产销率超过100%。预计未来几年公司的

销售规模仍将保持快速增长。

随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的

市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能

潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，

公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠

定基础。

2、公司产品结构升级的需要

随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不

断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产

品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水

准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才

能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。

四、项目简介

（一）项目单位

项目单位：XXX有限公司

（二）项目建设地点

本期项目选址位于XX（待定），占地面积约15.00亩。项目拟定

建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用

设施条件完备，非常适宜本期项目建设。

（三）建设规模

该项目总占地面积10000.00后（折合约15.00亩），预计场区规

划总建筑面积18314.801112。其中：主体工程10478.00itf,仓储工程

3916.90m2,行政办公及生活服务设施2289.70m"公共工程1630.20

2

mo

（四）项目建设进度

结合该项目建设的实际工作情况，xxx有限公司将项目工程的建设

周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设

计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。

（五）项目提出的理由

1、符合我国相关产业政策和发展规划

近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规

划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工

艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行

业健康快速发展。

2、项目产品市场前景广阔

广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增

长。

3、公司具备成熟的生产技术及管理经验

公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整

的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种

丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。

公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核

心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业

的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时

根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、

快速发展提供了有力保障。

4、建设条件良好

本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的

要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试

验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程

技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能

力，具备实施的可行性。

到2025年，培育一批全国重点实验室、国家工程研究中心、国家

企业技术中心等创新平台，加快打造一批智能制造示范工厂。

（六）建设投资估算

1、项目总投资构成分析

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资5999.15万元，其中：建设投资4780.77万

元，占项目总投资的79.69%；建设期利息61.96万元，占项目总投资

的1.03%；流动资金1156.42万元，占项目总投资的19.28%。

2、建设投资构成

本期项目建设投资4780.77万元，包括工程费用、工程建设其他

费用和预备费，其中：工程费用4058.33万元，工程建设其他费用

604.66万元，预备费117.78万元。

（七）项目主要技术经济指标

1、财务效益分析

根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入10200.00万元，综

合总成本费用8442.21万元,纳税总额875.78万元,净利润1282.31

万元，财务内部收益率14.78%,财务净现值436.02万元，全部投资回

收期6.42年。

2、主要数据及技术指标表

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

1占她面积m210000.00约15.00亩

1.1总建筑面积m218314.80容积率1.83

1.2基底面积m26500.00建筑系数65.00%

1.3投资强度万元/亩303.48

2总投资万元5999.15

2.1建设投资万元4780.77

2.1.1工程费用万元4058.33

2.1.2工程建设其他费用万元604.66

2.1.3预备费万元117.78

2.2建设期利息万元61.96

2.3流动资金万元1156.42

3资金筹措万元5999.15

3.1自筹资金万元3470.10

3.2银行贷款万元2529.05

4营业收入万元10200.00正常运营年份

5总成本费用万元8442.21

6利润总额万元1709.75

ir”

7净利洞万元1282.31

”n

8所得税万元427.44

ir”

9增值税万元400.30

irit

10税金及附加万元48.04

irif

11纳税总额万元875.78

ir”

