动力传动箱体公司企业文化管理手册

动力传动箱体公司

企业文化管理手册

目录

一、公司简介........................................................2

公司合并资产负债表主要数据.........................................3

公司合并利润表主要数据.............................................3

二、产业环境分析...................................................4

三、摩托车行业概况.................................................5

四、必要性分析.....................................................6

五、从冰山理论看企业文化管理......................................7

六、企业文化管理与人力资源管理的关系.............................12

七、先进企业的共同精神追求........................................15

八、培育有个性的企业精神..........................................20

九、塑造鲜亮的企业形象............................................27

十、企业形象一一企业文化的外显形态...............................32

H--、企业文化的研究与探索.......................................37

十二、企业文化的创新与发展.......................................55

十三、资本流动与文化流动..........................................66

十四、跨文化管理..................................................68

十五、品牌文化的基本内容..........................................74

十六、品牌文化的塑造..............................................92

十七、CI与企业文化的关系.........................................102

十八、。的基本内容...............................................108

十九、法人治理...................................................119

二十、SWOT分析说明..............................................130

二十一、项目风险分析.............................................140

二十二、项目风险对策.............................................143

一、公司简介

（一）基本信息

1、公司名称：XXX有限公司

2、法定代表人：范xx

3、注册资本：1110万元

4、统一社会信用代码：XXXXXXXXXXXXX

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6、成立日期：2013-10-5

7、营业期限：2013-10-5至无固定期限

8^注册地址：xx市xx区xx

（二）公司简介

公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。

以人为本，强调服务，一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多

年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、

快速发展。未来我司将继续以“客户第一，质量第一，信誉第一”为

原则，在产品质量上精益求精，追求完美，对客户以诚相待，互动双

赢。

公司在发展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进

研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科技

技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和

品牌发展。

（三）公司主要财务数据

公司合并资产负债表主要数据

项目2020年12月2019年12月2018年12月

资产总额18624.5614899.6513968.42

负债总额8853.177082.546639.88

股东权益合计9771.397817.117328.54

公司合并利润表主要数据

项目2020年度2019年度2018年度

营业收入66066.3852853.1049549.79

营业利润10646.458517.167984.84

利润总额8557.106845.686417.83

净利润6417.835005.914620.84

归属于母公司所有

6417.835005.914620.84

者的净利润

二、产业环境分析

（一）增强经济动力和活力

充分发挥投资的关键作用、消费的基础作用和出口的促进作用，

优化劳动力、资本、土地、技术、管理等要素配置，增强经济增长的

均衡性、协同性和可持续性。

（二）培育壮大新兴产业

把握产业发展新方向，落实《中国制造2025》，以集群化、信息

化、智能化发展为路径，加快发展以节能环保产业为重点的先进制造

业，以信息服务业为重点的新兴生产性服务业，以文化休闲旅游业为

重点的新兴生活性服务业。

（三）推动传统产业转型升级

推动区内具有优势的装备制造、材料工业、食品工业以及生产性

服务业、生活性服务业围绕生产技术、商业模式、供求趋势的变化，

满足新需求，采用新技术、新模式，实现优化升级。

（四）提升创新驱动能力

加快推进创新发展，以企业为创新主体，逐步完善政策、人才和

市场环境，形成创新支撑经济发展的格局。

三、摩托车行业概况

摩托车系由汽油机驱动，靠手把操纵前轮转向的两轮、三轮或四

轮车，轻便灵活，行驶迅速，广泛用于通勤、巡逻、客货运输、休闲

娱乐等，也用作体育运动器械。摩托车按车轮数量可分为两轮、三轮

和四轮摩托车；按用途可分为街车、公路赛摩托车、越野摩托车、巡

航车、休旅车等，按排量可分为小排量和中大排量（250cc以上）。

亚洲摩托车市场主要集中在印度、中国、印尼、越南、泰国等国

家。全球摩托车近几年的主要增量来自印度、印尼、马来西亚、泰国、

菲律宾以及拉美部分国家，这些国家的道路条件一般，经济发展水平

较落后，电力供应不稳定，所以当地人多以摩托车作为代步出行工具。

部分国家的公共交通系统不完备，摩托车也被用于载客、载货的商业

用途，如东南亚、拉美和非洲地区使用摩托车作为出租车，被称为

“摩的”。

欧美地区的销量规模在全球市场的比重并不高，但是消费结构上

与亚非拉国家截然不同。按排量构成上看，发展中国家以地区助力车

和小排量摩托车消费为主，亚洲94%左右的摩托车消费是50cc以下的

产品，这主要是亚洲人口众多，人均收入低，公共交通不完善，物美

价廉的摩托车被大量应用在个人日常交通工具和生产工具。欧美国家

居民收入水平高，道路、电力等基础设施完善，代步需求依赖汽车解

决，摩托车市场需求以中、大排量和酷炫的外观超级运动车、旅行车

为主，主要是供消费者休闲娱乐。欧洲80%以上的摩托车销量是250cc

以上，北美市场500cc以上的产品比例为92%。目前欧美摩托车市场的

参与者主要是欧美本土企业和日本制造商。

中国是全球第二大摩托车市场，受国内多个城市“禁摩”政策的

影响，2008年以来，中国市场摩托车的整体规模逐年收缩，而根据摩

托车商会统计数据，2021年我国摩托车产销再次恢复到2,000万辆，

达到2014年以来的最好水平。内销市场稳中有升，摩托车在交通系统

中的有益补充作用得到了社会的认可，以摩托车作为城市出行代步和

