管理学案件资料

管理学案件

凌阿妹到新明科技上班差不多一个月。由于公司订单多，几乎天天加

班，因为第一次做生产线的工作，阿妹的作业速度总赶不上生产线流淌速

度，常造成堆台。

此外，她也开始感到肩膀、颈项、腰部、双手都常常酸痛，尽管如此,

她的工作态度一直专门认真，工作效率近来也一天一天地变好，就在工作

渐入佳境的时候，阿妹突然向领班要求辞职。

她的理由是：生产线速度太快，我做不来，尽管加班有钞票，但剥夺

了自己休闲时刻，每天忙碌的结果是换来一身的酸痛。

若你是阿妹的领班，你该如何办？试依下列提示，逐条作答。

试依赫兹柏格(Herzberg)双因子论分析阿妹的状况。依双因子论，你的

计策为何？

试依马斯洛(Maslow)的需求论分析阿妹的状况。依马斯洛的需求论，你

的计策为何？

试依亚当斯(Adams)鼓舞有关理论分析阿妹的状况。依亚当斯论点，你

的计策为何？

实际上，若你是阿妹的领班，你该如何办？

案例1-2客户的埋怨

案例1-3提升

王大有是某公司行销部门的六位课长之一，最近该部门经理之职位出

缺，王大有是三位被考虑提升补缺的人选中最被看好的一位，这三位人选

在工作推动及和谐上关系极为紧密，从去年开始该部门职员之业绩已呈下

降趋势，职员缺勤及流淌率偏高，面对这些恶劣情形，外加上级主管之压

力，迫使行销部门的原任经理不得不请辞，行销部门之现况，虽不至于到

达存亡关头，但却值得高度小心。该部门的职员已能认知情形的严峻性，

他们常公布讨论该部门经理之缺怎么讲该由谁来填补，他们甚至在私底下

推测新任的经理，可能会待多久，某天，王大有应公司总经理之约共进午

餐，总经理向他透露，他已被内定为行销部门之代经理，并指出如果他能

在以后半年内化解行销部门之危机，他将被给予正式的经理职位，如果你

是王大有，你会可不能接任代经理之职位？缘故何在？

案例1-4李氏进出口公司

李氏进出口公司的李先生是一家服装生产公司的创立人和执行总裁。

他成立了自己的公司，并在五年的时刻里，使之由一家一个人经营的小企

业进展成一家拥有50名职员、年生产额为300万美元的公司。

尽管企业的规模和盈利水平都发生了变化，但李先生的治理并没有发

生太大的变化。他埋头于企业的日常事务中，总是犹疑不决是否要由其下

属人员完成某些重要任务。当他到国外进行采购而不在公司的时候，公司

就会停步不前。他坚持认为自己是最了解本公司的人，自己有知识和技能

制定有关企业利益的所有决策。

李先生制定企业的所有打算，组织各种活动，招募职员，指挥职员的

活动，解决职员遇到的咨询题，解决与人事有关的咨询题。他明白他的全

部雇员的名字，他的办公室是随时向职员开放的。

企业成长期间，李先生已不能抽出时刻去制定新的策略以应对所发生

的变化。职员发觉当他们碰到专门重要的难题时，专门难找到李先生，企

业中职员的士气达到了最低点。随着咨询题增多，压力增大，李先生正在

考虑卖掉他的公司。他觉得公司给自己带来了专门大苦恼，公司使他丧失

了健康和安静。

咨询题

⑴李氏进出口公司存在的要紧咨询题是什么？

⑵评判一下他的领导风格。

⑶请从治理结构与治理机制上对该公司进行分析。

案例1-5升任公司总裁后的摸索

郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他预备去接任此职

位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作20多年的情形。

他在大学时学的是工业治理，大学毕业获得学位后就到该公司工作，

最初担任液压装配单位的助理监督。他当时感到真不明白如何工作，因为

他对液压装配所知甚少，在治理工作上也没有实际体会，他感到几乎每天

都手忙脚乱。但是他专门认真好学，他一方面认真参阅该单位所订的工作

手册，并努力学习有关的技术书刊；另一方面监督长也对他主动指点使他

慢慢摆脱了逆境，胜任了工作。通过半年多时刻的努力，他已有能力独担

液压装配的监督长工作。但是，当时公司没有提升他为监督长，而是直截

了当提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导

工作。

在他当助理监督时，他要紧关怀的是每日的作业治理，技术性专门强。而

当他担任装配部经理时，他发觉自己不能只关怀当天的装配工作状况。他

还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，

他没有多少时刻去从事他过去喜爱的技术职责。当上装配部经理不久，他

就发觉原有的装配工作手册已差不多过时，因为公司已安装了许多新的设

备，吸取了一些新的技术，这令他花了整整一年时刻去修订工作手册，使

之切合实际。在修订手册过程中，他发觉要让装配工作与整个公司的生产

作业和谐起来是需要有专门多讲究的。他还主动到几个工厂去访咨询，学

到了许多新的工作方法，他也把这些吸取到修订的工作手册中去。由于该

公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都

完成得专门杰出。他工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学

会如何把这些工作交给助手去做，教他们如何做好，如此，他能够腾出更

多时刻用于规划工作和关心他的下属工作得更好，以及花更多的时刻去参

加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。

当他担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞

职应聘于其他公司，郭宁便主动申请担任此一职务。在同另外5名竞争者

较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁.他自信拥有担任此一新职

位的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了许

多苦恼。例如，他感到专门难推测1年之后的产品需求情形。但是一个新

工厂的开工，乃至一个新产品的投入生产，一样都需要在数年前做出预备。

而且，在新的岗位上他还要持续处理市场营销、财务、人事、生产等部门

之间的和谐，这些他过去都不熟悉。他在新岗位上越来越感到：越是职位

上升，越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。然而，他依旧慢慢习惯

了，做出了成绩，以后又被提升为负责生产工作的副总裁，而这一职位通

常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任的。到了现在，郭宁又

被提升为总裁。他明白，一个人当上公司最高主管职位之时，他应该自信

自己有处理可能显现的任何情形的才能，但他也明白自己尚未达到如此的

水平。因此，他不禁想到自己改日就要上任了，今后数月的情形会是如何

样？他不免为此而担忧！

摸索题：

1.你认为郭宁当上公司总裁后，他的治理责任与过去相比有了哪些变

化？应当如何去习惯这些变化？

2.你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些治理技能是最重要

的？你觉得他具有这些技能吗？试加以分析.