12工业增加值万元3051.24

13盈亏平衡点万元4567.88--a

14回收期年6.42含建设期12个月

15财务内部收益率14.78%所得税后

16财务净现值万元436.02所得税后

五、企业伦理道德建设的原则与内容

(-)企业伦理道德建设的原则

《中共中央关于社会主义精神文明建设指导方针的决议》指出：

我国还处在社会主义初级阶段，不但必须实行按劳分配，发展社会主

义的商品经济和竞争，而且在相当长历史时期内，还要在公有制为主

体的前提下发展多种经济成分，在共同富裕的目标下鼓励一部，分人

先富起来。在这样的历史条件下，全民范围的道德建设，就应当肯定

由此而来的人们在分配方面的合理差别，同时鼓励人们发扬国家利益、

集体利益、个人利益相结合的社会主义集体主义精神，发扬顾全大局、

诚实守信、互助友爱和扶贫济困的精神。党的十七大报告指出：大力

弘扬爱国主义、集体主义、社会主义思想，以增强诚信意识为重点，

加强社会公德、职业道德、家庭美德、个人品德建设，发挥道德模范

榜样作用，引导人们自觉履行法定义务、社会责任、家庭责任。十分

明确地揭示出社会主义伦理道德建设的经济基础和它的基本原则。

对于现代企业而言，伦理道德建设的重要原则表现为以下几点。

1、集体主义原则

企业是一个由出资者、经营者、管理者和员工组成的命运共同体。

只有在坚持集体主义原则基础上，协调好个人目标与整体目标、个人

利益与整体利益之间的关系，才能使企业在“一体化”愿景下，创造

最高效率和最佳效益。

2、诚实原则

日本山一证券的创始人小池曾指出，做生意成功的第一要诀就是

诚实。诚实是树木的根，如果没有根，树木就别想有生命了。对于企

业而言，坚守诚实的道德原则主要包括：遵守口头的或书面的协议和

合同；承认产品的缺陷，并尽可能予以纠正；为所得工资付出诚实的

劳动；为劳动者付给适当的工资；在合理但不过高的利润限度内，规

定诚实的价格；根据价值提供尽可能高质量的产品，尤其是关系人们

健康和生命的产品更应如此；在同意提供劳务产品与付给报酬方面说

实话；在雇主和雇员关系中不说谎；不对股东隐瞒企业状况；做广告

时说实话；经常检查各级企业活动，确保及时发现并消除不诚实和不

道德的现象。

3、公正原则

企业道德领域的公正主要有三种类型：交易公正、分配公正和社

会公正。交易公正是指涉及对所提供的劳务或生产、销售的产品做出

的补偿要公正；分配公正是指企业总利润在企业股东、经理、员工之

间的分配要公正；社会公正是指企业及其成员对待消费者和全体社会

公众要公正。

（二）企业伦理道德建设的内容

2006年3月4日胡锦涛在全国政协民盟民进联组会上提出“八荣

八耻”荣辱观，即坚持“以热爱祖国为荣、以危害祖国为耻，以服务

人民为荣、以背离人民为耻，以崇尚科学为荣、以愚昧无知为耻，以

辛勤劳动为荣、以好逸恶劳为耻，以团结互助为荣、以损人利己为耻,

以诚实守信为荣、以见利忘义为耻，以遵纪守法为荣、以违法乱纪为

耻，以艰苦奋斗为荣、以骄奢淫逸为耻”。“八荣八耻”荣辱观成为

企业伦理道德规范的基本内容，其中既包含企业在处理内部关系时遵

从的伦理道德规范，也包含企业在处理对外关系时遵从的伦理道德规

范。企业伦理道德规范建设的具体内容有如下五个方面。

1、企业与员工之间的道德规范

企业与员工的关系，其实就是集体与个人之间的关系。一方面，

集体要承认员工个体价值的存在，为个体价值的实现和全面发展服务。

一个合格的企业应该有如下的道德观念和道德规范：一是确保员工职

业安全，保护员工生命价值；二是承认个人利益，尽力满足员工合理

的且有实现可能的要求；三是尊重员工的个性、专长、价值与尊严，

为员工得到全面发展和聪明才智的充分发挥创造良好的环境条件；四

是确保员工在企业中的主体地位和政治地位、人格地位的平等，为员

工广泛参与管理创造条件。另一方面，员工个体也不能离开集体。员

工要加强自我修养，自觉遵守符合集体主义要求的个人行为规范。这

些行为规范包括爱国家、爱集体、爱公物、爱岗位、爱科学、爱劳动;

