二级建造师施工管理旧版对比重点笔记

2018年二级建立师建设工程

施工管理讲义

2Z101010施工方的项目管理

1.项目管理的核心任务是项目的目标限制。业主方的项目管理是管理的核心。

2.建设工程项目管理的内涵是自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目限制,以项目的费用目

标，进度目标和质量目标得以实现。

（1）自项目开始至项目完成（实施阶段）

（2）项目策划（指项目实施的策划，目标限制前的筹划和打算工作）

（3）项目目标限制：费用目标，进度，质量（“费用目标”业主一一投资目标，施工方一一成

本目标）

（4）项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义；项目实施期管理的主要任务是通过管理

使项目的目标得以实现。

X

22101011建设礴股管理的翻切■算设计阶段施工阶段动用前保修阶段

1.业主方（急集成者.总俎翳磐）;①投资方的项目管理②开发方的项目管理③

询公司供应的代表业主方利（含监理单位）

动

保

2.施工方：獭工总寓包方②施工瓢包管理鳖③分费施工方覃建设项卑、承包的施工任务璟

用

修

开

方⑤施工劳务的参嘴歌gJ2期

验

始

结

3.业主方进亶目标：卷目动用的时即标，也前项目喽付运用%）时间目标。（旅馆开业，设礁束

用）

议探务

4.建设项目底蹙包：麟+选购趣工或设计+施工

5.项目的质量目标涉及：①施工的质量②设计质量③材料设备质量④项目专曾徽环境质量

三.建设工程参及主体：

---------项目决策阶段

主体利益目标项辍施阶段阶段

女全.国理1取里安•J；

投资目标，进度目标（项目动

业主方（核投资限制；进度限制；

业主的利益用的时间目标，项目交付运用的实施阶段全过程

心）质量限制；合同管理；

时间目标），质量目标

信息管理；组织和协调

设计安全；设计成本限

制和及设计工作有关的

主要在设计阶段

设计成本目标；设计进度目标；工程造价限制；设计进

设计方自身+项目整体利益涉及实施阶段全过

设计质量目标；项目投资目标度；设计质量限制；设

程

计合同；设计信息管

理；设计组织和协调

施工成本，施工进度，

施工的成本目标，施工的进度施工质量限制；主要在施工阶段

施工方自身+项目整体利益目标，施工质量目标；施工安全，施工合同，涉及实施阶段全过

施工信息管理；施工组程

织和协调

供货成本，供货进度，

供货质量限制；主要在施工阶段

供货成本目标，供货进度目标，

供货方自身+项目整体利益供货安全，供货合同，涉及实施阶段全过

供货质量目标

供货信息管理；程

供货组织和协调

投资限制和总承包方的

成本限制；进度限制；

项目的总投资目标和总承包方的

建设项目工程质量限制；安全管理；

自身+项目整体利益成本目标；进度目标；质量目实施阶段全过程

总承包方合同管理；信息管理；

标；

及建设项目总承包方有

关的组织和协调

1.施工总承包方对所承包的建设工程担当施工任务的执行和组织的总的责任。

2.分包方（不论是一般的分包方，或由业主指定的分包方）必需接受施工总承包方或施工总承包

管理的工作指令，听从其总体的项目管理。

3.施工总承包管理方对所承包的建设工程担当施工任务组织的总的责任。

4.一般状况下，施工总承包管理方不担当施工任务，假如施工总承包管理方通过投标（在同等条

件下竞标）获得一部分施工任务，则它也可参及施工。

5.一般状况下，施工总承包管理方不及分包和供货方直接签订施工合同，由业主直接签订。

6.施工总承包管理方和施工总承包方担当相同的管理任务和责任。

7.建设项目工程总承包的是借鉴工业生产组织的阅历，实现建设生产过程的基本动身点

组织集成化。

8.建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干，也不是“交钥匙”，其核心是通过设计及

施工过程的组织集成，达到为项目建设增值的目的。多数采纳变动总价合同。

2Z101020施工管理的组织

1.建设工程项目的特征：①项目都是一次性②全寿命周期（决策，实施，运用）③多单位协

同，合作不固定

2.影响系统目标实现的主要因素：组织，人，方法及工具。

3.系统的目标确定了系统的组织，而组织是目标能够实现的确定性因素。

4邛艮制项目目标实现的主要措施包括:①组织措施②管理措施③经济措施④技术措施。其中最重要

的是组织措施。若对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先分析组织方面存在的问题。

X

强令关系职能组织结构

国1ZZU1UZU-Z容

线性组织结构

2Z101021项目结构分析&墙猫落

1.项目结构图通过树状图的方式对一个项目的结构进行迅熊麒缤蝴映组成该项目的全部翻管

任务，矩形框表示工作任务，矩形框之间用直线连接。

工作任务

2.同一个项目可有不同的项目结构的分解方法,项目结构分鳏醇蟠忙:程实施的部署相结合,

并和合同结:阿唠京。

组织分工

管理职能分工!