3.如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使

公司取得更好的绩效？

案例2-1要求

周一主管会议上，工厂人事高经理提出一项临时动议，缘由是该厂制

造部章经理因不满本年考绩，而公布提出“不加薪，就跳槽”的要求。高

经理表示：“如果我们一口回绝，那么章经理便会挂冠求去，公司也会赶忙

显现一个严峻的空缺。，，总经理也表示，训练一个接班人需要几个月的时刻，

生产力也会受到阻碍。明显查找新人是一件吃力又花钞票的事。与会吴董

事听了以后，便询咨询人事部刘经理的意见。刘经理讲：“职员以离职相威

逼是一件不忠的行为，今后即可能又为了高薪而求去，除此之外，也显示

治理当局屈服于威逼，也会产生一些副作用。”

咨询题：

(1)如果你是总经理，你会如何处理此一咨询题？理由何在？

(2)你认为此类咨询题平日应如何防范？

案例2-2任务转变

负责某外商公司半导体部门林经理讲，“去年本部门的营业额为二十亿

元，因此便在去年底主管会议中自定销售预算二十七亿。而今年第一季快

终止时，总经理在主管会议中要求本单位年底营业目标改为三十一亿五千

万元。总经理的目的在争取好的成绩，同时，可因将本部门的标准提升而

使红利分给其它业务较辛劳的单位。我在会议中力争将目标调为三十亿，

然而事与愿违。我该如何面对我部门的职员呢？他们原以为百分之百之绩

效设在二十七亿呢！口头嘉奖在现在已是毫无用处了。”

如果你是林经理，你会如何处理上述的情境呢？试将林经理所有可能

的计策与其可能产生的后果作一详细的分析，并提出你认为最佳的方法。

案例2-3困惑

小刘为甲公司的新任程序设计师，他被任用是因甲公司计画扩充商业

信息软件的生意，面谈时甲公司认为小刘专门有潜力，可栽培成主管。甲

公司是由一家会计师事务所的投资，该会计师事务所的要紧业务是提供客

户运算机查询国内外会计信息，传统的会计师业务反而较少。由于使用运

算机(要紧是PC)的体会，加上软硬件需定期修理，因此会计师事务所决

定涉入商业信息软件开发的生意，想藉此行业的快速成长来多角化，并支

持其母公司事务所的业务。甲公司的总经理由母公司的一位股东也是会计

师担任，公司大计皆由此总经理定夺，公司草创，一切以节俭为本，故交

员精简，且多做多样纷杂工作，对新PC的采购也以可用够用为原则。公司

聘了一位有技术背景的副总，小刘发觉他为了应对上司的交办杂务，全然

无法用心于系统开发，且面对一部旧而慢的PC,他实在不知如何是好。另

一方面，他认为这工作是一项有意义的挑战，专门是其它职员多不具专业

训练，他在公司的前程机会专门好。

试分析：

(1)甲公司的整个经营治理面是否适当？

(2)小刘应如何做？

案例2-4爱读书的总裁

得利斯总裁郑和卓热爱读书，每每看到杰出的文章，总要举荐给职员。

一次，某杂志“名牌专栏”专栏刊载的一篇文章《“同仁”最是真》引起了

他的共鸣，郑总一连在十五处文字下划了着重号。这些内容集中反映在：

做精品要严格规范，精益求精；做事要兢兢业业，埋头苦干；做人要认认

真真，实实在在-----郑总认为同仁堂造药，得利斯造食品，差不多上吃的

东西，是关系到人的躯体健康的东西，两者具有专门多的相似之处。郑总

对这篇文章不但自己阅读，而且向全体职员举荐，他期望这篇文章对全体

职员有所启发。

下面是郑总对此文章划重点号的部分内容以及他的批示。

《“同仁”最是真》成药配方独具特色，考料炮制可谓一丝不苟，紫血

丹的配方需用金锅银铲，乐家老大收集了各房的金首饰100两，放在锅里

煮，日夜守候着。一次，老总服本堂生产的银翘解毒丸时，口感有渣滓，

便一追到底，发觉是萝底的细绢并丝，造成梦目过大，他当场用菜刀划破

所有梦底，令工人更换...

俗语讲：字要习，马要骑，拳脚要踢打，算盘要拨拉，久练即熟，熟

能生巧。“……同仁堂选料是非上乘不要，非地道不购。……火候不济，功

效难求，火小了，香出不来，香入脾；如果火大，炒焦了，焦气人心经，

因此又有火候太过，气味反失一讲。一颗牛黄上清丸就有100多道工序，

药真工细，同仁堂一等品出厂达标率达100%。

“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。”……同仁堂人也

琢磨同仁堂老而不衰的谜，讲法不一，却有一点共识：传统也罢，现代也

罢，兢兢业业，一丝不苟的敬业精神，啥时候都重要。一位女工出远门回

来后写到：“我深深懂得，踏踏实实工作，认认真真做人，才是最全然的，

因为我的根基在同仁堂！”

批语：“同仁堂造药，得利斯造食品，差不多上入口的东西，但愿《“同

仁”最是真》这篇文章能给我们的职员一点启发!”

