《数字化技术在德勤会计事务所人才盘点中的应用研究》13000字（论文）

-PAGE１-数字化技术在德勤会计事务所人才盘点中的应用研究摘要：近年来，企业人才方式已经发生了划时代的变革，其随着现代化企业管理的更新而日益迭代，发展到今天的数字化技术人才盘点，究其原因，是大数据、人工智能迅速发展和到处普及的结果。数字化时代下，企业对人才的要求是多样的，对发展速度要求是极快的，因为人才是企业快速发展的基石，也是企业中宝贵的资源和财富，是一笔“无形资产”，当代人力资源工作的范畴已经从人事管理延伸要人才管理，以便更科学的将相应的人才设置在合适的岗位，发挥最大价值，由此，形成了人才盘点的管理战略，力求在人才培养方式到人才培养内容，都实现科学化、现代化，当数字化时代到来后，人才盘点的方式自然转向了数字化技术手段。本文以德勤公司为例，在深入了解其数字化技术人才盘点现状的基础之上，从人才盘点的概念出发，探究数字化人才盘点对企业发展的意义，总结了数字化技术人才盘点计划的实施要点，结合国内外企业数字化技术人才盘点的相关研究成果，改进并完善德勤公司基于数字化技术的人才盘点体系，希望对我国企业人力资源的发展有一定的借鉴意义，并为国内其他企业构建数字化技术人才盘点体系提供创新思路。关键词：企业；数字化技术；人才盘点正文目录TOC\o"1-2"\h\u29935一、绪论 530400（一）研究背景和意义 5336（二）研究内容与目的 616131（三）研究方法和结构安排 61396二、文献综述 711382（一）人才盘点的方法 77589（二）数字化人才盘点的内涵及进展 822503（三）文献总结 932354三、德勤公司数字化技术在企业人才盘点中的应用现状及存在问题分析 920254（一）德勤公司概况 91165（二）德勤公司数字化技术人才盘点体系构建 1020683（三）德勤公司数字化技术人才盘点存在的问题分析 1415394四、德勤公司数字化人才盘点改善策略 162260（一）充分实现数据整合，避免形成数据孤岛 1614795（二）数字化人才盘点稳中求进，手段细化 1622580（三）以系统搭建为基础，优化结果运用 1717850五、结论与局限性 1719668（一）研究结论 172741（二）研究局限性 1820725参考文献 1921057访谈提纲 205928附件 21绪论（一）研究背景和意义1.研究背景随着大数据、人工智能的迅速普及和发展，数字时代在几年之间席卷了全球，对某些企业造成了不可逆转的冲击，同时，对于大多数企业来说，产生了非常正向的影响。在人才层面，数字化对人才的挑战也十分明显，既要适应数字化快速更迭的企业变革，又要适应人才多样化、复杂化。而人力资源战略是企业战略发展非常重要的环节，数字化时代下，企业不仅要进行人力资源管理，还要进行人才盘点和正确的结果运用。因此，很多公司在内部已经实施了人才盘点计划。自2000年以来，商业环境发生了迅速的、本质性的改变，根本原因是数字化技术迅猛发展，衍生了物联网、机器化、人工智能、大数据、云计算等多种技术的出现，这些技术促使各行业之间不再存在壁垒，而是互相渗透发展，进而，人们的生活方式、社交方式也发生了翻天覆地的变化。根据《2017年中国数字经济发展白皮书》（中国信息通信研究院发布），到2030年，数字经济占国内GDP比重将会超出50%，这意味着我国全面向数字经济时代的迈进。因此，企业为了能充分适应飞速发展的数字化技术新环境，必须主动转型升级，但这种转型并不是一帆风顺的，将会面临许多挑战，除了技术障碍和市场不稳定性因素，更主要的是公司是否有充足的人才和人才应用战略，能够支撑企业的升级转型，具备正确人才应用战略的企业，才是真正有竞争力的企业，因此，利用人才盘点概念，成为当今人力资源的主旋律，更重要的是，企业培养人才的从模式到体验，从内容到手段需要充分利用数字化技术。