休闲娱乐工具的人群在逐渐扩大。随着我国居民生活水平的提升，中

大排量摩托车因价格相对低廉而动力、操控性能优异，是良好的休闲、

娱乐工具，近些年增长势头迅猛。根据中汽协统计，2021年1-8月，

我国250cc+排量摩托车累计销量20.5万辆，同比增加65%；其中，

250-400cc排量摩托车累计销量14.2万辆,同比增加81%；400-750cc

排量摩托车累计销量6.3万辆，同比增加37%。中大排量摩托车的快速

增长促使我国摩托车市场排量结构进一步发生调整。

四、必要性分析

1、提升公司核心竞争力

项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充

流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用

水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流

动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支

持，提高公司核心竞争力。

五、从冰山理论看企业文化管理

（一）冰山理论

著名心理学家弗洛伊德和著名作家海明威曾经在各自领域里较早

提出过“冰山理论”。1895年，弗洛伊德与布罗伊尔合作发表《歇斯

底里研究》，首次提出“冰山理论”。他认为人的人格有意识的层面

只是这个冰山的尖角，其实人的心理行为当中的绝大部分是冰山下面

那个巨大的三角形底部，那是看不见的，但正是这看不见的部分决定

着人类的行为。1932年，海明威在其纪实性作品《午后之死》中，第

一次把文学创作比作漂浮在大洋上，的冰山，他说，冰山运动之雄伟

壮观，是因为它只有八分之一在水面上。他认为，文学作，品中的文

字和形象是所谓的“八分之一”，而情感和思想是所谓的“八分之

七”。前两者是，具体可见的，后两者是寓于前两者之中的。

在观察和研究企业管理现象时，也可以引入冰山理论，把整个企

业管理系统比作漂浮在大洋上的冰山，露出水面的部分是企业有形的

管理，看得见、摸得着，包括企业管理体制、制度、规范、标准、流

程及方法和手段等，但这种“有形”的管理只是冰山的一角，占冰山

比重的“七分之一”。隐在水下面的部分为“无形”的文化管理，虽

看不见、摸不着，所占比重却达到“七分之六”。

冰山理论揭示出企业文化管理在整个企业管理系统中处于根基地

位，不仅所占比重大，而且决定着企业整体管理的特色及效率。

冰山理论告诉我们，在管理中不能只见树木，不见森林，只重有

形忽视无形。只有正确认识文化管理对企业整体管理的决定性意义，

处理好局部与全局、有形与无形的关系，才能提高企业的整体管理效

率。

冰山理论还告诉我们，由于企业文化管理具有无形性，其管理难

度更大，需要管理者利用更高的智慧，付出更大的精力，做出更长时

间不懈的努力，才能取得较好的管理效果。

（二）企业文化管理的特点

1、共同价值

企业文化是企业员工共同的价值判断和价值取向。企业文化管理

特别强调团队意识和群体思想，追求“一体化”；反对用“个识”和

个别价值强加于企业全体员工身上，取代整体意识和共同价值。当然,

共同价值是由个别价值抽象而成的，共同价值是相对而言。在现实生

活中，不可能想象一个企业，几百名、几千名甚至上万名员工都会像

机器一样，只有一种思想，一个判断，一种价值。人的素质参差不齐,

人的需要、追求异彩纷呈，人的观念更是复杂多样，因此，企业文化

只能追求相对的“共识”和多数人的共同价值。这种“共识”和共同

价值开始往往比较集中地体现在企业少数代表人物（如企业的创业者、

决策人、英雄、模范、标兵等）身上。因为任何一种积极的企业文化

的形成，总是以少数人具有的先进思想意识（如王进喜的“铁人”精

神，张秉贵的“一团火”精神等）和价值观为起点向外发散，通过领

导者的积极倡导和身体力行，使之渗透在企业每一个员工的行，为、

每件产品的制造过程、经营管理的每一个环节之中，进而逐渐成为多

数人的“共识”和共同价值的。尤其是当企业文化在某些方面总体处

于消极落后状态时，更要善于从中发现积极的因子一“个识”和先进

价值观，通过精心培植，使之成长壮大，进而带动整体企业文化的进

步与创新。应该说，这是企业文化管理实践探索的重点。优秀的企业

文化是由“个识”发展到“共识”，由个别价值发展到共同价值的。

推而广之，企业文化管理所追求的共同价值，不光是指企业在运

营过程中形成的内部各类文化因子，包括股东、管理者、员工等之间

的共同价值，也包括企业在经营过程中形成的与顾客、合作者的共同

价值，还包括企业在履行社会责任过程中形成的与社会的共同价值。

2、自律机制

企业文化管理不同于以规章制度和纪律等为手段的科学管理，它

强调人的自主意识，主张通过促进人的心理“认同”，启发人的文化

自觉，达到自控与自律。对多数人来讲，由于认同了某种文化，能够

自觉按某种文化的引导和暗示去行事，因此，文化管理是非强制性的。

当然，非强制之中也包含有某种“强制”，即软性约束。对于少数人

来讲，在一种主流文化中，即使他们并未产生认同或共识，也同样受

这种主流文化中的氛围、风俗、习惯等非正式规则的约束；违背这种

主流文化的言行是要受到舆论谴责或制度惩罚的。这就是文化管理的

“强制性”。所以威廉・大内说，这种文化管理，可以部分地代替发

布命令和对工人进行严密监督的专门方法，从而既能提高劳动生产率,

又能发展工作中的支持关系。可见，企业文化管理与传统管理对人的

调节方式不同，传统管理主要是外在的、硬性的制度调节；企业文化

管理主要是内在的文化自律与软性的文化引导。

3、持续稳定

文化的生成呈现长期性，文化的作用具有延续性。一种积极的企

业文化，尤其是居核心地位的价值观念的形成往往需要很长时间，需

要领导者的积极倡导和精心培育，需要先进人物的引导与带动，需要

一些事件的引发等。根据全息理论，企业文化作为社会文化的“亚文

化”，同样具有社会文化的一般属性，其主流文化一旦形成，就会逐

渐稳定下来，成为企业发展的灵魂。因此，企业文化管理强调企业文

化的持续稳定，尤其是主流文化不能朝令夕改，不能因为企业产品的

更新、组织机构的调整和个别领导人的更换而发生根本性改变，应长

期稳定地在企业中发挥作用。当然，稳定性是相对的，根据企业内外

经济条件和社会文化的发展变化，企业文化也应不断地得到调整、完

善和创新。尤其是当整个社会处于大变革和大发展、企业制度和内部

经营管理发生剧烈变动的时候，企业文化必须也必然通过新旧观念的

冲突而进行大的变革，从而适应新的环境、条件和组织目标。适者生

存，优胜劣汰，企业文化是在不断适应新的环境中得以进步和发展的。

4、独特风格

企业作为市场经济和文明社会的产物，其文化中体现着市场经济

的一般规律，渗透着人类文明的共同意识。就其内容来讲，不仅一个

地区、一个行业的企业文化具有相同的地方，一个国家内的企业文化,

如美国企业文化、日本企业文化、中国企业文化等由于受各自社会经

济发展状况和民族文化的共同影响，也呈现共同性，存在着国家共有

的企业文化模式。甚至世界各国的企业，由于相互比较、交流、借鉴,

各自的企业文化也含有相同的因素。因此，培养企业共有价值观，是

企业文化管理的重要任务。

然而，不同的社会、不同的民族、不同地区的不同企业，其文化

风格各有不同，即使两个企业在环境、设施设备、管理组织、制度手

段上可能十分相近甚至一致，在文化上也会呈现出不同的特色和魅力。

这是由企业的历史、生存的环境等外在因素以及所处行业的特殊性、

自身经营管理特点、企业家的素养风范和员工的整体素质等内在条件

决定的。因此，企业文化管理十分强调个性培养。企业文化个性是企

业文化的精华所在，也是企业文化生命力和活力的源泉。多数成功的

企业文化均是在重视共性管理的同时，十分重视个性培养的。

在企业文化管理实践中，由于社会大文化环境的作用，共性文化

的培育和传播相对容易；而个性文化的培育和传播相对较难，个性文

化一旦形成就会产生巨大感召力、凝聚力和对外的辐射力。

六、企业文化管理与人力资源管理的关系

人力资源管理的对象是人，企业文化管理的核心是以人为本，在

理论上搞清二者是怎样的关系，并谋求在实践上实现二者的有机结合,

具有重要意义。

（一）正确理解人力资源管理的内涵

1、人力资源管理的内涵

关于人力资源管理的内涵有两种观点。观点之一：对人力进行合

理组织与调配，使人一机、人一物之间经常保持最佳比例，认为人同

其他资源无差异性；观点之二：对人进行培训，对人的思想与行为进