咨询题：

(1)你对总裁举荐这篇文章的做法是否赞成？

(1)构建学习型组织对企业的领导者提出了什么要求？

(3)学习型组织中职员的角色发生了什么样的变化？

案例3-1康洁利公司的“洋”经理

康洁利公司是一家中外合资的高科技专业涂料生产企业，总投资594

万美元，其中固定资产324万美元，中方占有60%的股份，外方占有40%

的股份，生产多彩花纹涂料等11大系列高档涂料产品。这些高档产品不含

苯、铅和硝基等有害物质，无毒无味，在中国有宽敞的潜在市场。

开业在即，谁出任公司总经理呢？外方认为，康洁利公司引进的先进

技术、设备和原材料均来自美国，中国人没有能力进行治理，要使公司迅

速进展壮大，必须由美国人来治理那个高新技术企业。中方也认为，由美

国人来治理，能够学习借鉴国外企业治理方法和体会，有利于消化吸取引

进技术和提升工作效率。因此，董事会形成决议：从美国聘请米勒先生任

总经理，中方举荐两名副总经理参与治理。

米勒先生曾经在日本、荷兰主持建立并成功地治理过涂料工厂，有18

年治理涂料生产企业的体会，自称“血管里流淌的差不多上涂料”，他对振

兴康洁利公司胸有成竹。公司职员也都为有如此一位洋经理而庆幸，想憋

足劲大干一场，好好地大赚其钞票。谁料事与愿违。公司开业9个月不但

没有赚到一分钞票，反而亏损70多万。当一年的签证到期时，米勒先生被

公司的董事会正式辞退了。洋经理被“炒鲸鱼”的消息在康洁利公司内外

引起了强烈的反响，这位的洋经理何以在中国败走麦城呢，这自然成了议

论的焦点。

然而，上帝并未伸出援助之手，奇迹却显现了。在米勒先生走后，康

洁利公司中方合资厂家选派了一位懂经营治理，富有开拓精神的年轻副厂

长刘思才任总经理，并随之组成了平均年龄只有33岁的领导班子。新班子

迅速制定了新的规章制度，调整了机构，调动了全体职员的主动性。在销

售方面，基于如此一个现实：自己的产品虽好但尚未被人认识，因而采取

了多种促销手段，并确定在1994年零利润的状态下，主动向消费者让利销

售，使企业走上了良性循环。1994年5月，康洁利第一盈利3万元，宣告

扭亏为盈。

(1)试运用治理的有关原理分析康洁利公司起落的缘故。

(2)试总结米勒先生的治理思想及治理哲学。

(3)从本案例中你得到了什么启发？

案例4-1成功体会

某建筑公司，通过几十年的进展，差不多成为当地知名的建筑龙头企

业。总结企业成功体会，许多治理人员归纳为天时、地利、人和，如国家

经济的连续进展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户

和良好的信誉，良好职员素养等等。在2008年北京奥运带来的奥运景气鼓

舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景

和使命。当企业树立如此的远景和使命并为之努力时，发觉曾经作为优势

的“天时、地利、人和”看起来不再。例如，就在前不久，日本一家建筑

企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没

有既懂建筑专业又熟知日语的人员，没有能够及时报价，专门遗憾地没有

抓住公司项目。

一个组织如果想求得长期生存与进展，必须时刻关注环境的变化，在

战略、技术、结构等方面持续调整。组织环境的复杂性与多变性要求组织

在制定战略和实施战略治理时，必须明确组织使命、分析外部环境的机会

与威逼和内部条件的优势与劣势，审时度势、科学地进行决策。

案例4-2洛克威尔公司的艰巨决策[1]