讲诚信、讲责任、讲纪律、讲协作、讲勤俭、讲奉献。以主人翁精神,

竭力为企业做出贡献，成为企业利益共同体、命运共同体、理想共同

体和情感共同体中的合格一员。在现代企业制度下，构筑员工行为规

范的理念基础：一是契约与忠诚，即只要与一个企业签订劳动合同，

其行为就要符合企业利益的根本要求，不能背叛；二是承认差别，即

承认能力、职务与权力差别，承认劳动报酬的差别。

2、管理者与普通员工之间的道德规范

管理者和普通员工都是构成企业生产力的不可缺少的因素。管理

者与普通员工的关系是否协调，直接影响到企业凝聚力的强弱。通过

一定的道德规范调整彼此行为，协调相互关系十分必要。为此，首先

要求管理者树立“以人为本”的管理思想和服务思想，以自己良好的

品德、渊博的知识、超群的能力把员工聚合在自己的周围，率先垂范,

科学管理，充分依靠员工和善于激发员工的劳动积极性、主动性和创

造性。同时，要求普通员工对管理者的工作给予尊重、理解和支持，

主动参与管理，做好本职工作。使管理者和普通员工在实现企业目标

的轨道上保持一致，形成良好的相互支持和相互推动的关系。

3、员工之间的道德规范

在企业内部，员工之间存在着个性、气质、性格、能力上的差异,

存在着学历、经历、经验上的差别，所在的岗位、履行的职责不同，

归属的群体也不同，因此，相互之间存在着复杂的工作协作关系和情

感关系。要发挥企业整体效应，必须正确认识和处理企业内部错综复

杂的人际关系，以“平等、团结、友爱、互助”为基本道德规范，使

全体员工在集体主义原则和企业共同愿景引导下，平等相处，协作互

助，共创财富，共享物质与精神成果，共享和谐及工作与生活的快乐。

4、企业与股东之间的道德规范

企业与股东的关系主要体现为出资人与经营者之间的关系。双方

在处理相互关系时，要严格履行各自的义务，遵循各自的道德规范。

资本是企业存续的基础，为了确保企业的注册和持续经营，股东承担

着按公司章程规定的提供经营资本的责任，股东对自己所提供的经营

资本只有转让或出售的权利，而不能随意抽回。股东应通过股东会和

董事会等形式关心企业经营，支持经营者有效地进行资本运作和业务

经营。作为经营者，必须有效地运用企业的资本，遵纪守法，创新经

营，科学管理，正确处理好股东、企业和员工的利益关系，处理好企

业眼前利益和长远利益的关系，防止“内部人控制”，努力为股东创

造最大利润回报。

5、企业与社会之间的道德规范

企业与社会公众的关系是否协调、和谐，关系到企业的生存与发

展。企业在处理与社，会公众关系时必须有道义上的自律，遵守一定

的道德规范（一般称为职业道德）。例如，企业在处理与客户、合作

者、金融机构、媒体及国家税务机构、行政管理等部门关系的问题上,

必须受一定的道德规范的约束和调节。正确处理企业与社会公众的关

系，应坚持“平等、互助、互利”的伦理道德规范。例如，在处理与

客户关系时，要始终坚持以客户为中心，讲质量，讲信誉，自觉维护

客户利益；在处理与合作者关系时，要做到诚实守信、互利互惠；在

处理同金融机构的关系时，坚持信用至上，绝不赖账；在处理与媒体

的关系时，坚持实事求是，绝不作假；在处理与国家税务及行政管理

部门的关系时，坚持照章纳税，服从法律、服从管理，主动承担责任,

把国家利益与企业利益统一起来，维护企业的正当利益要以服从和服

务于国家利益为前提。

六、建设新型的企业伦理道德

企业伦理道德建设是一个长期过程，需要企业将精神文明建设及

思想政治工作创新相结合，做好长期规划，做出积极努力。

（一）确立正确的道德规范

企业的优良传统和道德习俗是企业经营及各种交往活动中经常重

复出现的、带有一定道德取向的习惯性行为，具有稳定性和大众性。

企业进行伦理道德建设，必须善于发掘和吸取传统道德观念和习俗中

的精华，注入符合时代要求和本企业实际情况的新内容，建立完善的

伦理道德体系和标准。要使员工明确哪些是对的，哪些是错的；哪些

应当做，哪些不应当做。并且经过长期不懈地灌输、说服、示范、疏

导，最终使这些抽象的伦理道德观念，转化为员工可操作的规则、规

范和标准。

（二）企业伦理道德建设与员工教育相结合

良好道德的形成不是孤立的，它同员工的政治、文化素养和职业

素质紧密相连。员工具备较高的政治、文化素养和职业素质，不仅是

提高思想水平和业务技术水平及能力的前提，也是企业伦理道德建设

的基础。因此，企业在伦理道德建设过程中必须坚持对员工进行理想

信念教育、文化基础教育、科学技术教育和企业文化教育等，使员工

能够自觉地意识到自己是企业伦理道德建设的主体，自觉地对自己的

行为负责，逐步做到不管是否有外在的监督，自己都能不断战胜自身

的非道德因素，不断提高自身的道德境界和道德层次。

（三）企业伦理道德建设与管理创新相结合

企业伦理道德建设的基本目的之一，就是规范员工的行为，使员

工在良好的道德环境，中积极工作，发挥主动性和创造精神。为此，

企业的管理者应充分利用社会学、行为学、心理学等知识，不断进行

管理理念与方法创新，在强化硬性管理的同时，注重发挥软性管理的

作用。如改善管理者与员工的关系，尊重员工的意见与建议，扩大民

主管理的范围，使员工有更多的机会参与管理与决策等。只要员工有

了主体意识和主人翁责任感，就会表现出良好的敬业精神和道德风貌。

（四）企业伦理道德建设与规章制度建设相结合

企业伦理道德建设是一种心理建设，主要诉之于舆论与良心。从

建设方法上看，一方面要通过对员工进行反复、系统的伦理道德教育,

利用舆论进行引导，强化员工道德意识，使之形成道德自律，养成道

德习惯；另一方面，当某种先进道德被多数人认同后，也需要适时通

过规章制度的形式固化下来，成为硬性约束，起到严格规范员工行为