2.研究意义通过深入了解德勤公司内部目前数字化技术人才盘点的基本情况、体系构建、存在问题，以人才盘点的概念为基础，从实证分析中探究数字化人才盘点对于企业发展的正面影响，并提出企业数字化人才盘点的策略，结合国内外企业数字化技术人才盘点的相关研究成果，改进并完善德勤公司基于数字化技术的人才盘点体系，希望对我国企业人力资源的发展有一定的借鉴意义，并为国内其他企业构建数字化技术人才盘点体系提供创新思路。（二）研究内容与目的1.研究内容第一部分，绪论，首先介绍论文研究的背景、研究的理论意义及现实意义；其次介绍了研究内容与目的；最后介绍本文的研究方法和本篇论文结构。第二部分，文献综述，首先阐述企业人才盘点的概念，进而通过文献提炼出数字化人才盘点的概念和目前的进展情况；最后进行文献总结。第三部分，德勤公司数字化技术在企业人才盘点中的应用现状及存在问题分析：德勤公司概况；德勤公司数字化技术人才盘点现状；德勤公司数字化技术人才盘点存在的问题分析。第四部分，德勤公司数字化人才盘点的体系构建：创建企业人才库；构建人才信息化系统；融合人才库与信息化系统；盘点企业人才特点并进行结果运用。第五部分，结论与局限性：首先针对本文的研究内容得出了两点结论，同时，论文研究具有一定的局限性，在本文结尾阐述。2.研究目的本文以德勤公司作为案例进行研究，通过深入调研德勤公司的人才盘点现状及存在的问题，结合国内外对于数字化技术人才盘点的研究，介绍了数字化技术在企业中应用的意义、人才盘点的内涵。并通过查阅资料了解德勤公司在数字化技术人才盘点中存在的问题，最后通过对问题及其原因进行分析，提出相应的改正措施与建议，为德勤公司数字化技术人才盘点提供新的思路与思考方向，，并为其他企业构建数字化技术人才盘点体系提供参考，促进国内企业高质量发展。研究方法和结构安排（1）文献研究法。通过对国内外数据库及其他网络平台的利用，以“企业”、“数字化技术”、“人才盘点”等作为关键词，广泛搜集了相关文献资源，并对这些资料进行了认真仔细阅读，根据不同主题，做了大量相关的分类文献摘记和归纳，从而为本案例研究积累了较好的理论基础。（2）案例研究法。通过掌握了案例研究的基本思路和研究步骤，并按照研究步骤进行案例的前期准备、案例资料的收集、案例的分析整理以及案例的书写，从而保证了本案例的研究过程的规范性。于2021年11月—12月，通过查阅大量的公司资料、电话联系公司负责人，进行深入的访谈调研，并在征求了被访谈者同意的基础上，对访谈进行了录音并及时整理为文档，从而获得了案例所需的大量资料。根据本文的研究内容和方法，技术路线如图1所示：图1本文技术路线图文献综述人才盘点的方法人才盘点可分为多个维度，其中一个主要的维度是内容需要层面，将人才盘点分为文献查阅法、问卷调查法、潜能测评法、观察法、访谈法、业绩调查法等，下面简要介绍文献查阅法、问卷调查法、潜能测评法、业绩调查法。1.文献查阅法文献查阅的主体为公司人力资源部，文献查阅对象一般包括公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务预算数据、各部门年度规划数据等相关资料，在得到这些资料时，需要有专业的人力资源管理者对其进行详提炼并分类整理，可分为人力资源政策、薪酬福利、培训开发、绩效考核、人力资源变动5个层面；资料整理结束后，根据公司管理层的需求，提炼各类人员信息，并上报（郭刚，2019）。2.问卷调查法问卷调查的核心是公司战略计划、所要达到的目标，人力资源部门以这两方面内容为基础，设计调查问卷，并制定详细的人才盘点计划，按照人才盘点计划，将调查问卷下发到公司其他部门；各部门填写问卷调查的依据也分两个方面，一是部门业务需要，二是部门实际情况。调查问卷回收后，各部门也要将各类人才数据更新变化情况及时反馈到人力资源部门（石世科，2019）。