在20世纪90年代，像其他美国国防工业大公司一样，洛克威尔公司(R

ockwellInternational)感受至U了美国军事费用缩减所带来的压力。随着前苏

联的解体和冷战的结束，五角大楼的武器和设备(例如导弹、坦克、卫星

等)的购买量仅为20世纪80年代购买量的50%o如此的组织外部环境给洛

克威尔公司的业绩带来了严峻的威逼，治理者必须找到一项新战略以应对

这一威逼，改善公司业绩。

在公司CEO唐纳德•比尔(DonaldBell)的领导下，洛克威尔公司采取

了一项带领公司进入21世纪的新战略。比尔于20世纪60年代加入洛克威

尔公司，30岁时开始负责公司的电子部门，1987年成为公司的CEO。他是

公司从要紧依靠军事开支向民用工业和消费品转型战略的要紧推动者。例

如，通过购买诸如AllenBradley和Reliance等实力强大的公司，比尔使洛

克威尔公司进入了工业自动化领域。每当洛克威尔购买一个新公司以后，

比尔都会为新公司提供洛克威尔公司拥有的大量技术和电子领域的支持，

从而使新公司变得更加大大和富有竞争力。洛克威尔公司曾经设计建筑了B

-1轰炸机、阿波罗大空飞船、航天飞机。这家公司在新产品创新方面拥有

大量的技术与技能，并拥有一支富有制造力的工程师队伍。比尔的目标是

将洛克威尔公司在军事领城所积存的技术应用于众多新领域的产品开发。

一些分析人士对比尔所做的收购持批判态度，认为比尔没有一贯的目

标和愿景。他们声称，在专门多公司决定集中于某一专一领域的时候，比

尔则建立了一个包括军事电子、自动化产品，印刷出版、航天飞机发动机、

传真机芯片、塑料、通讯等众多领域的多元化王国。分析人士认为比尔也

许过高估量了他运营如此一种高度多元化业务组织的能力。同时，他们也

怀疑洛克威尔公司是否仅仅依据其在军事工业的成功，就一定具有成功运

作如此众多业务的能力。

比尔则表示，他和他的治理团队关于洛克威尔公司进入何种业务有着

明确的评判决策标准。第一，他们只收购明显处于领导者地位的行业业务。

其次，他们依据长期盈利机会(长达10年或10年以上)概念和技术对每项业

务进行评判。批判人士则回应讲，环境是高度不确定的，比尔和他的治理

团队不可能推测有关项目末来的回报情形。

然而，洛克威尔进入自动化领域的行动取得了成功。在洛克威尔公司

将其高新技术和资金注入AllenBradley和Reliance公司后，公司获得了工

业电子市场30%的市场分额。现在，这些公司的利润占到了洛克威尔国际

公司利润来源的50%以上。这仅仅是一种运气，依旧使洛克威尔公司成为

高科技领头羊的一系列战略胜利的开始呢？

咨询题：

(1)请按照决策的步骤评判比尔的行动。

(2)比尔在决策中受到了哪些因素的阻碍？

(3)你认为比尔带领洛克威尔公司正沿着正确的道路前进吗？他今后

可能遇到什么样的机会或威逼？

案例4-3腾飞中的三九企业

三九企业是中国目前五大制药工业企业之一。该企业从1987年正式投

产以来，到1994年底通过短短的7年时刻进展，产值和利税分别增长了6

。倍和52倍，经营的品种从“三九胃泰”冲剂一个品种进展到二十几种中

药产品，从中成药一个系列进展到化学药品、生化制品和生物工程产品等

多个系列，并在美国、德国、独联体、泰国、马来西亚、南非、中东以及

香港等国家和地区建立了30个海外公司。三九企业正在筹划着向汽车、食

品等行业开展多元化经营。

一、三九企业的创业史

1985年6月，广州第一军医大学药学教授赵新先带着他参与研制的三

大科研成果和五个年轻人，借款500万元，在深圳市郊的笔架山下开始了

困难的创业历程。当时，全国共有制药厂3000多家，广东省近200家。

赵新先清晰，自己作为一名科技实业家，必须把科技优势渗透于人、财、

物等物质生产要素之中，才能使兴办的药厂后来居上。为此，他做出了如

下三项决策：

以中药生产为主。赵新先在多年的药学研究中发觉，由于广泛使用西

药所造成的一些副作用，国际医药界正在酝酿着一场“绿色革命”，许多医

药科学家开始把视线转向中成药。而中国的植物药资源丰富，只要利用高

科技，有打算地研制、开发和生产中成药，不仅能在国内市场打开局面，

也极有可能跻身于国际市场；

打出自己的科技成果：“三九胃泰二胃药是世界上销售量最大的药类

之一，胃病在中国的发病率专门高，超过20%,因此胃药在国内外有专门

大的市场，而赵新先和他的第一军医大学的同事们一起花了15年多时刻研

制成功的“三九胃泰”，临床显效率高达95.7%,其药效已明显超过国内的

古典验方，并完全有可能敌过舶来的“胃仙U”和“胃必治”等药品。

破除大锅煎熬的传统中药制剂工艺，用高技术和一流设备制造高质量、

高效率和高效益。赵新先在筹建药厂的同时就亲自参加设计出一条现代化

的生产线，将提取、浓缩、干燥三道工序集中在一个450平方米的车间内

完成，并由中央操作室集中操纵，实现了从投料到生产全部流程的管道化、

密闭化和自动化。这条设计合理、工艺先进、国内首创的NF-A型中药自动

生产线，不但确保了药品的质量，还使生产效率大大提升。

实践证明，在建厂初期就选择研究水平高、疗效好、经得起市场考查

的高科技产品进行生产，这是三九企业走向成功的关键的一着棋。这着棋

子的选择是一个大胆的战略性决策。因为当时国内药品市场上各类维生素

和抗菌素专门走俏，而且这些产品的生产技术比较成熟，已有现成的设备,

因此投产这类产品的风险相对比较小。然而，三九企业却打破了许多药厂

初建时期所走的保守型进展战略，大胆地投产了包括“三九胃泰”、“壮骨

关节丸”、“正天丸”在内的一批高科技产品，从而奠定了成功的根基。

二、三九企业的市场开拓

三九企业自建厂以来一直把产品销售作为企业进展的战略性环节来

抓，在短短的几年时刻里，他们建立了3000多个销售点，销售网络覆盖了

全国160多个都市及港澳地区和海外各国。

三九企业的强大市场开拓能力的形成根源于高层领导者面向市场的现

代经营观念。赵新先厂长明确地指出，“经营与治理是两个不同的范畴。经

营要紧是和谐企业与它的运行环境，专门是与市场环境的关系，制定企业

的战略决策，解决企业总体和长远的进展咨询题；而治理则要紧是和谐企

业内部的人与人、人与物的诸种关系，处理企业日常活动中所发生的纵横

交错的联系，保证企业内部动作的和谐与平稳。能够讲，企业经营解决的

是企业生存和进展的重大咨询题，企业治理是实现经营目标的手段。

药品是一种专门的商品。在我国传统的打算经济体制下，药厂通常只

负责药品的生产，而不管药品的销售。经济体制改革以后，我国许多制药

企业还要紧依靠医药公司、药材公司经销其产品，期望能在每年6次的全

国交易会上从国营医药批发站取得订货合同。与这种被动等待的做法不同，

三九企业从建厂开始就以市场为导向，充分认识销售工作的重要性。他们

提出的口号是：“销售是企业的生命线，不能将产品推销出去的企业不是一

个好企业”。本着这种认识，赵新先厂长在企业建立初期亲自参加“三九胃

泰”推销工作。1987年，三九企业在全国各大都市召开了10个新产品推广

会，他本人就主持了7个，通过讲病理、讲药理、讲高技术、讲高质量，

终于使越来越多的人了解了这种新胃药的价值，他自己也更加充分地了解

了市场的需求。1988年，赵厂长虽不在销售第一线，但仍把销售工作作为

重点来抓，亲自主持聘请推销员，并将最优秀的人才放在第一线上。1992

年，三九企业在原药厂经贸部的基础上组建了独立核算的“三九贸易公司”。

1994年初，三九药品销售已形成了一支由31人组成的正规化、专业化队伍,

其中84%是大学毕业的年轻人，他们敢闯敢干，能征善战，吃苦耐劳，为

三九药品占据全国医药市场立下了汗马功劳。到1994年底，三九药业销售

系统已进展到70多个专业销售人员，同时还新增了120名专职信息员和3

53名兼职信息员，并收购了宁波、长沙和无锡三大医药公司。

在推销过程中，三九企业对顾客和销售渠道形成了专门的认识。人们

通常认为，消费品的“顾客”确实是最终的消费者。但关于药品这种专门

的消费品来讲，患者专门是享受公费医疗待遇的患者，对药品的消费并没

有实质上的主动权，相反，医院的大夫在其中起着重要作用。因此，满足

谁的需求和向谁推销药品是两个不相同的咨询题。也确实是讲，药品的购

买者并不要紧是通常所认为的患者，企业要将药品购买者的范畴扩展到医

院药房和大夫。如此，建立起对医院的直销渠道以及促进大夫和患者了解

新药品的疗效，就在药品推销中起举足轻重的作用。有鉴于此，三九企业

一方面主动同国家一、二、三级医药批发站订合同作交易，利用国营商业

主渠道的流通作用推销本厂产品，另一方面还主动开创直销渠道，让销售

员和信息员去做医院药房和科室大夫的工作，并制定了让利销售政策，从而

成功地向市场推出了“三九胃泰”、“正天丸”和“壮骨关节丸”这三大拳

头产品。自1991年底开始，全国医药市场开始从有序走向无序，药品竞争

从猛烈进展到剧烈，市场显现了质的变化，但药厂的销售政策转变不够快,

新产品推广工作也欠有力，结果慢慢陷入了波动局面。1992年年底以后，

医药市场进一步向动荡、恶化的方向进展，但药厂通过对市场变化的全然

缘故进行调查研究和分析判定，认清了医药流通各环节的利益所在，从而

对销售政策和销售方法进行了果断的调整。销售人员不再像原先那样只做

订合同和催款的工作，转而深入到流通领域的每个环节去做工作，关怀和

调查产品让利销售在商业渠道、医院和患者整个流通过程中的分段作用，

如此从新的市场观点动身制定的销售政策和方法使药厂在1993年开始摆脱

被动，把握主动。同时在产品推广方面，在稳固原有三大拳头产品基础上

将三九胃泰胶囊作为新产品加以重点推广，并针对感冒灵和皮炎平霜等进

行有针对性的促销活动，迅速扭转了拳头产品断层的局面。

产品的有效推销离不开商标的信誉和广告的宣传。赵新先早在药厂研

制生产的新胃药产品尚未出世时，就煞费苦心地想出了“三九胃泰”药名，

并为创先例地将新药的药名直截了当作为商标名称及时加以注册登记，申

请商标法给予爱护。之后，药厂又申请了“999”注册商标爱护。专门的商

标设计，加上药厂每年占销售额2%〜3%的广告费开支以及标新立异的广

告媒体选择和广告构思策划（如幻灯片广告、出租车灯箱广告、电视名人

广告、安徽水灾中的亲情广告、机场指挥塔广告和大型光管广告招牌广告

等），使得三九药品在国人、洋人和侨胞中树起了美好而鲜亮的形象，“三

九胃泰”、“999”商标也逐步变成了知名商标。据深圳市无形资产评估事务

所1993年底的评估结果，三九企业的“三九胃泰”注册商标价值达到人民

币21亿元，含其在内的“999"系列注册商标价逾7.3亿多元，这两个商标都

曾被评为“深圳市十大闻名商标”。

知名商标的创树是吸引顾客的一个重要手段，但市场上的竞争也离不

开价格的竞争，因为一个产品性能即便再好，如果价格订得不恰当，顾客也

可不能乐于购买的。价格竞争有两种表现方式：一是价格的绝对差；另一

是价格的相对比。以“三九胃泰”为例，它的中药成分及专门的疗效决定

了其生产成本要高于市场上的一样胃药，考虑该药品与竞争对手产品的价

格差距，自然不能以绝对值进行比较，但相对价格差距（即药品的功能与

成本比值同市场上竞争的产品相对比）如果悬殊过大，则容易使一些收入

水平较低的顾客转而购买性能稍次些但价格相对廉价的其他产品，以中国顾

客能同意的限度为准，三九企业1989年将三九胃泰冲剂的价格订为每盒5.