的作用。

（五）个人示范与集体影响相结合

个人示范和集体影响是企业伦理道德建设中相辅相成、缺一不可

的两个方面。个人示范有两种：一是企业管理者在经营管理过程中身

先士卒，以身作则，以自己模范的道德行为成为员工的表率；二是先

进人物的典型示范作用，也就是通过挖掘、培养、宣传典型人物，以

典型的力量来引导员工自觉遵从企业的道德规范。重视集体影响，主

要是利用各种集体活动、礼仪，形成良好的道德风气，使员工置身其

中，通过整体氛围的熏陶和互相影响，促进员工整体道德水平的提高。

七、企业形象的构成要素

从企业形象的内容组合角度看，企业形象的构成要素包括理念、

产品、服务、员工、经营管理、公共关系、环境和作风形象等。

（-）理念形象

企业理念是企业的灵魂，是企业的精神支柱，是企业个性的集中

体现，是企业的理想与追求在哲学境界的表现形式。企业理念形象是

指顾客和社会公众对企业价值追求和文化品位的总体印象与评价。有

清晰的理念形象才有鲜明的企业整体形象。理念形象的基本内容反映

了企业的价值观念和企业精神，其形式往往通过向社会公开昭示的企

业精神、经营方针、服务宗旨、品牌核心价值及主打广告语等反映出

来，成功的企业理念宣传能够为企业树立起一面鲜艳的旗帜，使作为

企业形象的象征深入人心。

（二）产品形象

产品形象是指顾客和社会公众对企业生产销售产品的品种、质量、

性能、规格、款式、造型、设计、商标、包装、标志、价格等方面的

总体印象与评价。产品形象是企业形象的物质基础，其优劣是企业形

象好坏的集中体现。企业要塑造良好的企业形象，必须首先研究市场

的需要，突出产品优异的质量和卓越的性能，突出产品的特色和文化

个性。

（三）服务形象

服务形象是指顾客和社会公众对企业服务方式、服务功能、服务

态度、服务质量等方面的总体印象与评价。企业的服务功能越全，服

务方式越广泛，服务态度越好，人们对企业的亲切感、依赖感越强，

企业的知名度和美誉度越高。在“消费者是上帝”的市场经济社会，

面对产品同质化越来越突出的现实，服务竞争成为继产品竞争后第二

次竞争的焦点。以精湛周到的服务取胜，不失为激烈商战中塑造良好

企业形象的关键一招，它既能弥补产品形象的不足，也能提升产品形

象。服务形象是企业形象的活力所在。服务形象包含有形服务形象和

无形服务形象，随着企业服务竞争的加剧，竞争的重点逐渐由有形服

务形象转移到无形服务形象上。鲜明的服务形象是以特色取胜的。

（四）员工形象

员工形象是顾客和社会公众对企业员工工作状态、效率及精神面

貌等的总体印象与评价。员工形象具体包括管理者形象和一线员工形

象。管理者形象主要通过管理者群体，尤其是企业主要领导人的知识、

能力、魄力、品行、风格和业绩等方面反映出来；一线员工形象主要

通过员工的职业道德、行为规范、精神风貌、文化水准、服务态度、

业务技能和仪表仪容等方面反映出来。企业是人的集合体，员工的形

象直接影响企业的形象。管理者形象好，可以增强企业的向心力和社

会公众对企业的信任度；一线员工形象好，可以提高企业的服务力和

竞争力。员工形象是决定企业形象的能动力量。

（五）经营管理形象

经营管理形象是指社会公众对企业的管理体制、管理制度、经营

战略、经营方式以及经营成果与效益等方面的总体印象与评价。一个

制度先进、经营有方、管理有序、效益突出的经营管理形象是企业实

力的表现。

（六）公共关系形象

公共关系形象是指社会公众对企业在处理各种社会关系时的态度

及行为的总体印象与评价。现代企业不仅是一个经济组织，而且也是

一个社会组织，只有争取公众的理解与支持，优化社会环境，才能求

得生存与发展。公共关系已被现代企业视为与资金、技术和人才并列

的影响企业发展的四大因素之一。各种维护信用、热心公益并且善于

同社会友好交往的公共关系活动，不仅是树立企业形象的媒介和手段,

而且能得到公众的信任和支持，成功的公共关系本身就是构成企业形

象的重要内容。

（七）环境形象

环境形象是指社会公众对企业生产、生活条件状况的总体印象与

评价。对于一个企业来说，环境形象就如同一个人的仪容仪表，好的

环境形象不仅清新悦目，魅力十足，而且富含神韵，感染力极强。所

以，树立环境形象应以企业理念与精神为基调，体现企业经济实力和

经营管理特色，体现健康、美感和创造性，展现企业内在文化的风采。

好的环境形象，对内能激发员工的积极性与创造性，渲染一种愉悦、

审美的氛围；对外能吸引顾客和社会公众，获得意想不到的情感表述

效果。

（A）作风形象

作风形象是指顾客和社会公众对企业风格和精神风貌等方面的总

体印象与评价。作风形象是企业软性形象的综合反映。企业风格表现

了企业行为方式的个性，如员工的工作风格、协作风格，管理者的求

实风格、民主风格等；企业精神面貌是指企业员工工作状况的表象特

征，如拼搏进取且严谨认真的工作态度、工作文明而有秩序的生产现

场、隆重热烈的典礼仪式、健康多彩的业余生活、浓烈的学习氛围、

团结和睦的气氛等。日本丰田汽车公司的创始人之一藤泽武夫在比较

美、日企业的不同风格和管理特色后指出：日本和美国的企业管理者

有95%是相同的，但在一切重要的方面却不一样。这不相同的部分主要

是文化与作风。良好的企业形象一定有好的作风相伴随。美国英特尔

公司明确规定了自身的企业风格、管理作风，其内容大致为：（1）员

工有自己的个性和特点，但为实现组织目标，须遵循某些共同的管理

方式。（2）员工能作自我批评。（3）鼓励员工坦率地、建设性地揭

露问题。（4）共同做出决定，决定一经作出，大家都要支持，鼓励低

层组织单位参与做出决定。（5）坦诚相处，信息充分交流。（6）有

严格的组织纪律。（7）领导讲真话，重信义，对员工一视同仁。（8）