同时，人力资源部门要及时、仔细汇总调查问卷及各部门反馈的各类信息。3.潜能测评法在传统的人才盘点中，主要利用结构化访谈、人员心里测试、现场情景测试等工具进行潜能测评（刘中林，2019），通过潜能测评，某位员工的性格稳定、活泼，能力专业偏向等结果一目了然，通过测评结果，将个性不同、能力高低的不同人才安放到更加适当的岗位，从而增加公司核心竞争力。4.业绩调查法业绩调查的调查内容包括：员工的业绩档案、上级对其评价资料、员工间互评资料等，另外，也要与其上级主管进行深度访谈，进而整理出每个员工的业绩调查材料（严俊仪，2019）。管理层在业绩调查资料中，能够清晰的分析出人才的综合能力、日常表现、业绩曲线，业务类部门也能从业绩调查材料中总结出部门业绩优劣的源头，为改进公司、部门人力资源提供有价值的资料。（二）数字化人才盘点的内涵及进展1.数字化人才盘点的概念

数字化人才盘点，是企业对人力资源状况进行摸底调查，通过数字化技术，盘点内部人才的优势、待发展领域、职业发展的可能路径、职业空缺风险以及现在和未来的继任者（张安强，2011），通过数字化人才盘点，将公司人员数量、质量、结构系统化，从而自动将人才分类，建立数字化人才分类库，实现员工综合素质可视化、数据化和结构化，是企业全方位评价和辨识各级人才的过程。与传统的人才盘点相比，数字化人才盘点运用信息技术、云计算、大数据、人工智能等方法，提升盘点效率的同时，节约了人力资源，使人才盘点更加常态化、准确化（朱春丽，2009）。2.数字化人才盘点的进展当今世界已经开始进入了数字化时代并迈向人工智能。目前，数字产业的精细分工和应用模块化，使数字智能互动的便捷性已经大大提高，企业管理的数字化变的可行。2020年的新冠疫情更是成为企业数字化管理的一剂催化剂，加快了企业的数字化管理转化进程。人力资源数字化转型是一个持续迭代、不断进化的过程。早期（1980年代）是记录人事数据为主的人事信息系统，中期（1990～2010年代）发展为人事部业务管理为主的人力资源管理系统，到现在（2010年代以后）以移动互联网、云计算、大数据、人工智能等新技术为手段的数字化人力资源管平台，技术不断推动着人力资源管理的数字化转型和升级（严俊仪，2016）。人才盘点流程在这个大潮流下，也将会在不久的将来以数字化的形式进行，国内外已有不少企业开始在线上进行人才盘点，一些人力资源管理软件系统也设置了人才盘点模块。德勤目前国内在线上应用用人才盘点，是国内人才盘点数字化的典型案例。2015年，德勤在线上展开了人才盘点系统的应用，覆盖1.2万名员工，在线上创建了760多场盘点会，利用3200多盘点人员专门在线上撰写员工盘点资料，且所有人才资料及九宫格分布分别实现现场确认，管理层或员工发现材料或九宫格有不妥之处时，也实现现场系统调整，并在盘点会结束时录入现场所有评价记录，以供后续使用。不仅只有大型企业、资金实力雄厚或高科技企业才有条件实行人力资源的数字化管理。在大趋势和社会规模效应的引领下，管理数字化迟早也会在一般中小企业实现（李常仓，2018）。人才管理数字化的发展的终极阶段将会是人工智能。甚至在某些前卫企业中人工智能应用场景已经开始应用。比如，谷歌采用人工智能技术，收集员工的公务行为和表情，可分析员工的敬业度，代替了传统的调查方式，而且结果更为准确。相似的还有员工的离职率的大数据预测等。如果到了这个阶段，人类社会的企业管理思维和模式会发生颠覆性变化（廖辉，2016）。人才盘点同样概莫能外，人才辨识、继任计划等可以开发数据化管理，并且整个人才盘点的过程由此会发生巨变。届时一般的人才盘点模式应该会被新的方式替代，甚至全部功能都会被取代。人才盘点的线上作业，是跟随着人力资源整体数字化而发展的。所有的在应用软件上功能设置的逻辑依据，仍离不开事物本身的基本原理。管理流程从线下走到到线上，需要以原型为基础，并且同样需要要有价值贡献的体现。