-----------矩形框表示工作任务

管理职题H

管理工作流程组织

逻辑关系

____________________动态项目结构图：

工作流程信息处理工作流程组1.树状

2.逐层分解

吉纯

项目结构编码的依据是项目结构图；项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础。

2Z101022施工管理的组织结构

工作部昼企业常用矩形框（工作部门）育型俨目不相宜

2Z101023施工管理的任务分工:

「项目总承包单位

1.项目各方者词8剧看自曲事i务分产3

BlB2B

2.为了编制项目管理任务分工表，①首先应当对项目实施的各阶段管理任务进行项目分解，②然后

确定项目经理，各主管工作部门和主管人员的工作任务，③编制任务分工表。

3.在工作任养任务分工表中，库明确各项工作任务由崎附（作。负责f哪些工作部NF

人）协作或参通|解c21r--------—m

门_分包1分包2分包r

!职能分工匚--------

2Z101624施工管理的官

X/图2Z201022-3构指令关系图2Z201022-4线性组织结檎同关系

.圣b指令源，交叉冲突指令关系军事组织，指令源唯一，避开冲突指令源，指令路径长

L项目各方都应

门（各工作所对各工鹤鞭食x嘴绘罄强吁解构图

企业领导

与Elffl—

ZZIUIUZD都自膻，口隹口：卜。|"土Cftqn：琨甲修阳漉的多1、可能的方案

副总经理

(1)管理工作W组织，如:生啰度网制,合同管理，对罐鳏蹒■流程;

(2)信息处理工作织，如及生成月度迸■用数据处理嫄方裁睡然）

(3)物质流程组织，如钢Z国蠲Ml唬*外企业科室

施工工作流程等。管理执有管理摒藤策管理

剖一-----ad部部

工作流程组织的任务即为定义工作的］

在策是否执行

检直

项目部工作流程图用图的形式反映一个组织祭统中告顼逻螂关系；谷可归1以描逑-LY

系，菱形框表示判别条件。也可‘，行效果

，7”。工作流程图用矩形褫姬腌I、解表示工作之间

新框金别表示工作和工作的执行者。

AT-r-,j、*工口AmArt"Q

业主方和项目各:及万都有各目日J-LTF训（1任坦然1士才。

图2Z201024指簪簿飘畿两个出现冲突,

2Z101031施工组织设计的内容和编制方法最高领导协调，决策。

2Z101031施工组织蜩面内容

施工组织设计的基本内容包括：（1）工程概况（2）施工部署及施工方案（3）施工进度安排

（4）施工平面图（5）寺

项目部3

施工进度安排反施工ft崔簸工方案在时间上的安排，施工平面图是施工方案及施工进度安排在空

间上的全面安排。

军、组织总设计的—僦踵序:

依据施工组织设计僦蝉瞬勰।魂揶橱融瓣馥式的示例

(1)施工线领就蟒丰要工种工程的工程量;

.、.确定施工面1总体部署：

(2)单位工程施_L组织攻VT；

4.拟定施工方案；★3,4可交叉

排序4,5,6不可逆

5编.制施工总进度安排;

题

6编.制资源需求量安排;

7.编制施工打算工作安排;

4.施工总平面设计;

(3)分部(分项)工程施工组织设计【或称分部(分项)工程作业设计】。

1.施工组织总设计对整个建设工程项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要。

2.单位工程施工组织设计依据施工图设计进行编制，是施工单位编制分部分项工程施工组织设计

和季，月，旬施工安排的依据。

3.对于简单的工程，一般只编制施工方案，并附以施工进度安排和施工平面图。

对象内容

(1)建设项目的工程概况

(2)施工部署及其核心工程的施工方案

整个建设工程项目为对象(如一个工(3)全场性施工打算工作安排

施工组织

F,一个机场，一个道路工程，一(4)施工总进度安排

总设计

个居住小区)而编制的。(5)各项资源需求量安排

(6)全场性施工总平面图设计

(7)主要技术经济指标

(1)工程概况及施工特点分析

(2)施工方案的选择

(3)单位工程施工打算工作安排

以单位工程(如一栋楼房，一个烟(4)单位工程施工进度安排

单位工程

囱，一段道路，一座桥)为对象编(5)各项资源需求量安排

施工组织

制的。(6)单位工程施工总平面设计图

(7)技术组织措施，质量保证措施和安全施工措

施

(8)主要技术经济指标

(1)工程概况及施工特点分析

某些特殊重要的，技术困难的，或(2)施工方法和施工机械的选择

采纳新工艺，新技术施工的分部(分(3)分部(分项)工程的施工打算工作安排(4)