行激励、控制和协调，发挥人的主观能动性，认为人同其他资源有差

异，人是组织中的特殊资源，人的可发展性及人与人的生理、心理和

能力是有差别的。本书同意后一种观点。根据这种观点，人力资源管

理包括六大模块：人力资源规划；招聘与配置；培训与开发；绩效管

理；薪酬福利管理；劳动关系管理。

2、现代人力资源管理与传统人事管理的区别

传统人事管理以“事”为中心，见“事”不见“人”，管理形式

和目的是“控制人”；而现代人力资源管理以“人”为核心，管理是

追求人与事的系统优化。

传统人事管理把人设为一种成本，当做一种“工具”，注重的是

投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注

重产出和开发。工具论者认为对人可以随意改造、控制、使用，资源

论者认为对人得小心保护、引导、开发。

3、现代人力资源管理的意义

(1)实现人力资源的最大价值。

(2)最大限度地发挥人的主观能动性。按时计酬的员工每天只需

发挥自己20%〜30%的能力，就足以保住个人的代碗；但受到充分激励

的员工，发挥出应有的积极性、创造性，其潜力可挖掘出80%〜90%,

甚至更多。

(3)培养全面发展的人。提高人的素质，使之成为合格的社会公

民。

(二)人力资源管理与企业文化管理的关系

人力资源管理与企业文化管理的关系可以从以下三个方面概括。

1、一致性

一是人力资源管理与企业文化管理的管理目的具有一致性，即都

是通过作用于人，进而提升企业效益；二是人力资源管理与企业文化

管理的指导思想具有一致性，即都是坚持以人为本；三是人力资源管

理与企业文化管理的投入产出形式具有一致性，即都是一种投资(不

是成本)，产出具有间接性。

2、差异性

一是人力资源管理与企业文化管理的工作着眼点有差异，人力资

源管理更注重个体技能与素质的提升，主观能动性的发挥，企业文化

管理则重视整体价值观的培养；二是人力资源管理与企业文化管理的

工作方式有差异，人力资源管理是管理主体行为，企业文化管理是主

客体互动行为；三是人力资源管理与企业文化管理的工作边界有差异,

企业文化管理除了面向企业人，还要面向顾客。

3、互动性

通过人力资源管理，建立良好的人际关系，提高人的素质，激发

人的主动性与创造性，为发展高层次企业文化奠定坚实基础；通过企

业文化管理，建立了共同愿景和价值观，形成良好的人际关系和文化

氛围，可以大大提高人力资源管理的效能。同时，企业文化理论也改

变了人力资源管理的理论基点，使人们更加重视个体价值与整体价值

的契合，而不仅仅是个体能力与组织目标和要求的适应。

人力资源管理与企业文化管理必须结合起来，对人的管理才能产

生放大效应。结合的办法主要是：组织设置结合；工作方式互补；活

动安排协同。

七、先进企业的共同精神追求

目前，世界各国先进的企业都非常重视企业精神的培育，如澳大

利亚、美国、德国等国超过70%的企业、日本几乎100%的企业都有比

较明确的企业精神或类似用语的表述。从其内容来看，主张参与、协

作、奉献、竞争和创新，已成为现代企业精神的主导意志，值得企业

在提炼自身企业精神时作为参考。

（一）参与精神

强调参与，是企业兼顾满足员工各种需求和企业效率、效益要求

的基本文化追求。员工通过参与企业管理，发挥聪明才智，得到了价

值认可与经济报酬，改善了人际关系，实现了自我价值。而企业则由

于员工的参与，改进了工作，降低了成本，提高了效率。

培育参与精神，使员工以企业文化主体的身份参与管理，企业要

特别注意引导，要把企业当前的工作重点、市场形势和努力的主要方

向传达给员工，使员工的参与具有明确的方向性。有些企业家对来自

员工的潮水般的建议和意见不知如何处理，这主要是他们自己对企业

的经营方向、管理目标缺乏目的性和计划性，不知道如何引导员工有

计划、分阶段地实施重点突破。明确引导是保护员工参与的积极性、

使员工参与管理能持续实施的重要，手段。在员工参与管理的开始阶

段，由于管理者和员工都没有经验，参与管理会显得有些杂乱无章，

企业没有得到明显的效益，甚至出现效益下降。管理者应及时总结经

验、肯定主流，把实情告诉员工，获得员工的理解，尽快提高参与管

理的效率。

实施参与管理要根据员工知识化程度和参与管理的经验采取不同

方式。第一种方式，针对员工知识化程度较低、参与管理经验不足的

情况，采用控制型参与管理。它的主要目标是希望员工在以往经验的

基础上提出工作中的问题和局部建议，经过筛选后，由工程师，和主

管人员确定解决方案并组织实施。美、日、德等国企业中的参与管理

很多是采用这种模式。这种模式的长处在于它的可控性，但由于它倾

向于把参与的积极性控制在现有的标准、制度范畴之内，因而不能进

一步发挥员工的积极性和聪明才智。第二种方式，针对员工知识化程

度较高，有相当参与管理经验的情况采用授权型参与。它的主要目标

是希望员工在现有知识和经验的基础上，不但提出工作中的问题和建

议，而且制定具体实施方案，在得到批准后被授予组织实施的权力，

以员工为主导完成参与和改革的全过程。美国高技术制造业和高智能

服务业的员工知识化水平较高，因此，多采用这种模式。第三种方式,

不限于员工目前所从事的工作，员工可以根据自己的兴趣、爱好，对

自己工作范围以外的其他工作提出建议和意见，实行全方位参与。企

业提供一定的条件，帮助员工从事自己喜爱的工作并发挥创造力。这

种模式是针对员工具有较广博的知识，管理部门又具有相当的宽容度,

企业内部择业又有很大自由的情况而采用的。每个人都有自己的长处

或短处，只要找到适合自己的工作并努力去做，每个人都将成为卓越

的一员。企业管理者的责任就是帮助人们找到适合自己的工作岗位，

并鼓励他们努力去做。日本企业家盛田昭夫说过，企业家最重要的任

务在于培育其与员工之间的健康关系，在公司中产生出一种大家族的

整体观念。这种健康关系和整体观念表现为一种宽容的态度，让员工

找到更适合自己的工作，允许员工在一定的时间内可以调换一次工作,

创造毛遂自荐的机会，这成为发掘人才的重要途径。如果能让员工自

由选择自己所爱好的工作，那么他们一旦成功，就会精力百倍地投入

这项工作。

在美国许多公司中，参与作为一种企业精神，要求每个员工每年

要写一份自我发展计划，简明扼要地阐述自己在一年中要达到什么目

标，有什么需要，希望得到什么帮助，并对上一年的计划进行总结。

自我发展计划一方面是员工实行自我管理的依据，另一方面给每个员

工的上级提出了要求：如何帮助下属实现其计划。它既可以作为上级

人员制订自我计划的基础，又成为上级人员对下级人员考核的依据。

每个员工应随时提出合理化建议并定期填写雇员调查表，这个调查表

可以使那些没有参与管理积极性的人也参加进来，他们对公司工作的

评价会成为管理部门主动了解意见和建议的基础。雇员调查表的内容

比较广泛，涉及公司业务的各个方面。企业每年进行一次员工评议，

包括总经理在内，都要受到他的上级和下属、与他有关的平行部门

（企业内外）的评议。

（二）协作精神

协作是大生产的基本要求，也是企业谋求创造整体效应的要求。

协作不仅能够放大整体价值，也能更好地实现个体价值。因此，协作

是现代企业精神中的基本要素。

培育协作精神的方法是多种多样的，可以通过确定明确的分工、

制定清晰的岗位职责以及协作制度等，还可以利用工作后的聚餐、郊

游等形式来增进同事之间的私人感情和协作的意愿。日本的企业界，

很多经理几乎每天晚上都要和年轻的职员一起聚餐、聊天，直到深夜,

这种聚餐已成为日本各公司的普遍做法。在美国，过去有工作后社交

的习惯，但一般不涉及同事。近年来，这种社交活动逐渐向同事关系

扩展。协作精神还可以通过非正式组织、团队（以班组、部门，或以

临时任务组织、兴趣小组为基础）形式来促进企业员工的协作精神。

团队在许多现代企业中已成为促进企业员工协作精神的有效手段和组

织形式。美国管理学家哈默指出，团队是一个伟大的创造，是现代企

业管理的基础，是重新构建公司的一个基本出发点，具有强大的生命

力。

（三）奉献精神

奉献精神是与企业的社会责任相联系的。它体现在企业运营中关

心整个社会的进步与发展、为社会多做贡献的境界。企业只有坚持公

众利益至上，才能得到公众的好评，使自己获得更大的、更长远的利

益。这就要求企业积极参加社会公益事业，支持文化、教育、社会福

利、公共服务等事业，参与环保事业。通过这些活动，在社会公众中

树立企业注重社会责任的形象，提高企业的美誉度。