（三）文献总结在经济全球化的背景下，市场竞争日益复杂，企业利用数字化技术进行人才盘点也显得越来越重要。在这种背景下，目前的研究不断发展，并运用案例研究、等方法验证了建立数字化技术人才盘点体系对企业提高管理效率和有效性的重要性。这对企业构数字化技术人才盘点体系具有重要意义，并提供了一定的经验。通过对大量相关参考文献的梳理和分析，目前许多学者分析了当前企业人才盘点的发展趋势，针对当前人才盘点存在的问题提出了建议，但是关于数字化技术人才盘点是在最近几年才被学者所重视，因此现有文献仍存在一些不足：第一，研究内容过于集中在人才盘点对企业的效益影响，较少研究关于数字化技术人才盘点；第二，实用性不足。关于理论上的探讨较多，而实际应用上的却较少。三、德勤公司数字化技术在企业人才盘点中的应用现状及存在问题分析（一）德勤公司概况德勤（Deloitte）于1845年成立于英国伦敦，是全球领先的专业服务机构，世界四大会计师事务所之一。德勤成员机构网络已遍及全球超过150个国家和地区，拥有约335，000名专业人士，为客户提供包括审计及鉴证、管理咨询、风险咨询、财务咨询、税务以及法律咨询等在内的全方位的专业服务。德勤品牌连续多年位列“全球最具影响力的商业服务品牌”、“全球最具价值的商业服务品牌”，为超过80%的《财富》全球500强企业提供专业服务。德勤于1917年进入中国，在上海设立办事机构，在中国已有超过百年的服务历史，服务网络覆盖中国内地、香港、澳门及台湾的29个主要城市，拥有约22，000名专业人士。德勤目前国内在线上应用用人才盘点，是国内人才盘点数字化的典型案例。2015年，德勤在线上展开了人才盘点系统的应用，覆盖1.2万名员工，在线上创建了760多场盘点会，3100多盘点人在线上撰写盘点资料，人力资源部在线上创建人才盘点会，所有资料及九宫格分布都在现场系统直接调整和确认，盘点会结束时录入现场所有评价记录。目前，德勤公司将人才盘点数字技术化分成为线化、集成化、数字化、职能化4个层次，制定完善的人才盘点制度，在横向层面，各部门每月进行一次人才盘点；纵向层面，不同管理层级和员工层级建每季度进行一次人才盘点；整体层面，每年进行一次人才盘点。不同的数字化阶段、公司不同层面，支撑不同阶段人才盘点工作的开展。德勤公司数字化技术人才盘点体系构建在进行数字化人才盘点体系构建之前，德勤公司首先制定了人才队伍分类建设计划，利用数字化技术模型，招聘、选拔、培养、使用、管理人才。模型共有三大体系：人才标准体系、人才测评体系、人才培养体系，此三大体系的建立基础有两个方面，一是德勤公司的发展战略，二是公司的人才、业务需求，建立体系遵循的原则是：内部培养与外部招聘相结合。通过数字化技术人才盘点体系构建，使公司组织战略容易落地，能有效的提升人才竞争力。1.建立人才标准及人才库德勤公司利用HAY职位评估法（海氏职位评价系统，如图2所示），评估各级岗位因素。根据该评价系统，分别从掌握技能水平高低、解决问题的能力高低、承担职务责任轻重三个方面，将人才进行大体分类。图2海氏职位评价系统根据该评价系统，从技能水平方面，将专业理论知识分为基本、初步业务、中等业务、高等业务、基本专门技术、熟感专门技术、精通专门技术、权威专门技术共八类岗位；将人际技能分为基本的、重要的、关键的共三类岗位；将管理诀窍分为起码的、相关的、多样的、广博的、全面的共五类岗位。从解决问题的能力方面，将思维环境分为高度常规性、常规性、非常规性、标准化、明确规定化、广泛规定化、一般规定化、抽象规定化共八类岗位；将思维难度分为重复性、模式化、中间型、适应性、无先例性共四类岗位。从承担的职务责任方面，将行动的自由度分为有规定的、受控制的、标准化的、一般性规范的、有知道的、方向性指导的、广泛性指导的、战略性指引共八类岗位；将职务对后果形成的作用分为后勤、辅助、分解、主要四类岗位；将职务责任分为微小的、少量的、中级的、大量的四类岗位。