40元。以后几年，尽管市场物价水平一涨再涨，企业获利因此受到阻碍，

但三九胃泰冲剂价格一直稳固不变，直到1993年方才提升到每盒6.9元。

如此，一个疗程下来购买三九胃泰冲剂的花费的为50元，全国除少数贫困

地区外绝大多数胃病患者都可同意。

高质量的产品辅之以强有力的市场营销手段，使三九企业产品的市场

销路迅速打开并持续扩大。1993年，三九药品在国内市场的销售额达到23

亿元，其中“三九胃泰”的销售额为13亿元人民币，是中国最畅销的一种

胃药，它在全国胃药市场上的占有率达到58%,比第二名的日本胃仙U整

整多出10倍，并成为我国第一个打入美国市场的天然药品。

三、三九企业的产品开发

三九药业是以科技为动力的企业。正是依靠高科技成果，三九企业在

市场上站住了脚跟。意识到一个企业不可能依靠单一一种产品而长久地生

存和进展下去，三九企业在“三九胃泰”冲剂推销成功后又将第一军医大

学的另外两个获过科技成果奖的配方一一正天丸、壮骨关节丸一一投入了

生产。随后又组织企业内部的力量成功地研制开发出感冒灵冲剂、益坤产

妇康、补脾益肠九、皮炎平霜等二十来个“999”系列中成药品。在持续开

发这些新的产品品种的同时，三九企业并没有中断对原有拳头产品的研究

开发。例如，关于市场上还专门畅销的发家产品“三九胃泰”也持续地进

行剂型改造，先后推出了三九胃泰无糖冲剂和三九胃泰胶囊，从而把握着

经营上的主动权。

作为三九企业向西药领域挺进的一个步伐，1991年该厂投资1亿元，

与香港天福公司合资成立了九新药业有限公司，生产罗塞秦、头抱嘎斯纳、

头抱嗖琳纳等高科技西药产品。那个地点还有一个有味的故事呢。九新公

司的第一任总经理陈重是沈阳医学院的毕业生，原在东北某国营大药厂当

研究室主任，因完成国家“七五”重点攻关项目头抱三嗪而获国家奖，但

却没有得到厂里的重视。他几经周折南下查找实现抱负的途径。在深圳连

续跑了五六家制药厂都碰了壁以后，他来到三九企业。当时，三九的事业

正蓬勃向上，“三九胃泰”的销售额已达1.6亿元。然而，具有战略眼光的

赵新先厂长听了陈重的介绍并通过一番调查和请教了有关专家后，关于那

个年仅28岁的年轻人尚不成熟的科研成果，又是药厂不曾涉足过的新药类

研究课题，毅然做出了投入资金支持进一步的研究及预备建立一个西药分

厂的决定。三九企业拟作为今后5年药业主导产品进展的生物工程产品一

一白细胞介素-3也是在相当慎重而又迅速果断的气氛下做出的。三九企业

的高层领导如此分析讲：“有的药品在行销3〜5年后就可能走下坡路，被

新的产品所取代。三九企业是靠困难创业起家的，也是靠先进的科技成果

占据市场的，今后一定要连续保持这种优势，重点抓好产品创新，持续增

强企业进展的后劲。”