比如，在美国，处于最激烈的市场竞争中的企业深知人才的重要,

他们希望有更多的人才涌现，因为那里面就有公司的未来。因此，教

育成为企业资助最多的领域。

讲奉献精神，不光体现企业对社会的责任感，在企业内部，也体

现员工对企业的责任感。尽管在等价交换原则和劳动契约制度面前，

不能硬性推行无私和无偿奉献，但企业倡导奉献精神，员工践行奉献

精神，每个人都十分清楚这不仅于企业有益，于个人也有利，倡导奉

献精神能够使企业找到企业价值最大化和个人价值最大化的平衡点。

当然，现代企业精神的内容远远不止这几个方面，创新精神、竞

争精神、开拓精神、进取精神等都是现代企业精神的突出表现。这些

精神从源泉上讲，多是市场经济条件下企业内生的精神，是企业精神

的本质属性。在中国不发达的市场经济条件下，这种内生的精神也应

同现代企业所需要的参与精神、协作精神和奉献精神同样加以倡导。

八、培育有个性的企业精神

（一）培育步骤

企业精神的培育是一项艰巨的工作。从过程上来讲，它一般经过

三个阶段，即确认阶段、倡导阶段和深化阶段，三个阶段密切关联，

层层递进。

1、确认阶段

确认阶段的任务是把企业精神认定下来，明确它的名称、内涵及

其外延。第一步是进行企业文化、企业精神一般知识的宣传、普及，

营造企业文化氛围，提高员工对企业文化、企业精神的理解和认识，

奠定良好的思想基础。第二步是广泛发动群众，酝酿提炼企业精神，

通过集思广益，征集企业精神提案。力求把征集过程变成一个宣传教

育过程。第三步是最后确认企业精神。一般采用上下结合，反复筛选

的办法。可以组成一个包括专家和企业领导者在内的评审委员会，先

从员工的企业精神提案中精选出若干提案，然后交全体员工投票评选,

以员工投票情况为主要依据，最后经过加工润色确认企业精神。

2、倡导阶段

倡导阶段的任务是广泛宣传企业精神，使员工从思想上了解它、

接受它，从行动上开始实践它、体现它。企业精神确认后，要利用多

种形式大力宣传，要开展多种活动加以推广。企业领导者要带头实践

企业精神，有意识地树立实践企业精神的典型人物，鼓励、引导员工

深刻认识企业精神的内涵，增强实践企业精神的自觉性。

3、深化阶段

深化阶段的任务是使员工从“要我做”变成“我要做”。企业精

神的培育在第二阶段的基础上向更深层次发展，将企业精神人格化，

把简练、抽象的企业精神具体化、形象化，并由群体精神内化为个体

自觉意识，使员工成为具有企业精神的“企业人”，使企业精神成为

员工自觉实践的一种“本能”。

以上培育企业精神的三个阶段，是人们对企业精神内涵的认识由

低到高、由浅入深的过程，也是企业精神从实践中总结出来，又回到

群众实践中去，并通过群众的实践不断丰富和发展的过程。

(二)个性表达

企业精神是企业员工的群体意识的精华，是企业价值观的精髓，

它不能自拔地产生，也不能由外界强加，它需要一个由分散到系统、

从现象到本质，去伪存真，去粗取精，不断概括、升华的提炼过程。

如果没有这个过程，企业群体意识和价值观将始终处于一种自发、散

乱、不自觉、不系统的状态，无法升华为企业精神。

1、表达原则

(1)准确而深刻。提炼企业精神应抓住企业群体意识的精华和企

业价值观的核心，反映企业实质的、根本性的精神理念，既要准确无

误，不使人产生歧义，又要富有深刻内涵，饱含理性与思辨色彩，不

能让人一看就觉得平淡无味、苍白无力。北京百货大楼倡导的“一团

火”精神，具体表述为：“用我们的光和热，去照亮、去温暖每个顾

客、每一颗心。”既准确地表达了源自企业文化楷模张秉贵全心全意

为顾客服务的火热情感，又深刻地反映了“大楼人”在市场经济条件

下正确处理义利关系，积极奉献社会的思想境界和经营宗旨。

(2)有个性特色。简单地说，企业精神提炼出来后，既不能与别

的企业雷同，甚至不能相似、相近，也不能哪个企业都能搬用、套用,

而只能是自己的企业专用，“张冠”不可以“李戴”。这就要求提炼

企业精神时，要对企业的性质与规模、历史与未来、企业内外环境等

作全面深刻的研究、分析，然后给予精辟的表述。企业精神的个性特

色源自企业，所处行业的特殊点、经营管理的成功点、参与市场竞争

的优势点、优良传统的闪光点、领导人自身修养与风范的独特点、员

工心理期望的共识点以及企业未来发展的目标点等。企业精神应是企

业上述特点凝合、聚焦的结果。

(3)简洁而生动。表述企业精神不能冗长拖沓，干巴无味，必须

简单明了，生动感人。在用词上要准确、达意，且富有哲理。企业精

神的表述，可以利用员工或企业家的现成语言，这种企业精神土生土

长，纯朴简洁，富有特色；也可以独立概括，这种企业精神往往用词

讲究，内涵深刻。企业精神是一种实践精神，不管怎样表述，只要能

够准确反映员工意识，激励员工士气即可。但有一点是最忌讳的，就

是试图在内容上面面俱到，好词堆砌，表达过长。应知道企业精神是

企业先进意识和精神风貌中的一个核心亮点。一般而言，企业精神的

表述以不超过10个字为宜。要让人觉得既明快又自然，既深刻又亲切,

易读，易懂，易记，朗朗上口，自然流畅。如日本电气公司“让一切

充满活力”，住友银行“保持传统，更有创新”等企业精神的表述都

是比较成功的范例。

2、表述方式

(1)目标表述式。以企业的奋斗目标作为企业精神，富有号召力,

让企业员工备受鼓舞，激发士气，调动积极性和创造性。如中国国际

航空公司的企业精神“永不休止地追求一流”。

(2)经验荟萃式。对企业的成功经验进行总结提炼，即将企业创

业与发展过程中久经磨砺而成的精神财富中最宝贵、最精华的经验提

炼出来，形成企业精神。这种企业精神既，继承了企业历史的精神财

富，又为企业未来的发展提供精神动力。

(3)特点整合式。以企业员工为主体，以企业经营管理为主线，

对企业各方面特点进行归纳、整合，提炼出本质，形成企业精神。如

北京邮政系统员工把“一封信，一颗心”奉为行业精神。

(4)传统继承式。以企业多年形成的优良传统为依据和核心，提

炼企业精神。如老字号同仁堂的“同修仁德，济世养生”，继承了历

史上的诚信传统，又注入了体现时代人文关怀的“仁爱”新内涵。

(5)人格升华式。以企业英雄人物、先进典型为代表，将其精神

品格和优秀事迹总结、升华为企业精神。如大庆油田的“铁人精神”，

王府井百货大楼的“一团火精神”。这种人格化的企业精神表述方法

亲切、形象、生动，企业员工容易接受。但必须注意，企业精神所依

托的英雄人物或先进典型必须有过硬的优秀事迹，为群众所公认、信

服，有着很高的知名度和美誉度，经得起时间考验。

(6)名人名言式。即以名人名言作为企业精神的内容，并赋予本

企业理念的内涵，如日本日产公司的企业精神是“品不良在于心不

正”；也有企业用《孙子兵法》中的“上下，同欲者胜”做企业精神。

(7)单一警句式。以反映企业特色、信念、追求的一两句话作为

企业精神，这是最常见的表述方式。如波音公司的“我们每个人都代

表公司”。

(8)复合多句式。以几组语句并列表述企业精神，或以一组语句

为主，几组语句为辅，综合表述企业精神。如北京松下彩色显像管有

限公司的企业精神是：“产业报国、光明正大、团结一致、奋发向上、

礼貌谦让、改革发展、服务奉献。”

3、命名方式

企业精神提炼出来后，还应该给其命名(有的企业精神十分简单

明了，不另外命名也是正常的)，命名的方式大致有以下几种：

(1)企业名称命名式。这种方法最普遍、最常见，一般以企业名

称的简称命名企业精神。如“宝钢精神”、“一汽精神”、“日立精

神”等。这种命名方式明确了企业精神的归属，不致让人搞混。有些

企业精神以企业名称命名，其名称本身就是企业精神内涵的浓缩。比

如全聚德精神，浓缩了“全而无缺，聚而不散，仁德至上”的内涵。

(2)产品商标命名式。如果企业产品的商标社会知名度较高，可

采用这种命名方式。有些企业的商标与企业名称是一致的。如“太阳

神精神”、“康佳精神”、“蜜蜂精神”等。

(3)形象比喻命名式。以形象生动的比喻方式表达企业精神。如

某燃料公司的“火炬精神”、纺织行业的“春蚕精神”、铁路系统的

“火车头精神”和“铺路石精神”等。这种命名方式能突出企业的行

业性质和属性，容易给人留下深刻的印象。

(4)内涵提炼命名式。将企业精神的内涵反复提炼，以其精髓命

名，如台湾统一企业的“三好一道”，即信誉好、品质好、服务好和

价格公道。这种命名法概括力强，能对企业精神的全部内涵做出直观

的提纲挈领式的提示。

(5)人名命名式。以企业创始人、英雄人物的姓名命名企业精神。

如鞍山钢铁公司的“孟泰精神”、日本松下电器公司的“松下精神”