通过评价系统分类，最终德勤公司的岗位共由八类因素决定，即专业理论知识、管理诀窍、人际关系技巧、环境因素、问题难度、行动自由度、行为后果影响、职务职责。进而通过人才标准四力还原法，建立起公司人才岗位画像，从而建立人才库。图3人才标准四力还原法2.数字化技术领导测评人才盘点过程是识别关键人才的过程，为了达到准确识别的目的，德勤公司借助了一些人才测评的工具和方法。在价值观和文化匹配度方面，主要运用面试访谈、素质测评法；在人才核心能力方面，主要运用360度评估和素质测评法；在人才性格和特质方面，主要运用16PF法，通过多维度的测评，将一个人才的综合素质进行清晰盘点。目前，素质测评法、360度评估法16PF法均已实现数字化。通过数字化，德勤公司建立了人才胜任模型，通过改模型，管理层能清晰的了解公司或部门人才的共性短板、关键性差异；在此基础上，进行人才素质测评，并将素质测评分为三个维度，第一个维度是公司高管，主要关键字设置为战略、凝聚力，目的是为企业的发展创造最适的环境，并在面临挑战、遇到风口时正确决策；第二个维度是中层管理，主要关键字设置为团队、结果、活力，目的是落实公司高层管理者的决策，与班子成员更好的打配合；第三个维度是基层员工，主要关键字设置为目标、任务、团队、成果，目的是达成部门内部、公司固定时间节点内的业绩布标，并与团队良好的沟通，更有策略的形成工作成果。3.数字化技术人才盘点结果运用盘点最终目的是为了应用，结果应用的方法种类繁多、差别很大，德勤公司在运用数字化人才盘点时，目标非常明确，及绘制人才九宫格，进而有针对性的制定人才发展计划。（1）系统绘制人才盘点九宫格在人才标准维度，从多角度将每个人员的潜在能力进行了充分评估；绩效评估则是根据部门及公司整体的月度、季度节点考核和年终考评，考评结果为优秀、合格、基本合格的员工一次排序，而考核不合格的员工则被公司淘汰，即末尾淘汰制。在德勤公司中，将明星员工纳入管理层选拔队伍中，中坚力量、高生产力员工进行定向培养，优秀员工进行重点培养，需观察类员工和低业绩高能力员工进行素质训练。如图4所示：图4人才盘点九宫格（2）数字化制定人才发展计划绘制九宫格后，根据九宫格中所分出的人才类别，系统自动制定公司人才发展计划。在公司组织方面，根据业务、发展方向等战略性目标，分析人才需求的路径，针对不同的路径，找到适合的人才供给入口；在个人方面，根据数字化技术所分析出的能力短板，设计业务培训、领导力训练等方式，提升员工的综合素质。德勤公司数字化技术人才盘点存在的问题分析在数字化技术人才盘点过程中，德勤公司存在的问题如表1所示：表1德勤公司数字化技术人才盘点阶段表在线化集成化数字化智能化基于人盘人形成数据孤岛√√√基于岗位盘人√步伐过大，方法过于简单√√基于组织盘人√√√基于战略盘组织和人√√注重搭建体系，不注重结果优化√1.基于在线化手段人才盘点易形成数据孤岛通过对德勤公司调研结果显示，在线化手段人才盘点过程中，数据易形成数据孤岛，通常可能会发生的状况是，数据仅能在人力条线内部实现局部共享，缺乏全局的数据整合以及相应的全局分析。例如，人力资源部门将某季度的员工进行一次盘点后，在系统中无法释放到其他部门，导致人力资源的工作量非常大，但其他部门并未因此次人才盘点，而在部门内部得到人员结构优化；另一种情况，是数据在各部门之间无法充分共享，原因是各部门管理层“有意为之”，对自己部门内部员工数据实施“保密”原则，眼光只局限于部门内部，而未将目标放到公司的人才战略上去。因此不能立足于公司经营战略和业务层面，或其他需求和目的，有针对性的对不同的人才数据进行分析和结果运用，对于人才能力提升、加强职位匹配度等工作的开展反而造成障碍，从公司管理层角度，也不利于内部领导班子的搭建。2.