领导勇于对决策负责。（9）直线经理负有培训雇员的职责。上海嘉丰

股份有限公司以“虚心好学，严细成风，一丝不苟，精益求精”的作

风铸就了良好的品质形象；大庆石化公司也以“三老四严”的企业作

风著称于世。影响作风形象形成的因素，除了企业家素质、个性作风

这一导向因素外，还包括企业文化传统，以及企业经济与人文环境因

素、时代因素和民族文化因素等。

八、塑造鲜亮的企业形象

（一）企业形象的基础

企业形象是一种高层次、高品位的竞争手段。它的背后是质量、

信誉及良好的顾客满意度。如果没有质量、信誉及良好的顾客满意度

为基础，企业形象只能是无源之水和无本，之木；靠“包装”塑造出

来的企业形象，只能是金玉其外，败絮其中。

1、质量

质量是企业的生命，是企业形象的有形基础，也是企业产品形象

和服务形象的本质属性。只有在保证质量的前提下，企业所提供的产

品和服务才谈得上形象问题。质量是产品和服务进入市场的通行证。

需要指出的是，现代企业强调质量，不仅重视产品质量，更重视

服务质量。在市场日益繁荣、商品日益丰富的今天，服务的内涵和外

延空前地扩大了。传统的企业为了扩大经营，增加利润，往往是靠追

加资金、降低成本、添置新设施等手段，而现代企业的经营则更注重

“高附加值服务”。只有为顾客提供更多的“高附加值服务”，才能

赢得顾客的信赖与忠诚，在顾客心目中树立起代表着崇高价值的企业

形象。从现代市场观念来看，服务不仅成为一种特殊的商品，而且还

有着深厚的文化内涵，体现着“尊重人的价值，尊重人的需求”的现

代理念。

通常，当顾客接受企业的产品和服务时，就会在心目中对该企业

的“质量”形成一个基本的认识与评价，这种认识与评价，不管是好

是坏，都会不同程度地得到传播，其中对企业不好的认识与评价的传

播速度会更快，这就直接影响了企业的形象。因此，成功的企业深知,

质量是企业形象的生命，并极力谋求产品质量和服务质量的提高，进

而带动整个经营管理质量、环境质量的提高，不仅能够树立良好的企

业形象，而且也是更新企业形象的关键。

2、信誉

信誉是企业长期诚信经营的必然结果，也是企业各种具体形象的

综合反映。一个信誉良好的企业，必定视信用为生命，把践约守信作

为企业经营的基本信条，在销售产品和销售服务的同时，也在销售企

业的信誉，树立企业的知名度、美誉度和可信赖度。信誉构成企业形

象的无形基础。

提升企业信誉，方实企业形象的无形基础，企业就要在经营服务

和管理活动中，在公共关系活动中，取信于顾客，取信于合作者，取

信于社会公众。在企业内部，领导取信于员工；员工取信于企业。

3、顾客满意度

无论是企业的产品质量还是信誉，都是以满足顾客需求的程度来

衡量的。建立顾客满意的管理系统，显示以顾客利益为重的真诚，将

顾客满意所引发的对企业的信任和忠诚作为企业最重要的资产，这是

现代企业客户管理的基本理念。企业形象最终是由顾客评价的，企业

若没有顾客支持，就无好形象可言。所以企业的一切生产经营活动都

是为了最大限度地使顾客达到满意，即使再先进的技术、再优质的产

品，如果不能满足顾客的意愿，不为顾客所需要，这样的企业及其产

品也是无用的。可以说，使顾客满意是树立企业形象的根本目的和根

本出发点，从企业理念的确立，到领导者、员工素质的提升和作风的

改变，到产品、服务及经营管理质量的提高，到公共关系的开展，再

到环境的改善，均应以顾客为轴心，以顾客满意为目标。

综上所述，企业的质量和信誉构成了企业形象的有形基础和无形

基础，而这两个基础又是以顾客满意度为核心和灵魂的，所以塑造企

业形象的过程实质上是处理企业与顾客、企业与社会公众关系的过程。

可以这样说，塑造企业形象的基础，就是打好“群众”基础，就是要

赢得顾客的心，进而赢得社会公众的心，在日益激烈的市场竞争中，

唯有使顾客满意的企业才是不可战胜的。

（二）企业形象的塑造原则

塑造企业形象是科学，也是艺术。在实际运作中既要按照其内在

的规律办事，又需要创造性地工作。塑造企业形象实践中应坚持以下

三条原则。

1、差别化原则

塑造企业形象要突出个性，强调差别化。企业既要从实际出发，

又要坚持别具一格，勇于创新形象。具体来说，企业坚持差别化，要

突出国家或地区特色、行业文化特色和企业文化特色；企业要根据客

观需要，着力抓好突破口；企业要应用象征性标记，如商标、店徽等,

通过视觉识别设计，使企业特征易于传播，便于记忆，使企业形象深

入人心。

2、整体性原则

企业形象的塑造，涉及企业的方方面面。首先，企业形象与企业

价值观、企业精神和伦理道德密切相关，相互渗透，构成企业统一的

整体文化。企业形象是企业价值观、企业精神和伦理道德的外在表现,

而企业价值观、企业精神和伦理道德则是企业形象的精髓和灵魂，对

企业形象有着决定性的影响。因此，塑造企业形象，不能离开企业价

值观、企业精神和伦理道德的培育。其次，企业形象的塑造，有赖于

全体员工的共同努力。企业的整体形象是企业生产经营每一个环节具

体形象的凝结，员工优秀，必然给企业整体形象增辉。因此，塑造企

业形象绝不仅仅是领导者的事，而且是全员的事，更何况企业形象构

成要素中就包含“员工形象”。最后，企业形象的塑造必须与企业的

技术创新、经营创新、市场开发结合起来，与企业管理的改善结合起

来；同时，充分利用新闻媒体，做好宣传推广，才能收到较为理想的

效果。

3、战略性原则

塑造企业形象是企业对未来的投资，是一项长期的任务，需要企

业投入较大的精力和费用，花费很长的时间，需要有目标、有计划、

有步骤地实施。塑造企业形象，实际上包含着三种行为：挽救形象，

即扭转不良的企业形象；维护形象，即避免现实良好的企业形象受损;