分部(分项)工程项)工程而编制的，如：深基础，无分部(分项)工程的施工进度安排

施工组织设计粘结预应力混凝土，特大构件的吊(5)各项资源需求量安排

装，大量土石方工程，定向爆破工(6)技术组织措施，质量保证措施和安全施工措

程等。施

(7)作业区施工平面布置图设计

2Z101040建设工程项目目标的动态限制

2Z101041项目目标的动态限制方法

项目目标的动态限制是项目管理的最基本的方法论。

项目目标的动态限制的工作程序：

第一步，打算工作：将项目的目标进行逐层分解，以确定用于目标限制的安排值;

第二步，实施过程中动态限制：(1)收集项目目标的实际值；

(2)定期进行项目目标的安排值和实际值的比较;

（3）通过项目目标的安排值和实际值的比较，如有偏差，则实行

纠偏措施进行纠偏。

第三步，如有必要，则进行项目目标的调整。

项目目标的动态限制的纠偏措施

调整项目组织结构，任务分工，管理职能分工，工作流程组织和项目管理班子人员

组织措施

（组织论+人）

管理措施调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理

（合同措施）（合同管理，风险管理，承发包模式，索赔，网络安排技术，信息技术）

经济措施落实工程所需的资金（资源，激励）

调整设计，改进施工方法和改变施工机具

技术措施

（施工技术，施工方案，施工方法，设计技术，设计方案，施工机械）

项目目标的动态限制的核心：定期进行项目目标的安排值和实际值比较，项目目标偏离时实行纠偏

措施。

对于大型建设工程项目，应通过①编制施工总进度规划，②施工总进度安排，③项目各子系统和

各子项目施工进度安排等进行项目施工进度目标的逐层分解。

一般的项目限制周期为一个月；对于重要的项目，限制周期一般为一旬或一周等。

施工成本目标的分解指的是通过编施工成本规划，分析和论证施工成本目标实现的可能性。

动态限制在投资限制中的应用

★施工安排值和实际值的比较：

1.投标价2.工程合同款3.施工成本规划4.实际施工成本5.工程款支付

前是后的安排值，后是前实际值

质量目标不仅是各分部分项工程的施工质量，它还包括材料，半成品，成品和有关设备等的质

量。

2Z101050施工方项目经理的任务和责任

1.大，中型工程项目施工的项目经理必需由取得建立师注册证书的人员担当；但取得建立师注册

证书的人员是否担当工程项目施工的项目经理，由企业自主确定。

2.（国内）建筑施工企业项目经理是指受企业法定代表人托付对工程项目施工过程全面负责的项

目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。项目经理是保证（质量，工期，安全）

的重要岗位。

建立师是一种专业人士的名称，项目经理是一个工作岗位的名称。

3.项目经理应是承包人正式聘用的员工，承包人应向发包人提交项目经理及承包人之间的劳动合

同，以及承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明。

4.项目经理应常驻施工现场，且每月在施工现场时间不得少于专用合同条款约定的天数。项目经

理不得同时担当其他项目的项目经理。项目经理确需离开施工现场，应事先通知监理人，并取得发包人的

书面同意。

5.在紧急状况下为确保施工安全和人员安全，项目经理有权实行必要措施保证及工程有关的人身，

财产和工程安全，但应在48小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告。

6.承包人须要更换项目经理，应提前14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。

7.发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理，通知中应当载明要求更换的理由。

承包人应在接到更换通知后14天内向发包人提出书面的改进报告。发包人收到改进报告后仍要求更换

的，承包人应在接到第二次更换通知的28天内进行更换。

8.项目经理因特殊状况授权其下属人员履行其某项工作职责的，应提前7天将人员的姓名和授权

范围书面通知监理人，并征得发包人书面同意。

国际上施工企业项目经理的地位和作用以及特征如下：

(1)项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人(领导人)，但它并不肯定是

(多数不是)一个企业法定代表人在工程项目上的代表人；

(2)他的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的限制和组织协调；

(3)项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位；

(4)他是一个组织系统中的管理者，至于是否它有人权，财权和物资选购权等管理权

限，则由其上级确定。

2Z101051施工方项目经理的任务

项目经理在担当工程项目施工的管理过程中行使以下管理权力：

(1)组织项目管理班子；

(2)以企业法定代表人的代表身份处理及所担当的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合

同；

(3)指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力，资金，物资，

机械设备等生产要素；

(4)选择施工作业队伍；

(5)进行合理的经济安排(施工企业项目经理往往是一个施工项目施工方的总组织者，总协

调者和总指挥者)；

(6)企业法定代表人授予的其他管理权力。

项目经理的主要任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面。

2Z101052施工方项目经理的责任