基于集成化手段人才盘点步伐过大，方法简化德勤公司在人才盘点实施过程中虽然使用了专业的工具，包括360多源反馈评估、行为面试、心理测评等工具，但基于岗位盘人、组织盘人时，往往步伐迈出过大，方法过于简单，因此盘点人才浮于表象，不能深入分析内部数据。且很多时候以经验判断为主，不善于对结构化的人才评价和科学的评价结果进行合理运用，从而降低人才盘点中评价结果的可信度。管理者对于数字化人才盘点工作的步伐过大，主要原因是不同的管理者，对于人才评价标准未进行思想统一，一些管理层人员对于数字化技术的优势认识不足，或刚愎自用，在数字化系统中跳过重要步骤，或方法运用只浮于表面，从而导致数字化技术成为了人才盘点的“鸡肋”。3.基于数字化人才盘点重搭建体系，轻结果优化德勤公司的数字化技术人才盘点体系搭建的十分完善，但在实际工作中，未将其运用于内部人才盘点上，换言之，数字化人才盘点体系成了公司的“空架子”，即是有合理和完整的人才盘点制度，但人力资源部门和各个管理层并未对系统进行有效运用，使得人才得不到充分利用。一是公司关注点有失偏颇。在公司内部，德勤公司更愿意关注人才的能力水平、业务成绩、个人潜力这三个主要因素，实际上，在企业文化层面，人才的价值倾向、认知风险、性格特点、心理素质这四个因素，对于企业的战略达成、长远发展也是同等重要的，但是德勤公司对后四个因素的关注度几乎为零。二是盘点结果的应用过于浅显。人才盘点的应用范围和应用方法有许多，目前，德勤公司只停留在表层的结果运用，对于冰山深处的、更加有含金量的应用方式，公司暂无涉及。通过对德勤公司管理层和人力资源部门员工的访谈，德勤公司主要在三个方面对人才盘点结果进行应用，一是人员晋升，包括基层员工和中高层管理人员的提拔；二是人员优化，主要是部门之间的人员优化调整，以及各个城市分公司、办事处之间的人员调度；三是人才培养，在运用数字化技术进行人才盘点后，各分公司、各部门有针对性的对员工的业务水平、心理能力、理论知识等方面进行培训。虽然以上三方面运用的非常及时，但更深层次的应用，如公司高管优化调度、团队之间协调配合、在基层中选拔潜力股等方面未进行运用。四、德勤公司数字化人才盘点改善策略（一）充分实现数据整合，避免形成数据孤岛将人力资源数据化之前，注重在人力资源的KPI模块、360测评模块等方面进行数据积累，在实施人才盘点之前，首先与相关领导或项目发起人确定人才盘点的目的与对象，这一点至关重要，因为其直接影响到线上判断工具的选择。立足于公司经营战略和业务层面，或其他需求和目的，有针对性的对不同的人才数据进行分析和结果运用，使得公司人才能力提升、加强职位匹配度等工作能够更加顺利的开展，从公司管理层角度，也非常有利于利于内部领导班子的搭建。在纵向层面，人力资源部门每次对公司员工进行一次盘点后，要通过内部系统，将人才数据释放到各个部门，避免了人力资源的工作量非常大，但其他部门并未因此次人才盘点，而在部门内部得到人员结构优化的结果；在横向层面，要通过特殊的数字化系统，保证人才数据在各部门之间充分共享，高层管理者要给各部门管理层施压，对自己部门内部员工数据“对外开放”，眼光放长远，将目标放到公司的人才战略上去。利用在线化手段人才盘点过程中，将数据共享至公司全部范围，而不是仅仅在人力条线内部实现局部共享，已实现全局的数据整合，避免形成数据孤岛。在人才盘点后，进行相应的全局分析，最终形成系统性的人才盘点数字化技术机制。（二）数字化人才盘点稳中求进，手段细化公司在人才盘点实施过程中使用了专业的工具，包括360多源反馈评估、行为面试、心理测评等工具，这是盘点的重要一步，但基于岗位盘人、组织盘人时，要稳重求进，手段细化，将盘点人才做到精益求精，并落到实处，真正深入分析内部数据，杜绝经验主义，充分利用数字化、科学化的人才盘点工具，对人才进行实事求是的评价和定位，增加人才在公司中的利用价值。