更新形象，即根据客观形势的变化，及时改变形象定位，创造更受社

会欢迎的形象。对一个具体企业而言，在不同的发展阶段，上述三种

行为的侧重点虽不同，但都具有战略意义。不良的形象不能及时挽救,

任其自然发展下去，企业就会失去顾客，失去公众，失去市场；现实

良好的形象不注意随时精心维护，一旦受损，再想扭转，将会事倍功

半，其损失难以估量；现有形象不能随环境改变而及时更新，企业形

象就会落伍，时间长了就会被顾客和社会公众所遗忘。因此，企业必

须把塑造形象作为一项战略任务抓紧抓好，使企业形象经常处于良好

状态，常变常新，成为推动企业发展的特有力量。

九、企业文化方格理论

(-)企业文化学说的属性

企业文化理论超越了泰罗制、行为科学和现代管理科学的理论认

识，坚持以人为本，以文化人，重视价值观的作用，谋求企业与社会

以及企业内部物质、制度和精神因素的和谐平衡。

那么，企业文化学说是否专属企业管理学的范畴？对此学术界有

争议。本书认为，基于我国多数学者对企业经营与管理概念的界定，

企业文化学说已经远远超越企业管理学的范畴，成为一门跨越经济、

管理与文化三大领域的相对独立的边缘学科。企业文化形成与演变的

规律，是受市场规律、管理规律及文化规律多重影响的。

企业文化学说倡导“以人为本”，这里的“人”是一个大写的

“人”，即不仅包括企业员工，也包括顾客，甚至从更广义来说，包

括所有社会公众。开展企业文化管理，其目的不光是调动员工积极性,

提高企业凝聚力，而且要赢得顾客，取得效益，提升竞争力。

因此可以说，企业文化学说既有管理学属性，也有市场学属性。

（二）企业文化方格论的提出

企业文化作为一种微观文化现象，其核心价值观是企业的灵魂，

是企业生命的基因。这种灵魂、基因不仅有“人本化”的内涵，也有

“市场化”内涵；企业文化的优劣，不仅决定着企业的管理方式和风

格，而且决定着企业的经营方式和风格，对企业经营管理活动起全方

位的决定作用。

一个企业办得好坏，最终要看市场对它的认可程度。企业文化管

理搞得好坏，其标准是什么？笔者在《企业文化大视野》（人民出版

社，2004年版）一书中说过：“企业文化不是用来孤芳自赏的，其优

劣最终由市场来评价。”笔者坚信，市场评价标准是最重要也是最终

的标准。毫无疑问，从企业文化管理的角度看，其直接成效无疑会通

过卓越的管理体现出来，通过激发员工个体的精神潜能和提高团队的

战斗力，进而提高劳动生产率体现出来。同时，企业文化管理的成效

还表现在对经营的推动上。如把企业倡导的以顾客为中心的先进文化

理念和特有的文化风格，渗透在经营战略中，凝聚在品牌和经营服务

行为中，体现在企业形象和广告宣传中，最终，凸显企业的文化个性,

提高企业商誉和顾客对企业的忠诚度，在市场上取得竞争优势。比如,

“双星”和“耐克”两个运动鞋品牌，其每双鞋的生产成本只差2〜5

美分，但是售价相差5〜6倍。这里除了技术上的差异外，主要是运作

品牌和蕴涵在品牌中的文化生活的差异造成的。运作企业文化，既要

关注到员工，又要关注顾客；既要运用于管理，也要运用到经营。评

价企业文化管理搞得好坏，其标准是什么？不光要看员工的评价，更

要看市场的评价。

因此，企业文化是沿着“人本化”和“市场化”两条脉络发展的,

企业文化管理既要关注“人”，也要关注“市场”，要坚持“两点

论”，二者不可偏废。企业文化的先进性与有效性，集中体现在“人

本化”和“市场化”强度上。“人本化文化”和“市场化文化”不同

强度的结合，能够形成多种类型的企业文化模式。这里所说的“人本

化”，指企业对经营中涉及的所有的人的需求、价值实现和发展的一

种态度和理念。这种态度和理念，驱使企业关心员工的报酬与工作环

境、人际交往与自尊、精神需要与个人价值等；也驱使企业关心顾客

及相关社会公众的价值与满意度等。这里所说的“市场化”，指企业

对市场及竞争的一种态度和理念。这种态度和理念，驱使企业关注市

场需求与发展变化，关注产品与服务创新，关注经营效率与效益等。

任何一个企业都会涉及这两个文化维度的发展方向和发展强度的高低。

有的企业偏重于“人本化”，有的企业偏重于“市场化”，有的则二

者兼顾。在发展强度上，由低到高也有相应的差别。根据不同的发展

方向和发展强度，即可以建立一个坐标体系一一企业文化方格矩阵，

作为研究企业文化模式的工具。

(三)企业文化方格之“人本化”内涵

美国企业家玫琳凯・艾施女士回顾她成功的经验时说过：对我来

说，P和L不仅代表“利润”(Profit)和“亏损”(Loss),同时也

代表“人”(People)和“爱”(love)o优秀的企业文化超越机械

的组织构架和狭隘的功利观，坚持人本化，重视员工和顾客，追求为

员工和顾客创造幸福与快乐，把以员工为本和以顾客为本统一起来，

牢牢植根于企业本位，价值之中。

企业文化方格之“人本化”维度，从企业管理角度来说，就是坚

持以人为中心，体现人在企业中的主体地位；以文化人，激励人的竞

争心和进取心；培养协作精神，形成团队心灵契约，实现全员的价值

共享；提高人的整体素质，促进人的全面发展，即一方面追求人力资

本的最大回报，另一方面为社会培养高素质的社会公民。从企业营销

角度来说，人本化就是坚持以顾客为中心，树立顾客至上的服务意识

和为社会公众服务的社会责任意识，建立顾客满意系统和社会责任体

系。

(四)企业文化方格之“市场化”内涵

企业文化方格之“市场化”维度，就是以市场为导向，提倡创新、

追求效率，恪守信用，提升市场竞争能力。具体内涵是：

(1)坚持市场中心论。直面市场，以市场为中心组织企业的经营

活动。市场是恒星，企业是行星，行星永远围绕恒星来运行。

(2)创新与卓越意识。善于学习，敢于挑战自我，创新自我，视

今天为落后，志在追求卓越，追求速度与效率，追求更高的目标；善

于打破今天的平衡，创造新的平衡，使企业永远处于动态发展中。

(3)反危机理念。能够在平稳发展尤其是快速发展中迅速找到危

机点，建立完善的危机防范机制和应急机制。

(4)适度冒险精神。敢于在市场博弈中承担经营风险，善于在风

险中寻找更好的经营机会，并且善于行动，千方百计把好的想法变成

现实。

(5)借力法则。树立大市场观和大资源观，充分利用和发挥自身

的优势，从全球的视野去寻找合作伙伴，组合资源，借力发展；捕捉

市场机会，建立虚拟供应链，改变大而全、小而全的经营理念与经营

方式，提高灵活、柔性、合作、共享、快速反应、高效输出的素质和

能力；注重培育品牌，开发无形资产价值，提升核心竞争力。

(6)诚信原则。筑牢诚信底线，改变农耕民族狭隘的以家族为中

心的诚信观，树立与现代市场经济相适应的普遍主义平等诚信观，加

强信用积累，提高信誉，在与全社会信用机制建设的互动中，不断提

高信用管理水平。

（五）在“人本化”与“市场化”的相互推动中建立“理想型文

化”模式

从企业文化方格矩阵中我们可以看出，“人本化”和“市场化”