等。

九、塑造鲜亮的企业形象

(-)企业形象的基础

企业形象是一种高层次、高品位的竞争手段。它的背后是质量、

信誉及良好的顾客满意度。如果没有质量、信誉及良好的顾客满意度

为基础，企业形象只能是无源之水和无本，之木；靠“包装”塑造出

来的企业形象，只能是金玉其外，败絮其中。

1、质量

质量是企业的生命，是企业形象的有形基础，也是企业产品形象

和服务形象的本质属性。只有在保证质量的前提下，企业所提供的产

品和服务才谈得上形象问题。质量是产品和服务进入市场的通行证。

需要指出的是，现代企业强调质量，不仅重视产品质量，更重视

服务质量。在市场日益繁荣、商品日益丰富的今天，服务的内涵和外

延空前地扩大了。传统的企业为了扩大经营，增加利润，往往是靠追

加资金、降低成本、添置新设施等手段，而现代企业的经营则更注重

“高附加值服务”。只有为顾客提供更多的“高附加值服务”，才能

赢得顾客的信赖与忠诚，在顾客心目中树立起代表着崇高价值的企业

形象。从现代市场观念来看，服务不仅成为一种特殊的商品，而且还

有着深厚的文化内涵，体现着“尊重人的价值，尊重人的需求”的现

代理念。

通常，当顾客接受企业的产品和服务时，就会在心目中对该企业

的“质量”形成一个基本的认识与评价，这种认识与评价，不管是好

是坏，都会不同程度地得到传播，其中对企业不好的认识与评价的传

播速度会更快，这就直接影响了企业的形象。因此，成功的企业深知,

质量是企业形象的生命，并极力谋求产品质量和服务质量的提高，进

而带动整个经营管理质量、环境质量的提高，不仅能够树立良好的企

业形象，而且也是更新企业形象的关键。

2、信誉

信誉是企业长期诚信经营的必然结果，也是企业各种具体形象的

综合反映。一个信誉良好的企业，必定视信用为生命，把践约守信作

为企业经营的基本信条，在销售产品和销售服务的同时，也在销售企

业的信誉，树立企业的知名度、美誉度和可信赖度。信誉构成企业形

象的无形基础。

提升企业信誉，方实企业形象的无形基础，企业就要在经营服务

和管理活动中，在公共关系活动中，取信于顾客，取信于合作者，取

信于社会公众。在企业内部，领导取信于员工；员工取信于企业。

3、顾客满意度

无论是企业的产品质量还是信誉，都是以满足顾客需求的程度来

衡量的。建立顾客满意的管理系统，显示以顾客利益为重的真诚，将

顾客满意所引发的对企业的信任和忠诚作为企业最重要的资产，这是

现代企业客户管理的基本理念。企业形象最终是由顾客评价的，企业

若没有顾客支持，就无好形象可言。所以企业的一切生产经营活动都

是为了最大限度地使顾客达到满意，即使再先进的技术、再优质的产

品，如果不能满足顾客的意愿，不为顾客所需要，这样的企业及其产

品也是无用的。可以说，使顾客满意是树立企业形象的根本目的和根

本出发点，从企业理念的确立，到领导者、员工素质的提升和作风的

改变，到产品、服务及经营管理质量的提高，到公共关系的开展，再

到环境的改善，均应以顾客为轴心，以顾客满意为目标。

综上所述，企业的质量和信誉构成了企业形象的有形基础和无形

基础，而这两个基础又是以顾客满意度为核心和灵魂的，所以塑造企

业形象的过程实质上是处理企业与顾客、企业与社会公众关系的过程。

可以这样说，塑造企业形象的基础，就是打好“群众”基础，就是要

赢得顾客的心，进而赢得社会公众的心，在日益激烈的市场竞争中，

唯有使顾客满意的企业才是不可战胜的。

（二）企业形象的塑造原则

塑造企业形象是科学，也是艺术。在实际运作中既要按照其内在

的规律办事，又需要创造性地工作。塑造企业形象实践中应坚持以下

三条原则。

1、差别化原则

塑造企业形象要突出个性，强调差别化。企业既要从实际出发，

又要坚持别具一格，勇于创新形象。具体来说，企业坚持差别化，要

突出国家或地区特色、行业文化特色和企业文化特色；企业要根据客

观需要，着力抓好突破口；企业要应用象征性标记，如商标、店徽等,

通过视觉识别设计，使企业特征易于传播，便于记忆，使企业形象深

入人心。

2、整体性原则

企业形象的塑造，涉及企业的方方面面。首先，企业形象与企业

价值观、企业精神和伦理道德密切相关，相互渗透，构成企业统一的

整体文化。企业形象是企业价值观、企业精神和伦理道德的外在表现,

而企业价值观、企业精神和伦理道德则是企业形象的精髓和灵魂，对

企业形象有着决定性的影响。因此，塑造企业形象，不能离开企业价

值观、企业精神和伦理道德的培育。其次，企业形象的塑造，有赖于

全体员工的共同努力。企业的整体形象是企业生产经营每一个环节具

体形象的凝结，员工优秀，必然给企业整体形象增辉。因此，塑造企

业形象绝不仅仅是领导者的事，而且是全员的事，更何况企业形象构

成要素中就包含“员工形象”。最后，企业形象的塑造必须与企业的

技术创新、经营创新、市场开发结合起来，与企业管理的改善结合起

来；同时，充分利用新闻媒体，做好宣传推广，才能收到较为理想的

效果。

3、战略性原则

塑造企业形象是企业对未来的投资，是一项长期的任务，需要企

业投入较大的精力和费用，花费很长的时间，需要有目标、有计划、

有步骤地实施。塑造企业形象，实际上包含着三种行为：挽救形象，

即扭转不良的企业形象；维护形象，即避免现实良好的企业形象受损;