因此，德勤公司在人才盘点实施过程中除了运用专业的工具，还要在运用工具的过程中稳中求进，手段细化，盘点人才不能敷于表面，要深入分析内部数据。公司不同层级，不同部门的管理者，对于人才评价标准要充分进行思想统一，增加沟通力度，充分认识数字化技术人才盘点的优势，拒绝刚愎自用，在数字化系统中把握每个重要步骤，方法运用不可只浮于表面，从实际中和公司战略层面，运用好数字化人才盘点技术。（三）以系统搭建为基础，优化结果运用在数字化技术人才盘点体系搭建完善、建立合理完整的人才盘点制度后，企业要将其恰当的运用于内部人才盘点上，不要让数字化人才盘点体系成为公司的“空架子”，使人才得到充分利用。在重点关注人才能力、绩效和潜力这三个因素的同时，还要将同等目光放在企业文化层面，诸如人才的价值倾向、认知风险、性格特点、心理素质这四个因素，对于企业的战略达成、长远发展也是同等重要的，因此该类因素更要加强关注。在结果运用上，不可只停留在表层，要多涉及冰山深处的、更加有含金量的应用方式，在人员晋升，包括基层员工和中高层管理人员的提拔的基础上；进行人员优化，主要是部门之间的人员优化调整，以及各个城市分公司、办事处之间的人员调度；进而开展人才培养，在运用数字化技术进行人才盘点后，各分公司、各部门有针对性的对员工的业务水平、心理能力、理论知识等方面进行培训，在以上三方面及时运用的同时，但深层次的应用，如公司高管优化调度、团队之间协调配合、在基层中选拔潜力股等方面未进行运用要更加注重。结论与局限性（一）研究结论基于国内外学者的研究经验和研究成果，本文对德勤公司数字化技术人才盘点的现状及存在问题进行了深入研究，通过查阅资料发现了德勤公司内部数字化技术人才盘点过程中存在的问题，结合优秀的研究经验以及众多资料的搜集，构建了德勤公司基于数字化技术的人才盘点体系，并通过对公司的数字化技术人才盘点的现状的分析得出以下结论：第一，数字化技术人才盘点是公司战略发展的基础之一。由于公司规模过大，内部员工数量也十分庞大，公司管理层及人力资源从事者必须通过数字化技术，来分析和挖掘庞大的人员数据中有价值的部分，从而进行人才决策，为公司战略发展打下坚实的人力基础。因此，如何快速提升分析数据、提炼数据规律的能力，对于公司管理层和人力资源从事者至关重要。虽然人力资源领导者不需要深入掌握技术知识，但是他们需要掌握数据产生的力量，投资技术是值得的，这样才能确保正确抓取数据、结构化数据和分析数据，作为决策和战略的重要参考依据。第二，数字化技术对公司人力资源战略的成功起着越来越重要的作用。人力资源领导者负责公司人力资源战略的建设和实施，传统的人才盘点对于公司人力资源战略分析的问题导向偏差较大、准确率低，人力资源领导者不能及时、准确的对庞大的数据进行回应。运用数字化技术人才盘点后，人力资源领导者可以清晰、明确的将数据进行分析整合，以条理性清晰、层次性分明的数据为基础，为公司制定适合当下市场发展的人力资源战略、策略，并能以结果为导向，倒逼公司人才的正确调整和流动。（二）研究局限性由于多方面因素的限制，本文还存在一些不足：第一，本次论文的研究对象是一家跨国企业，仅限于德勤公司，但是国内的企业类型多样，涉及领域繁杂，而且不同企业的经营目标不同，其组织结构等也不同，而本文研究选取的调查对象单一，可能会导致结论的片面性。第二，本研究在调研时采取的样本数量也不够多，这可能也会导致结论的片面性和主观性。第三，本文提出的构建建议只是宽泛的方向，但没有具体的实施举措以及实施标准，实证性有待进一步验证；最后本研究对于数字化技术人才盘点体系构建研究并没有完全了解和掌握，所以针对性提出的建议和措施的可行性有待商榷。

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附件表1公司部门访谈归纳问题主要访谈部门回答1.公司是否开展了数字化人才盘点工作？是如何开