三九企业重视从科技成果转化为生产力过程的事业创新治理，同时也

不忽视创新成果产生过程的治理。因为在现代社会中，一项科技成果的产

生并不仅是某个人或某个部门的功劳，而是研制过程有关的所有人员（既

包括研究开发人员也包括市场营销和生产制造人员）紧密配合的结果。而

且，新产品专门是医药新产品的研制开发，在世界范畴内显现了周期越来

越短的趋势。在这种情形下，创新治理的迫切性和难度也就日益增大。为

此，三九企业建立了多元化的医药新产品开发体系：

三九医药研究院。三九企业于1993初在原开发部基础上成立了相对独

立的研究院，并耗资近40万元兴建了一座科技实验大楼，这在全国是首创

的战略性举措。该院建立第一年就设置了29项科研课题，并申报了11项

专利产品。研究院目前共有37名高素养、年轻的科研人员，包括硕士、博

士、博士后及留学归国人员，能够独立开展药理、药效、毒理、诊断试剂、

检验测试、新药报批等研制开发全过程各方面工作，以及中药复方制剂、

化学合成药物、植物化学药物、生物因子药物等多层次的研究工作，并在

发病率高、对人类健康危害较大的消化病、心血管病和肿瘤等疾病的防治

药物研制上取得了令人瞩目的成绩。

三九医药科研基金。三九企业除建立自己的科研基金外，还设置了面

向全国的医药研究科研基金，为厂内及被聘请、兼职或情愿为三九企业从

事医药开发研究的其他科研人员提供资助。

横向科研协作。三九企业除在全国范畴内聘请200多位闻名的医药界

及各界专家担任客座教授和顾咨询外，还与国内30多家高水平的大专院校、

科研机构和学术团体建立了广泛的科研协作关系，充分利用社会的科研力

量开发出更多、更好的新产品。

四、三九企业的一体化进展

企业的纵向一体化进展战略包括如下两方面的考虑：一是企业自身承

担的业务活动范畴；另一是企业对那些托付其他企业承担的工作实施监控

的差不多方针。这两个方面是相辅相成、密不可分的，因为在决定了哪些

工作“由自己干”及哪些工作“让别人干”以后，企业如果不对“让别人

干”的工作加以操纵，就不能确保这些工作保质、保量、按时完成，结果

就只能导致企业的业务活动流程受阻。

以中成药的生产经营为例，在将药品送到需要它的顾客手中这一流程

中需要开展的业务活动大体上可分为：药品的研究开发，原辅料和包装材

料的供应，半成品的加工，产成品的加工，销售流通，以及售后服务等。

作为制药业企业，自然少不了“制药”活动，即产成品的加工。以此环节

为基点，该厂的业务活动领域能够向该业务流的上游和下游延伸，此分别

称为后向一体化和前向一体化。

三九企业在纵向一体化进展方面的第一个步骤，是建立了九星印刷包

装中心。当时，三九企业随着“三九胃泰”名牌的创立，产品需求迅速增

长，包装材料的供应咨询题日益尖锐，厂里每年花费几十万元托付加工包

装品，有时质量出差错，有时供货不及时，阻碍药品向市场的稳固供应。

赵新先厂长在1990年决定自己创办一个印刷包装厂，完成产业链上一个“上

游”环节的配套供应。依靠于三九企业的产品包装业务而进展起来的九星

分厂，在保证完成药厂的包装印刷业务基础上，对外承揽了意大利名牌产

品CUOCI的包装印刷以及永芳化妆品包装、大大泡泡糖包装和雀巢咖啡瓶

贴等的印刷业务。1993年，九星印刷包装中心完成产值6700万元，对外业

务从1992年的200多万元增加到300多万元，接近对内业务的50%。

三九企业后向一体化进展的再一个步骤是，与香港三九实业有限公司

合资兴建了九辉实业有限公司，要紧生产铝质软管及塑料包装材料，为药

厂皮炎平霜及各类软膏制剂提供精美的包装。九辉公司的进展，不仅为药

厂提供了稳固优质的包装材料，还迫使原包装材料供应商大幅度降价，从

而也使药厂节约了成本开支。另外，药材供应基地的建立，以及九新药业

有限公司原料车间的建立，也是三九企业后向一体化进展的其他一些实例。

三九企业的前向一体化进展，要紧表现在三九广告传播公司和三九贸

易公司的建立，以及医药经销报道的收购等方面。药厂鉴于自己在进展过

程中要投入大量的资金做产品宣传广告，因此投资建立了广告传播公司。

该公司一方面为药厂制作了高水平的广告，更好地宣传了“999”系列药品；

另一方面可通过承揽其他厂家的广告业务赚取利润。同样，三九贸易公司

除了经销药厂生产的“999”系列药品外，还开展十几个品种的药品进口代

理业务.1993年，三九贸易公司的营业额达71亿元，1994年又比上年增

长12.6%,达到了8亿元的规模，从1993年底开始，三九企业先后收购重组

了宁波药材股份有限公司、长沙三九医药有限公司和无锡医药股份有限公

司，壮大了企业的销售力量，使三九医药贸易额增长0.6亿元。三九企业还

打算连续对医药商业单位进行收购，以便建立起一个年销售额达30亿元的

销售网络。

如果讲后向和前向一体化进展战略着眼于扩大企业的纵向规模（亦称

范畴规模），那么，水平一体化战略的采纳则可扩大企业的横向规模（亦称

经济规模）。同纵向一体化一样，横向或水平一体化也能够通过内部进展和

外部进展两条途经来实现。从1992年开始到1994年底，三九企业利用吸

取外资（最初是泰国正大集团入股，尔后扩展到美国4家公司、香港2家

公司和泰国另1家公司）对厂内的中成药生产部进行股份制改造（成立三

九药业有限公司）的契机，投资2300万人民币对近4000平方米的生产车

间，按照世界卫生组织规定的药品生产与质量治理规模（英文简称为GMP）

进行改造。改造后的车间不仅在生产质量和技术水平上较以往大大提升，

而且也扩大了产品生产能力。如改造后的NF—B线，月生产流侵育的能力

达50吨；冲剂全自动包装线的月生产能力为4万箱三九胃泰冲剂；胶囊剂

生产线的能力为月产7千箱三九胃泰胶囊；软膏剂生产线的能力为月产1

万箱皮炎软膏；片剂生产线的能力为每小时50万片。在厂内进展的同时，

三九企业还出资40%,在1991年与香港易真有限公司和河南惠州药用干膏

厂合资成立了九惠制药有限公司。该厂合资前已为三九企业外协加工中药

流浸膏等半成品，合资后该企业成了三九企业一个重要的厂外中成药生产

基地。据统计，九惠公司成立的当年，产值就达389万元，利税为70万元,

分别比合资前的1990年增长近2倍和4倍，1992年又各自比上年增长了

3倍。1993年上半年，已完成两期投资的九慧公司和另一家刚完成一期投

资的合资企业一一九和制药有限公司的产品生产量共达到丸剂3万箱/

月、冲剂5万箱/月、胶囊半成品一万箱/月。GMP改造和合资企业的建

立大大扩大了三九药业的生产规模，使三九企业得以抓住有利的市场机会

迅速进展。

五、三九企业的国际化经营

三九企业的国际化经营是从设置海外部开始的。当“三九胃泰”在国

内畅销的时候，港澳台和东南亚一带地区开始显现“三九胃泰”的身影。

许多回大陆探亲的侨胞纷纷购买“三九胃泰”赠送亲友，有些地点甚至还

显现了该药品的走私活动。了解到海外市场的需求，赵新先厂长当即决定

成立海外部，负责在海外销售“三九胃泰”，并统一包装、订价和宣传。同

时，还与香港兴秦药业公司签订合同，让其代理销售“三九胃泰”及其他

“999”系列药品。这是三九药业迈进国际市场的第一步，拉开了三九企业

竞争于国际大舞台的序幕。

1990年，三九企业第一个海外公司一一香港新材制药有限公司成立，

从而正式地在被视作是日本胃仙U和欧美国家胃药的天下的香港战场上发

起了对国外名牌胃药的攻势。香港公司的销售人员除了依靠广告宣传外，

还走访各大医院、药店和连锁商店，以试用、代销售等各种形式推销胃药,

并尽力宣传其专门的疗效及中药纯自然的保健作用。

在“三九胃泰”称誉港澳之时，三九企业把眼光投向了世界各国，建

立了世界范畴的“999”系列药品销售网络。在1991年底开始的一年时刻

里，药厂先后成立了三九德国公司、美国圣仙公司、马来西亚公司。不久,

又成立了俄罗斯公司、南方（美国）公司、南非公司、中东公司、古巴公

司等。现在，三九企业共有13家海外公司，它们的业务范畴差不多上覆盖

了全球医药市场。

三九企业打进国际市场的努力并不是停留在商品贸易层次上。以美国

市场的拓展为例，继三九美国圣仙公司在1993年底完成了2.5万盒“三九

胃泰”进入美国主流市场的开拓工作之后，999南方（美国）公司又主动开

展事业投资工作，终于在1994年5月得到了美国食品与药品治理局（FDA）

关于在美国生产和销售“三九胃泰”的批文。鉴于美国对中草药治理甚严，

目前“三九胃泰”在美国还只是作为天然保健品进行生产和销售，其英文

名称作“STO-MATE”，但外包装盒上仍有明显的中文“三九胃泰”字样。

也正因为美国对药品治理甚严，获得FDA的批文就等于得到了“三九胃泰”