更新形象，即根据客观形势的变化，及时改变形象定位，创造更受社

会欢迎的形象。对一个具体企业而言，在不同的发展阶段，上述三种

行为的侧重点虽不同，但都具有战略意义。不良的形象不能及时挽救,

任其自然发展下去，企业就会失去顾客，失去公众，失去市场；现实

良好的形象不注意随时精心维护，一旦受损，再想扭转，将会事倍功

半，其损失难以估量；现有形象不能随环境改变而及时更新，企业形

象就会落伍，时间长了就会被顾客和社会公众所遗忘。因此，企业必

须把塑造形象作为一项战略任务抓紧抓好，使企业形象经常处于良好

状态，常变常新，成为推动企业发展的特有力量。

十、企业形象——企业文化的外显形态

表面看来，企业形象是企业的一件“漂亮外衣”，不管企业内在

文化如何，只要善于包装，就可以做到“金玉其外”，在市场上传播

美名。实际上，经受市场长期考验的企业形象是包装不出来的。企业

形象作为企业文化的外显形态，既是企业文化的一个组成部分，又是

企业文化的载体。企业形象作为企业的无形资产，集中地表现在“文

化资本积累”的价值上。从一个成功企业的形象上，不仅可以感受到

该企业的文化，甚至可以感受到一个民族或国家的文化。随着经济全

球化和信息化时代的到来，企业经营资源的重点已经由物质资本转向

文化资本；在世界市场上的企业竞争本质上是文化的较量。企业形象

建设成为企业谋求生存的重大战略问题。

（一）企业形象的内涵与特征

1、企业形象的概念及内涵

解读企业形象的内涵，需先从了解形象的概念入手。形象一般是

指能够引起人们思想和感情活动的具体形状和姿态，进而说是人们对

于特定人和事物的一种认识和评价。这包括两层含义：形象是一种事

物具体的形状和姿态，是具体的、客观的；形象是事物具体形状和姿

态在人们心目中的感受，反映了人们的一种认识和评价，是抽象的、

主观的。形象是一个带有普遍意义的概念，无论是一个人、一个企业,

还是一个城市或一个国家，都存在着形象问题。确立形象的目的在于

识别，就是通过具体可感的视觉或行为表现，象征地显示一种价值和

意志在社会公众心目中引起思想和感情的反应，从而影响人们的行为

趋向。

企业形象是一个企业在顾客及社会公众心目中的总体印象，进而

说是顾客和社会公众（包括员工）对企业的整体认识与综合评价。

（1）企业形象是主客观的统一。从客观上讲，它反映的内容是企

业自身的特征和运营状况，是一种客观存在；从主观上看，它反映消

费者和社会公众（包括员工）对企业整体经营的认识和评价，属于观

念形态。企业形象所表达的是一种关系，即企业与消费者之间的关系、

企业与社会公众（包括员工）之间的关系。企业形象会影响消费者是

否购买该企业的产品和服务，社会公众是否关注和支持该企业的发展,

是否选择到该企业就职并愿意为该企业奉献等。良好的企业形象是企

业与社会共同塑造的。所以，企业在塑造形象过程中，既要充分展现

自己的个性，在众多企业中脱颖而出，又要注意满足消费者和社会公

众的心理需求和审美情趣，争取消费者和社会公众的认同。

（2）企业形象是具体和抽象的统一。说具体，企业形象是由企业

环境、产品、经营、服务、公共关系形象以及管理者、员工形象等具

体因素构成的；说抽象，企业形象不是上述因素的简单相加，反映着

企业一种整体的精神风貌，体现着企业具有远见性的经营意识和价值

观念。因此，企业形象是体现了哲学抽象的形象。良好企业形象的形

成非一朝一夕之功。

(3)企业形象可分为内在形象和外在形象。内在形象是企业在员

工心目中的形象，它在很大程度上左右着员工对自己工作的选择以及

他对所从事工作的态度。企业内在形象好坏是通过企业凝聚力、向心

力和吸引力大小反映出来的。外在形象是企业在外部公众和消费者心

目中的形象，它表示企业对外的知名度、美誉度及外部公众和消费者

对企业的信赖度和忠诚度。内在形象和外在形象是相辅相成的关系，

良好的企业形象是二者完美结合的产物。研究企业形象时多以外部形

象为主。

2、企业形象的特征

(1)整体性。企业形象包含的内容范围相当广，从物到人、从产

品到服务、从经营到管理、从硬件到软件，无所不及，具有多方位、

多角度、多层面、多因素的特点，它是一个复杂的系统。

(2)对象性。企业形象在不同的社会公众对象中有不同的理解和

认识。企业要与方方面面的社会公众打交道，而公众自身的需要、动

机、兴趣、爱好、价值观、文化素质等千差万别，导致他们在对企业

形象的认识途径、认识方法上会有所不同。企业所作的主观努力与社

会公众评价在大多数情况下是一致的，但也有不尽一致甚至矛盾的时

候。因此，在塑造企业形象的过程中，企业要研究社会公众一般与个

别的兴趣、爱好、需求等，尽可能取得社会公众广泛的认同。

(3)效用性。企业形象代表着企业的信誉、产品的质量、人员的

素质、管理的效率、股票的价值等，是企业重要的战略资源，是企业

的无形资产，同时也是一种生产力。一个名牌企业的形象价值有时高

得令人难以置信，但却是真实存在的；而平庸的、不良的企业形象，

则得不到社会公众的支持，尤其得不到顾客的青睐，其价值在市场上