两个维度在实践中既相互独立，又相互交叉。在企业文化管理实践中

是相互推动、共同发展的。

一方面，人的主体地位的体现，人的价值的最终实现，依赖于市

场。市场经济造就独立人格，给人以独立意识，给人的价值实现提供

最广阔的竞争平台。只有企业文化充分“市场化”，才能真正体现以

人为本。

另一方面，企业作为营利性经济组织，在走“市场化”道路中，

也必然依赖于“人本化”。开发市场，要靠人的才智；赢得市场，要

靠人的道德。只有把“人本化”思想融人“市场化”过程中，依靠员

工，以顾客为本，关注社会公众利益，才能最终决胜于市场。

建立理想型的企业文化模式，避免企业文化的畸形发展，必须把

“人本化”与“市场化”的文化建设结合起来，实现二者的结合和互

动发展，必须坚持并将以下观点付诸实践：

(1)企业具有双重性，首先具有经济性，追逐利润；同时企业也

是一个生命，具有社会性，追求生命存在的社会价值与意义。企业经

营的目的是获取双重的回报，既获得财富，又满足人的需要，培养人,

实现人的价值，促进人的发展，而后者是终极目的，财富只是过程与

手段。

(2)企业的“人本化”价值观是建立在大写的人的基础上的。狭

隘的“人本化”，单纯强调以员工为本，可能损害顾客利益和社会利

益；片面强调以顾客和外部公众为本，可能直接或间接损害员工的利

益。只有把二者统一起来，才是完整意义上的“人本化”。

(3)在当代，“市场化”是实现人的价值的最好途径。通过市场

创新和市场竞争，为顾客提供最好的产品与服务，为社会创造最好的

环境，实现顾客与社会价值的最大化；通过建立人才招聘与竞争的市

场机制，激发员工的创造性，提高员工的素质，最终最大限度地实现

员工的价值。

十、开创者的基本学说

20世纪80年代初形成的企业文化学说，最初主要体现在几本经典

的企业文化著作中。这些著作的作者，从不同角度界定了企业文化的

概念，阐述了企业文化的内容与结构。其中有代表性的学说有Z理论、

7s模式、五要素说和八大原则等。

(一)Z理论

Z理论是威廉・大内在《Z理论一美国企业界怎样迎接日本的挑战》

一书中提出的。该书用比较的方法分析了企业管理与文化的关系，不

仅证明以无形的信任、情感的微妙性和集体价值观为特征的日本管理

方式更适应现代企业管理环境，能带来更高的生产率；而且进一步揭

示了形成美、日管理模式差别的文化原因：日本管理模式根源于日本

民族长期的“文化均质”，美国管理模式则根源于美国的“异质性”。

一个公司的文化由其价值观、传统和风气所构成，它包括一整套象征、

仪式和神话，给那些原本就稀少而又抽象的概念添上血肉，赋予它们

以生命力。

威廉・大内把典型的美国企业称作A型组织，把典型的日本企业

称作J型组织，主张美国应向日本学习，在两国成功经验有效结合的

基础上建立Z型组织，形成Z型文化。

在上述比较的基础上，他提出Z型组织具有如下管理和文化上的

特征：

(1)倾向于长期雇佣制，虽然没有说明是终身雇佣关系。

(2)评价和升级比A型公司来得慢一些，但有显著工作业绩的人

会得到较快的升迁。

(3)雇员的职业途径常常在岗位和职务之间流动。

（4）现代化的明确控制方法多用于获得情报，很少在重要决策中

起决定作用。在Z型组织中，含蓄和明确之间似乎存在一种平衡状态。

（5）决策问题是一个多人参加并取得统一意见的过程；决策可能

是集体作出的，但是最终要由一个人对这个决定负责。这种集体决策

和个人负责的结合，要求组织中有相互信任的气氛。

（6）把对于下级和同事的广泛关切看做是工作关系的自然组成部

分。人与人之间的关系趋向于无拘无束，保持一种强烈的平等气氛，

并且着重于全体人员在工作中相互打交道。

威廉・大内认为，Z型文化的核心就是信任、微妙性和人与人之间

的亲密性。一家Z型组织的所有方面，从战略到人事，没有不为这种

文化所涉及的，就连其产品也是由这些价值观所决定的。事实上，这

种文化的人道化因素还扩展到组织之外。

（二）7s模式

7s模式是理查德・帕斯卡尔和安东尼•阿索斯在《日本企业管理

艺术》一书中提出的。作者认为企业管理既要注重“硬件”，更要重

视“软件”；并且认为，企业管理不仅是一门科学，还应是一种文化,

即具有自己的价值观、信仰、工具和语言的一种文化。

作者在书中提出，美日企业管理最基本的差异表现在企业价值观

和对人的看法上。日本重视集体主义价值观，美国信奉个人主义价值

观；日本企业管理人员认为人既是供使用的客体，也是应该给予尊重

的主体，美国管理人员则只把员工看成是被动受制的工具，是“可以

互换的生产零部件”。正是这种差异导致两种不同的增长率。日本的

管理方式代表了企业管理的发展方向。

为此，作者提出了著名的“7S模式”。他们认为，企业管理包含

不可分割的七个要素：战略(Strategy)、结构(Structure)、制度

(Systems)、人员(Staff)、作风(Style)、技能(Skills)和最

高目标(SuperOrdinateGoals)。

作者把这七个要素(企业管理分子)融合在一起，构成一个相互

依靠的强有力的网络。在七个要素中，管理者只重视其中一两个“S”

(如战略和结构)是不够的，必须在所有的“S”上下工夫，并耐心地

长期坚持下去，才会取得满意的效果。有些公司之所以优秀，是因为

这些公司的7s要素健全且整个网络运行良好；有些公司软弱无力，是

因为缺乏这个完整的网络，或是它内部之间相互抵触。

在7s要素中战略、结构和制度是硬性“S”，而技能、作风、人

员和最高目标是软性“S”。作者以典型的美国公司和典型的日本公司

进行对比，发现典型的美国公司更习惯于重视三个硬性“S"。威廉・

大内指出：”也许概括了解一个企业的最好方法，就是计算它变更战

略、结构和制度的次数。由于工作成果一再令人失望，所以就得一再

进行变革。如果这个企业的经理人员对其他'S'的注意仅是断断续续

或是风行一时，而一见到利润减少就改弦易辙，那么，这个公司就很

可能存在典型的美国难题。”0而典型的日本公司，在重视战略、结构

和制度三个硬性“S”的同时，非常重视四个软性“S”，在软性“S”