在全世界的通行证。因此，此举被海内外人士称誉为三九企业开拓国际市

场的关键的一步。为了生产出符合FDA要求的产品，南方（美国）公司按

照GMP标准与外商合资建立了一个生产厂，称为“九美企业”，从中国大

陆进口全部原料，在美国就地生产和加工“三九胃泰”胶囊，由美国闻名

商号“太子行”任总代理，经销网点遍及全美各大都市，其中旧金山、洛

杉机、纽约等地都有其直销机构。

在对中成药还专门生疏的西方国家开拓市场取得初步成功，讲明三九

企业的国际化经营已超过了一个重要的障碍。受其鼓舞，三九德国公司也

主动行动起来，争取尽快获得999系列药品在德国的生产销售权。与西方

国家市场的开拓工作相比较，在华侨集合的东南亚和港台地区开拓中成药

市场，进入的障碍相对会低一些。如三九企业设在马来西亚的三九制药有

限公司，其药品生产量差不多达到3000吨的规模，成为当地要紧的一个中

药生产厂家.还有，香港的三九胃泰有限公司、新科制药有限公司和三九

实业有限公司，1994年盈利也达到1000万港元以上。

为了和谐三九药业的海外市场开拓工作，三九企业于1995年初成立了

海外公司治理部（设在香港三九胃泰有限公司内）统一对海外公司的人、

财、物进行监督治理，这对三九企业的国际化进展无疑将起到促进的作用。

六、三九企业以后的路如何走

为了幸免“所有鸡蛋装在一个篮子里”潜藏的风险，三九企业在1995

年初提出了“面向21世纪，第二次创业，创建世界一流企业”的进展目标

和进展战略。其初步拟定的奋斗目标是：到2000年，实现产值100亿元、

纯利10亿元，其中制药产业产值30亿元、纯利5亿元，汽车产业产值30

亿元、纯利2.5亿元，其他产业产值40亿元、纯利2.5亿元。为了实现这

一奋斗目标，他们提出了如下战略方案：

把制药产业以生产中成药为主转到生产生物工程等高科技产品为主。

三九企业针对其拳头产品“三九胃泰”已被国家卫生部列为自费药品，国

内胃药生产太杂、太多，假冒产品太滥，国外胃药大量涌进，中药厂和中

成药审批手续比较纷乱，中成药市场存在严峻的三角债等情形，规划三九

药业今后五年将以生产白细胞介素-3、溶合蛋白血小板生长因子等生物工程

产品为主；

把单一产业进展成为多种产业并举的综合性产业。这是鉴于三九企业

目标产业比较单一，难以习惯社会主义市场经济风险考查的情形而提出的。

具体考虑到如下三点：第一，任何产业都不是长盛不衰的产业，都有兴盛

和衰落的时候，这是由产业寿命周期规律决定的一股无法抗拒的力量；其

次，我国迟早要复关，复关后国内市场将会发生全然性的变化，面对复关,

产业不能“单打一”，而需有两手预备，向多行业进展，做到“东方不亮西

方亮“；再之，我国市场专门大，可供选择的行业专门多，应当主动主动选

择那些市场大、进展前景好、经济效益高的行业壮大自己。因此，三九企

业拟在今后改变单靠制药业进展的状况，大力进展汽车、食品、烟酒、物

业、酒店、旅行、金融、农业、工程、商业批发与零售等核心企业、支柱

企业和骨干企业，以形成多种产业并举、各种市场共存的进展新格局；

把一个核心企业进展到两个核心企业，加大核心企业的实力，鉴于在

世界100家大型企业中汽车工业企业占有主导地位的进展状况，三九企业

拟将汽车产业作为药业以外的又一个核心企业。关于三九汽车产业的进展

思路大体有三：一是进展“百姓车”，即家庭小汽车，在郑州和重庆建立大

型生产基地。在三年内投资3亿元，产量达到6万辆，这是三九企业进展

汽车产业的主方向；二是进展组装车，拟先在深圳和北京建立两个生产基

地，每个生产基地组装1000台进口的全新的时髦轿车，今后再在内地建立

2〜3个生产基地，进一步扩大生产的规模；三是进展进口车，拟在三九汽

车产业经三五年进展而在生产、技术、治理、销售、人才、体会等方面具

备了一定条件以后，将与国外大型汽车企业进行大规模合作，大量生产全

新的进口车，使三九汽车产业进入现代化、规模化生产的时期；

把占据国内市场进展到占据全球市场。三九企业为把自己创建成为21

世纪世界一流的企业，必须更大范畴地占据国际市场。为此，三九企业将

利用目前在国外差不多创设的公司和机构，借助国外一切能够借助的力量,

把三九的产品专门是三九胃泰、白细胞介素一3等药品和三九牌汽车等打

入国际市场，逐步扩大三九企业在国际市场上的地位和声誉。另外，还拟

在第三世界国家进展三九的其他产业.总之，将在今后五年内使更多的三

九产品走向世界，占据国际市场；

把单纯的产业型企业进展成为产业与金融相结合的高级组合型企业。

为此，拟开展以下三方面的工作：一是力争三九药业有限公司在美国上市,

通过发行股票或扩股等方式引进外资1〜1.5亿美元；关于其他专业化公司

也力争在不久的今后在境外上市；二是成立融资工作班子，专门负责引进

外资，使其与三九的产业相结合，进一步拓宽融资渠道；三是创办三九银

行和财务公司，使三九企业既成为国内银行的股东，又成为国外银行的股

东。

三九企业以后进展的机会与威逼并存着。赵新先厂长正在苦苦地思索:

上述所提出的初步进展目标和进展战略，是否确实能把三九企业引向21世

纪世界一流的企业？！他需要在最近一两个月内对三九企业以后的进展做

出最后的决定.但在此之前他还期望广泛地听取各方面的意见。

摸索题：

1.三九企业在其快速的进展过程中采取了什么战略？

2.你认为三九企业的初步成功归因于什么方面的力量？懂得组织治理

者和环境的作用关系？

3.三九企业的进展历程显示出它具有哪些优势和劣势?其环境的机会和

威逼是什么？

4.你如何看待三九企业的“第二次创业”战略方案?汽车产业，其合理

性和可行性如何？

5.如果你受聘担任三九企业的高级顾咨询人员，试拟一份书面报告，向

赵新先厂长陈述你对三九企业以后进展的考虑，并讲明实施你所提议的方

案应具备哪些条件，以及目前应着重制造什么条件？

案例4-4开发新产品与改进现有产品之争

袁之隆先生是南机公司的总裁。这是一家生产和销售农业机械的企业。

1992年产品销售额为3000万元，1993年达到3400万元，1994年估量销售

可达3700万元。每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感

到犹豫满志。

这天下午又是业务会议时刻，袁先生召集了公司在各地的经销负责人,

分析目前和今后的销售形势。在会议上，有些经销负责人指出，农业机械

产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需

求，增加新的产品种类，来习惯这些消费者的新需求。

身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作专门内行。因此，

他听完了各经销负责人的意见之后，内心便专门快罢了一下，新产品的开

发第一要增加研究与开发投资，然后需要花钞票改造公司现有的自动化生

产线，这两项工作约耗时3-6个月。增加生产品种同时意味着必须储备更多

的备用零件，并按照需要对工人进行新技术的培训，投资又进一步增加。

袁先生认为，从事经销工作的人总是喜爱以自己业务方便来考虑，持

续提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入的成本情形，就

像以往的会议一样。而事实上公司目前的这几种产品，经营成效还专门不

错。结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品

种，以进一步降低成本和销售价格。他相信，改进产品成本、提升产品质

量并开出具吸引力的价格，将是提升公司产品竞争力最有效的法宝。因为，

客户们实际考虑的依旧产品的价值。尽管他已做出了决策，但他依旧情愿

听一听顾咨询专家的意见。

摸索题

1.你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威逼？

2.如果你是顾咨询专家，你会对袁先生的决策如何评判？

案例5-1新来的领导

明星公司老总从某大企业挖来了精明强干的赵先生担任公司的总经

理，并将公司的大小事务均交由赵经理全权处理。由于得到授权，赵经理

便结合公司的特点和实际情形，对公司的经营模式和治理体制进行了大胆

的变革，将公司原先的品牌经营模式转变为OEM（贴牌生产）服务模式，

并提出了颇具创新意识的OEM改进方式，变被动的OEM服务为主动的O

EM服务，得到众多客户的认同与支持。然而，当赵经理意欲更深入地推动

企业的变革时，他发觉，事实上自己手中的权力十分有限，尽管公司老总

总是客客气气地对其进行鼓舞，但赵经理的内心却专门地困惑，久而久之,

赵经理的变革锐气便慢慢地消逝了。

(1)公司老总在授权上的要紧障碍是什么？

(2)这种障碍的缘故可能是什么？

(3)什么好的建议？

案例5-2小李的考评成绩为何高于小赵？

在公司年终绩效考评中，同时应聘进入这家公司的、又被分配到同一

部门的小赵和小李的绩效考评分数显现了专门大的差别：小赵明显低于小

李。这是她们进入公司后同意的第一次绩效考评，而且这一次的绩效考评

结果，可能会阻碍到下一年度谁能够被提升的咨询题。

这使小赵大为不解。小赵和小李做着同样的工作。而且，小赵一直勤

勤恳恳努力工作，并期望自己的这一付出能够得到上司与同事的认可。同

时，不管从学历来讲，依旧工作能力方面，小赵都自认为优于小李。这一

考评结果与小赵的自我预期完全相反。

办公室内响起的电话铃声不由得使她想起了一件情况。刚刚进入这家

公司后不久的一个周末，她和小李都在加班，因为有情况需要请示领导，

因此小李拨通了上司家的电话。刚开始接电话的可能是上司家5岁的亲小

孩，上司接了电话后，小李并没有直截了当谈工作，而是先咨询“刚才接

电话的是亮亮吗，真可爱，让他再和阿姨讲几句话？贝贝在叫啊，是不是

着急让你带它出去了？”小赵觉得惊奇，她如何会明白上司亲小孩的名字？

贝贝又是谁？

事后她才明白贝贝原先是上司家的一条宠物狗。小赵当时的感受是这

件情况专门无聊，也专门白费时刻，如果是她挂电话，一定会直截了当和

上司谈工作，别人的亲小孩和狗与工作又有什么关系？

小赵慢慢地意识到可能是自己在人际关系方面出了咨询题。不但同上

司接触不多，而且合同时，和同事之间也专门少交流。因为自己过于关注

工作，忽视了专门多和同事之间的这种沟通，同时在工作中过于认确实态

度，也可能会令同事感受紧张，甚至可能损害到一些人。然而，人际关系

和工作质量有什么关系呢？小赵自认为自己的工作质量和业绩是无可挑剔

的，从到公司以来，承担了大量的工作，同时工作一直勤勤恳恳，这也是

有目共睹的，什么原因最后的考评结果仍旧专门低呢？如何讲人际关系也

只是考核内容中的一方面而已呀？是不是搞好人际关系是考评的大前提？

如果是如此的话，也许自己和公司的方法是不一样的。那么怎么讲是应该

习惯公司的这种方式，改变自己的个性，依旧应该考虑重新找工作的咨询

题呢？

除小赵外，还有一些人对绩效考评结果产生争议。广告部的职员对金

融部职员的成绩普遍高于自己而不满，而公司里有些年纪较大的职员也认

为他们的成绩低于年轻人是因为上司认为自己年纪大，绩效就一定低。

绩效考评终止了，公司却开始变得不安静了。

供分析的咨询题：

(1)什么原因小赵会得到如此的绩效考核结果？

(2)公司里其他职员对绩效考核结果的埋怨产生的缘故是什么？

(3)在绩效考评中如何幸免以上咨询题的发生？

案例5-3杜邦公司组织机构的改革

美国杜邦公司(DuPontCompany)是世界上最大的化学公司，建立至

今，已近200年。这200年中，专门是本世纪以来，企业的组织机构历经

变革，其全然点在于持续习惯企业的经营特点和市场情形的变化。杜邦公

司所创设的组织机构，曾成为美国各公司包括闻名大公司的模式，并反映

了企业组织机构进展演变的一样特点。

1成功的单人决策及其局限性

历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族，1789年在法国大革命中化

成灰烬，老杜邦带着两个亲小孩伊雷内和维克托逃到美国。1802年，亲小

孩们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。由于伊雷内在法国时是个

火药配料师，与他同事的又是法国化学家拉瓦锡，加上美国历次战争的需

要，工厂专门快站住了脚并进展起来。

整个19世纪中，杜邦公司差不多上是单人决策式经营，这一点在亨利

这一代尤为明显。

亨利是伊雷内的亲小孩，军人出身，由于接任公司以后完全是一套军

人派头，因此人称“亨利将军二在公司任职的40年中，亨利挥动军人严

格粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套治理方式，被称为“凯撒型经营

治理:这套治理方式无法传喻，也难以仿照，实际上是体会式治理。公司

的所有要紧决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲

自开，所有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国,

监督公司的好几百家经销商。在每次会议上，总是他发咨询，别人回答。

他全力加速帐款收回，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨

利接任时，公司负债高达50多万，但亨利后来却使公司成为此业的首领。

在亨利的时代，这种单人决策式的经营差不多上是成功的。这要紧是

因为：（1）公司规模不大，直到1902年合资时才2,400万美元；（2）经营产

品比较单一，差不多上是火药；（3）公司产品质量占了绝对优势，竞争者难

以超越；（4）市场变化不甚复杂。单人决策之因此取得了较高成效，这与“将

军”的专门精力也是分不开的。直到72岁时，亨利仍不要秘书的关心；任

职期间，他亲自写的信不下25万封。

然而，正因为如此，亨利死后，继承者的经营终于崩溃了。

亨利的侄子尤金，是公司的第三代继承人。亨利是与公司一起成长的,

而尤金一下子登上舵位，缺乏体会，晕头转向。他试图承袭其伯父的作风

经营公司，也采取绝对的操纵，亲自处理细微末节，亲自拆信复函，但他

终