一文不值，甚至是负值。因此，企业形象的塑造和建设是关系企业生

存和发展的百年大计。

(4)稳定性。企业形象一旦在社会公众心目中形成某种心理定势

后，一般很难改变，即俗话说的“先入为主”，表现出相对稳定的特

征。即使企业某些方面发生一些变化，如果信息刺激较弱，也不会引

起公众的足够重视。当然，稳定性并不意味着一成不变，只要企业变

化的信息刺激足够大，且这些变化又正是公众所关注的，那么公众对

企业的态度和评价就会发生改变。

(二)企业形象的功能

良好的企业形象作为企业的无形财富，在企业文化体系中具有重

要的功能。

1、赢得社会公众支持

良好的企业形象，使企业为社会所做的贡献被公众所肯定。社会

公众一旦对企业产生信任感，就会发自内心地给予企业以厚爱与支持,

使企业的生产经营活动得以顺利进行。

2、创造消费信心

良好的企业形象，引导消费者认识企业、光顾企业、忠诚企业，

争取消费者的青睐，创造消费信心，在市场占有率的争夺中获得消费

者更多的选票。

3、增强筹资能力

良好的企业形象，使企业在较短的时间内积聚资本，扩大经营规

模，提高市场开拓能力和抗风险的能力，增强发展后劲。

4、稳定供应链

良好的企业形象，可以吸引更多的合作伙伴，使企业建立稳定可

靠的经销渠道，为建立稳定的供应链奠定信用基础。

5、形成凝聚力

良好的企业形象，使全体员工产生与企业荣辱与共的思想，赋予

企业员工自豪感和自信心，从而自觉把自己的命运同企业命运联系起

来，产生强烈的责任心，形成强大的企业凝聚力。

6、广纳贤才

良好的企业形象，会像磁石一样产生人才磁场，吸引优秀人才的

流入，增强企业人才优势，形成企业人才高地。

7、强化核心竞争力

因为企业形象中包含的品牌价值可以作为无形资产进行评估，知

名品牌的市场价值远远超过它的营业额或有形资产，使企业展示出雄

厚的经济实力和核心竞争力。

十一、企业文化的研究与探索

进入21世纪以来，随着企业生存与发展环境的变化以及相关理论

的发展，可以预见，企业文化理论研究将更加繁荣，作为一门科学将

趋于成熟；企业文化实践将更为活跃，并将成为企业竞争制胜的第一

利器。

（一）企业文化理论研究趋势

中国企业文化的理论研究，经历了30余年时间，取得了不少有价

值的成果。当然，也还存在不少问题有待进一步探索，如对企业文化

的界定及其基本理论的理解，还有一些不同看法；企业文化的实践模

式有待深入研究；对企业文化的中国特色还需要在广泛实践的基础上

进行提炼和总结等。这些问题的存在，激励一大批理论工作者和企业

家投身于企业文化研究的行列，而且正朝着如何建立有中国特色的企

业文化理论方向发展。

近年来，企业文化理论研究进入了一个崭新的阶段，中国企业文

化学大厦的建设进程加快。企业文化理论研究出现以下一些新的趋势。

1、研究基点突破

企业文化理论研究突破了“企业是经济组织”这样一个单一基点,

不但把企业看作一个通过向市场提供有效的产品与服务，以收抵支取

得盈利的经济组织，是物质财富的创造者。而且从一个全新视野，把

企业视为一个生命体，视为一个如人一样有灵魂、有情感、有理想，

追求快乐、创造幸福的生命体。这样，赋予企业物质与精神双重性质,

使企业文化研究找到一个新的基点。

从两个基点研究企业文化，开阔了人们的研究视野，有关企业生

命周期、企业文化基因、企业文化生态等新的理论将会有更多成果问

世。

2、研究领域拓宽

企业文化理论研究将进一步突破狭义的企业文化范畴，从单纯的

管理领域延伸至技术开发、生产、营销和服务领域，形成一种综合的

“文化力”研究，也就是从“文化力”这一更大的视野研究文化与经

济的互动关系，研究企业与社会的互动关系。企业文化学与涉及企业

管理的各种实用学科，如企业战略管理、投资管理、人力资源管理、

技术管理、市场营销、公共关系、客户管理、服务管理、品牌管理、

实用产品美学、形象设计、组织设计等学科的联系越来越紧密。一方

面，企业文化学对这些学科发展的导向作用越来越明显；另一方面，

企业文化学也在与这些实用科学的相互融合与渗透中不断得到丰富和

发展。特别明显的趋势是，企业文化的人本化和市场化两个方向相互

结合，互动发展。

3、研究参照系扩大

企业文化学的研究不仅注重把握时代脉搏，从时代精神中吸收营

养，而且注重传统文化，如儒家、道家、法家文化对企业文化形成和

发展的影响，注重中国共产党的思想路线和优良作风对企业文化形成

和发展的影响，注重计划经济体制和管理方式对企业文化形成和发展

的影响，以此找到中国企业文化生长的基点和价值源泉，剔除制约优

秀企业文化形成的种种障碍。不仅如此，未来的企业文化研究将更加

注重各国之间的比较研究，如为什么日本、韩国、新加坡等国企业较

好地应用了儒家文化，创造了20世纪60年代到80年代的经济神话？

为什么20世纪90年代开始美国企业又“战胜”日本、韩国等国企业,

连续十几年高速增长？美国的企业文化中又是什么样的基因在起作用？

中国企业能够从美、日、欧等国企业的不同发展模式中借鉴哪些经验?