项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人及项目经理协商制定。

项目管理目标责任书的依据：项目合同文件，组织的管理制度，项目管理规划大纲

组织的经营方针和目标

(1)项目管理目标责任书规定的职责；

(2)主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；

(3)对资源进行动态管理；

(4)建立各种专业管理体系，并组织实施；

项目经理的职责

(5)进行授权范围内的利益安排；

(6)收集工程资料，逐步结算资料，参及工程竣工验收；

(7)接受审计，出来项目经理部解体的善后工作；

(8)帮助组织进行项目的检查，鉴定和评奖申报工作。

项目经理的权限(留意参及，主(1)参及项目招标，投标和合同签订；

持，确定）(2)参及组建项目经理部；

(3)主持项目经理部工作；

(4)确定授权范围内的项目资金的投入和运用；

(5)制定内部计酬方法；

(6)参及选择并运用具有相应资质的分包人；

(7)参及选择物资供应单位；

(8)在授权范围内协调及项目有关的内，外部关系；

(9)法定代表人授予的其他权力。

项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程担当施工担当负有全面管理的责任。

项目经理由于主观缘由或由于工作失误有可能要担当法律责任和经济责任，政府主管部门追究的

主要是法律责任，企业将追究的主要是经济责任。

2Z101060施工风险管理

1.城市轨道交通地下工程建设风险管理，应从规划，可行性探讨，勘察设计，施工直至竣工并

交付运用，实施全过程的建设风险管理。

2.风险一一“不利事务或事故发生的概率（频率）及其损失的组合”

3.风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。

（3）工程环境风险（自然灾难，岩土地质条件和水文地质条件，气象条偿失拿起火灾和爆炸

的因素）

（4）技术风险（设计，方案，物资，机械）

2Z101063项目风险管理的工作流程

项目风险识别收集及施工风险有关的信息；确定风险因素；编制施工风险识别报告

项目风险评估分析概率；分析损失量；确定风险量和风险等级；

常用的风险对策包括风险规避，减轻，自留，转移及其组合等策略。对难以限制的

项目风险相应

风险向保险公司投保是风险转移的一种措施。

项目风险限制预料可能发生的风险，对其进行监控并提出预警。

城市轨道交通地下工程施工风险管理工作:

r（1）建设各方施工分施工风险分析和职责划分

（2）制定现场工程建设风险管理实施制度

（3）编制关键节点建设风险管理专项文件

（4）编制突发事务或事故应急预案

I1.城市轨道交通地下工程施工必需实施动态风险管理，利用现场监测数据和风险记录，实施施工

风险动态跟踪及限制。

2.城市轨道交通地下工程施工风险管理应编制风险限制预案，建立重大风险事故呈报制度。

2Z101070建设工程监理

2Z101071工程监理的工作任务和方法

1.建设工程监理是一种高智能的有偿技术服务。在国际上把这类服务归为工程询问（工程顾问）

服务。我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。

2.建设工程监理的工作性质有以下几个特点：（1）服务性（2）科学性（3）独立性（4）公正性

（工程监理机构应以事实为依据，以法律和有关合同为准绳，在维护业主的合法权益时，不损害承包商

的合法权益）

3.工程监理单位应当依照法律，法规及有关的技术标准，设计文件和建筑工程承包合同，代表

建设单位实施监理，并对施工质量担当监理责任。

4.未经监理工程师签字，建筑材料，建筑构配件和设备不得在工程上运用或者安装，施工单位不

得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。

5.工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强

制性标准。工程监理单位在实施监理的过程中，（1）发觉存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整

改；（2）状况严峻的，应当要求施工单位短暂停止施工，并及时报告建设单位；（3）施工单位拒不整改

或不停止施工的，工程监理单位应当及时向有关部门报告。

2Z101072工程监理的工作方法

1.实施建筑工程监理前，建设单位应当将托付的工程监理单位，监理的内容及监理权限，书面通

知被监理的建筑施工企业。

2.工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求，施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑

施工企业改正。工程监理人员发觉工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报

告建设单位要求设计单位改正。

3.工程建设监理规划应在签订托付监理合同及收到设计文件后开始编制，由总监理工程师主持专

业监理工程师参及编制，总监理工程师签字后由监理单位技术负责人审批。在召开第一工地会议前报送建

设单位。

4.监理实施细则应在施工开始前编制由专业监理工程师完成，报总监理工程师审批。

5.实施细则编制依据：监理规划；相关标准，工程设计文件；施工组织设计，专项施工方案。

需旁站的施工前24小时，书面通知监理企业派驻工地的项目监理机构。

危

改，

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权责令

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