上占上风，即重视企业共同信念和最高目标的确立，重视员工的尊严、

价值，关心员工的生活，注重整体协作作风的培养和技能的提高。

“日本企业管理方式的最大成果是让企业中的每一个人比美国人更积

极主动，设法把工作做得更好，以每人微小的贡献帮助企业成功。这

就像建造金字塔或是蚂蚁筑窝一样，成千上万的小人物抱着同一个目

标做一些小事，最后就可以达到移山倒海的效果。”因此，作者提出

要“以日本为镜子”，检查美国管理的弊端，改善美国企业在与日本

企业竞争中的不利地位，指出：“美国人的敌人，不是日本人或西德

人，而是我们企业管理'文化'的局限性。”

理查德・帕斯卡尔和安东尼・阿索斯提出“7S模式”的意图，虽

只是为了找出分析企业复杂问题的“工具”，但这一模式远远超出

“工具”的范畴，以它具有的系统性和实用性，成为企业文化理论的

重要内容和分析企业管理模式的重要战略方法。

（三）五要素说

五要素说是美国哈佛大学教授特雷斯・迪尔和麦肯锡咨询公司顾

问阿伦，肯尼迪在其合著的《企业文化一一现代企业的精神支柱》中

提出来的。

特雷斯・迪尔和阿伦・肯尼迪通过对美国近80家公司的调查，得

出一个重要的结论：一个强大的企业文化几乎一直是美国企业持续成

功的幕后驱动力。因此，企业领导人应当区别和诊断自己的企业文化，

把主要时间用来思考企业的价值观，并将协调不同价值观的冲突作为

自己的主要职责。对企业的管理，首先是对企业文化的管理，企业领

导者只有全力以赴地从事企业文化管理，才能取得成功。他们指出，

一个总经理的最终成功，在很大程度上取决于正确理解本公司的文化，

以及对文化进行精雕细刻，并使它形成适应市场不断变化所需要的能

力。

既然文化如此重要，那么构成一种“强文化”，包括哪些要素呢？

作者认为，企业文化的组成要素包括企业环境、价值、英雄、习俗和

仪式以及文化网络，把它概括为“五要素说”。

1、企业环境

每个企业都因其产品、竞争者、顾客、技术、政府的影响以及其

他条件而面临着不同的现实环境，这种环境是形成企业文化最大的影

响因素。处于不同环境的企业，文化建设是有差异的。他们认为，依

靠生产大众类产品而获得成功的企业，应该发展“拼命干、尽情玩”

的文化，以保持销售人员旺盛的精力；而对于那些需要研发投入的企

业而言，就要发展所谓“赌博文化”，确保在采取行动前对决策加以

缜密的考虑。

2、价值

价值是一个组织的基本概念和信仰，因而构成了企业文化的核心。

价值为所有的员工提供了共同的方向，并指导着他们的日常工作。这

些成功的准则决定了企业文化中的英雄、神话、仪式和习俗的类型，

同时影响公司的所有方面，从设计什么样的组织，到制造什么产品，

再到怎样对待员工。企业从共享价值中获得了强大的力量，成功的企

业经常是因为他们的员工对组织价值的确认、信奉和实践。

3、英雄

如果价值是文化的灵魂，那么英雄就是这些价值的化身和组织机

构力量的集中体现，他们有着不可动摇的个性和作风，为员工提供了

有形的可效仿的榜样。在强文化中，英雄是中流砥柱，是一个巨大的

火车头、一个魔术师，是每个遇到困难的人都想依靠的对象。英雄是

一种象征，他们的行为超乎寻常，但离我们并不遥远，成功是力所能

及的。

4、习俗和仪式

习俗和仪式是企业日常生活中系统的和规划好的一些惯例，包括

庆典、社会仪式、工作仪式、管理仪式以及游戏等。习俗和仪式是企

业文化的体现。“如果没有一定的表达方式，企业文化将会死亡。在

缺乏仪式与庆典的地方，价值的重要性没有任何影响。庆典对文化来

说，就像电影与剧本、音乐会与总谱，或是用任何方式都难以表达的

舞蹈的价值。”“一种企业文化，如果它走向繁荣的话，就必须有某

些仪式活动来体现它的价值。”

5、文化网络

文化网络作为组织内部主要的(但是非正式的)沟通手段，是公

司价值和英雄式神话的“载体”。每一个人在公司中都有一个正式职

位，还有一个不印在名片上的非正式职位，例如好讲故事者(Story-

tellers)、间谍(Spies)、牧师(Priests)、耳语者

(Whisperers)＞非正式团体(Cabal)等，这些人形成隐藏的权力阶

层，组成了文化网络。这个网络能量，很大，它们不仅相互传递信息

而且成为对企业具有极高价值的事件的解释者。在强文化中，不仅有

强大的正式组织网络，更有强大的非正式的文化网络。这个网络是文

化传播与价值共享所不可缺少的。

上述五个要素相互结合构成企业文化体系，具有强文化的公司一

定是这五个方面做得都比较出色或相互结合得比较好的公司。

（四）八大原则

美国学者托马斯.彼得斯、小罗伯特・沃特曼在《成功之路一一

美国最佳管理企业的经验》一书中，提出了著名的企业文化“八大原

则”。这“八大原则”是作者在对43家优秀公司进行研究的基础上，

通过大量生动的实例概括出来的。具体内容是：贵在行动、紧靠用户、

自主创新、以人促产、价值驱动、不离本行、精兵简政、宽严并济。

作者指出，企业文化包含为数不多的几个基本原则在公司中是必需的,

要严肃对待。表面看来，这“八大原则”是美国43家