企业文化研究通过回答这些问题，将从更大的参照系上，吸收世界各

国各民族的文化精华，尤其是西方国家在科技革命和市场经济充分发

育过程中滋生的文化精华。企业文化研究将会出现继承与创新并存，

中西文化交融互补的局面。

4、研究内容深化

企业文化理论研究的重点将从目前更多地回答“是什么”、“为

什么”向更深层次发展。如对企业文化本质的研究，在倡导以人为本,

并说明为什么要坚持以人为本的基础上，进一步研究实现以人为本的

途径。在企业中，如何尊重和保护人的尊严和生命价值，开发人的知

识和能力价值，创造人的自我价值和企业整体价值有机结合的新模式,

以及如何解决好以人为本、全员参与管理与强调等级、服从、忠诚理

念和专家决策的关系。面对市场，如何做到以客户为本，尊重与保护

客户的价值，处理好企业利润与客户价值的关系。面对投资者，面对

社会，企业如何真正把“大写的人”写好，在处理各种错综复杂的关

系时，体现人本和人性化，在这些方面具有很大的研究空间。又如，

对企业文化规律的研究，不仅要进行简单的阶段描述，而且要在大量

实证分析的基础之上，回答企业文化是否有生命周期，如果有，受什

么因素影响，一个企业如何克服企业文化周期的限制，传承、改造、

变革、创新企业文化，如何突破体制束缚实现企业文化转型，使企业

进入健康成长的轨道。再如，对企业文化与企业发展、企业效益关系

的研究以及企业文化投入与产出关系的研究也将有所突破，美国人约

翰•科特和詹姆斯・赫斯克特写了《企业文化与经营业绩》一书，初

步奠定了这方面的研究基础，但下一步可能要完全打开企业文化是如

何促进生产力发展这一神秘的“黑箱”，从而为企业文化管理提供更

具可操作性的方法和技巧。与此相关联，有关企业文化评价模式与方

法的科学研究有望向实战方向迈进关键一步，有望提出企业文化贡献

率的模型。还如，不同类型（如不同行业、不同所有制、不同，历史、

不同经营状况等）的企业，其企业文化管理的重点和方法是什么等，

未来的企业文「化研究都要对此作出科学的解释和说明。

（二）实践发展趋势

30多年来，企业文化管理在中国经历了一个由不自觉到比较自觉、

由片面到全面、由肤浅到深刻的过程。现在，企业文化管理已经成为

现代管理的一股潮流，成为成功企业的一种标志，成为推动企业提高

管理素质、提升形象、提高竞争力的途径。但也必须看到，在中国，

企业文化管理的普及率还不是很高，目前主要集中在绩优企业和规模

较大的企业，效益不佳和规模不大的企业还没有对企业文化管理引起

高度重视；即使在企业文化管理已经起步的企业，有些认识与实践也

未能到位，或把企业文化作为一种漂亮的标签和装饰品，或仅局限于

表面层次的文化活动，或仅局限于狭义的思想工作领域，未能把握企

业文化的本质，从根本上改造和创新企业文化，从更广泛的意义上发

挥企业文化的整体功能。真正搞得好的企业，像海尔、联想、同仁堂

等只是少数。

在今后一二十年里，企业文化理论将对企业产生更大的诱惑力和

吸引力，作为一种新的管理方式一一企业文化管理将得到企业更为广

泛的认同，理论与实践的结合将更为紧密，企业文化管理将走出误区,

步入一种健康发展的轨道。

展望未来，企业文化实践将出现以下明显趋势。

1、企业文化战略成为企业发展战略的内核

企业文化战略成为企业发展战略的重要组成部分，并且是核心部

分。企业文化管理不再只是企业内部宣传部门或至多是党委系统的事,

不再只是调动员工积极性的一种手段。发展的趋势是，企业文化将与

企业的经营活动和管理创新更加密切地结合起来；成为企业整个决策

层主抓、全员参与的战略课题。企业文化管理得好坏，不光影响员工

的士气和精神，而且决定企业的决策行为，制约企业的发展方向，影

响整个组织的效率，也就是说企业文化对企业兴衰所起的作用越来越

显著。因此，优秀的企业在制定企业发展战略时，首先要制定企业文

化战略，明确自身的使命、愿景、价值观和经营理念，以此指导企业

投资战略、营销战略以及人才战略、管理战略的制定。

2、企业家的文化创新作用日益突出

企业家是企业文化的倡导者、培育者和示范者，是企业文化管理

的旗手。因此，企业家在企业文化管理，尤其是在企业文化创新活动

中具有举足轻重的作用。在旧体制下，企业家是准官员，频繁更换，

在企业文化管理中的作用不明显；随着市场经济的充分发育，企业家

阶层成为最稀有的市场资源和市场主角，成为决定企业成败的主角。

他们将以自己强烈的创新精神和冒险精神影响企业文化，以他们卓越

的工作精神和作风感染企业文化，尤其是凭着他们对企业、市场的深

刻理解，引导企业文化的健康发展。因此，可以预见，中国企业家阶

层的形成和企业家精神的成长，将成为推动中国企业文化管理的关键

因素之一。

3、企业文化由一元化发展为多样化

企业文化的多样化并非多元化，多样化的企业文化是指围绕核心

价值观形成的众星捧月式的多彩文化，即有活力的企业文化生态。在

这样的文化生态体系中，个性得到张扬，个人价值观受到重视。工业

社会的传统企业，企业文化强调一元化，即倡导一种被共同认可的统

一价值观，对于这种统一价值观以外的个人追求、期望、理想往往不

予认同，甚至排斥。这是与传统社会的等级制度和标准化作业方式分

不开的。随着科学技术的发展和人的主体意识的不断觉醒，生产方式

和作业方式的改变，一元化的企业文化逐渐发展为多样化的企业文化,

即企业在倡导主导价值观的同时，具有“多样化的容忍”，充分尊重

个人的理想、意愿，发展个性，为个人价值实现创造条件。这种以主

导价值观为基础和主流的多样化的企业文化，成为未来企业文化的主

要特征。也正是因为有了这种多样化的企业文化，才能使企业充满生

机和活力，才能使企业文化保持持久的活力。

4、企业文化的独特性日益突出

在企业文化管理中，人们在关注反映市场经济规律、社会大生产

规律、人类一般心理及行为规律的共性文化的同时，更加关注个性。

因为个性文化鲜亮、耀眼，是企业文化的精华所在，也是企业的活力

源泉所在。这种日益突出的企业文化个性，表现为企业的差别化战略。

传统企业，尤其是国有企业，不够重视文化个性的培养。如企业精神

的表述，不管是什么企业，均为团结、进取、开拓、创新等词汇的组

合与堆积。由于缺乏独特性，因此渗透性和感召力不强，更谈不到有

魅力。现代企业文化管理把行业特点、市场特点、企业经营管理特点、

企业优良传统、企业成功经验，以及员工的理想和希望、企业家的人

格风范、企业的未来发展目标等熔为一炉，确定企业理念体系，通过

特色的语言表述，把企业文化的个性固化下来。突出个性化不单纯是

为了装点门面、便于传播，更重要的是通过培植个性文化来强化企业

的差别化战略，继而形成企业的核心竞争力。因为企业的差别化决定

企业经营管理活动以及提供给市场的产品与服务的特色，决定企业与

社会的交往方式，决定企业整体形象。这种差别化战略具有不可模仿

性。可以预见的是，经过企业的不，懈努力，反映不同特色、不同风

采的企业文化模式将大量涌现，企业因为形成了差别化战略，核心竞

争力将会大大提高。

5、母子公司文化共建模式逐步形成

企业规模的大小与企业文化管理的复杂性成正比。有些大企业，

不仅人数多，组织层次多，经营多元化，面对的市场也非常复杂，是

一种复合型集团公司。这类企业的文化建设就很复杂，具有特定的模

式一一母子公司共建文化模式。目前，中国多数企业集团公司贯彻国

务院国资委《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，纷纷制

定企业文化发展规划，大张旗鼓地开展企业文化管理。有些全国性集

团公司在进行企业文化管理，设计全集团文化理念和行为规范时，试

图让集团几万人乃至几十万人奉行一套文化理念和行为规范，强调集

团文化的同一性、权威性和导向性。实践证明这种想法或做法有失偏

颇。

全国性集团公司应有四根纽带，即资本纽带、权力纽带、业务纽

带和文化纽带，来维系所属企业，以保持集团的整体性；其中文化纽

带最有韧性、最持久，是不可或缺的，是集团公司的精神纽带。只有

强有力的文化，才能使集团形成价值共同体。集团公司在企业文化管

理中，其文化管理的内容应具有总体规定性、导向性和包容性，主要

在企业使命、基本价值观和企业哲学层面有统一规范要求，但不能包

揽一切，不能完全替代所属公司的文化建设；所属公司的文化应具有

服从性，不能离开集团公司文化的主线，同时在经营管理理念、工作

作风和精神风貌等方面要有创新性和多样性。目前，一批大集团公司

正在对母子公司文化共建模式进行积极的探索，既注重集团公司层面

的文化建设，又允许下一个层次企业结合自己的业务经营特点，有所

创新和创造。尤其有些在体制改革和资产重组中诞生的大集团公司，

充分尊重所属公司的历史，鼓励其考虑行业差别、文化特色以及不同

的领导风格和员工素质，在企业文化管理中，发挥优势，张扬个性，

努力使集团公司文化成为一种有一个主旋律，百花齐放、争奇斗艳的

百花园。经过今后若干年的努力，伴随着集团公司产权制度改革的深

化和治理结构的完善，母子公司文化共建模式会更加成熟，集团文化

会更有活力和生命力。

6、品牌培育成为企业文化管理的最高表现形式

品牌是一个企业理想追求的制高点，拥有优秀品牌就意味着拥有

实力，拥有市场，拥有利润，拥有长期的竞争力。因此，不少企业家

把自己一生的追求与梦想都集中在一种品牌上。品牌具有很高的文化

含量，或者说品牌就是一种文化的象征。未来的企业，特别是致